Reinventa el área de Recursos Humanos para mejorar el bienestar y el rendimiento de tu empresa

Hoy en día, las exigencias del trabajo suponen un alto precio para el bienestar de los colaboradores, que se esfuerzan por hacer frente al rápido ritmo del cambio tecnológico. Pero también a la interrupción repentina de la incertidumbre y la volatilidad en todos los mercados mundiales.

Aproximadamente la mitad de los trabajadores de Estados Unidos sufre agotamiento laboral.¹ El 76% considera que el estrés laboral afecta negativamente a sus relaciones personales.²

Tu empresa estará obligada a cuidar de la salud mental de los colaboradores

El estrés excesivo en el trabajo es responsable de 190 mill millones de dólares en costes sanitarios cada año, además de cientos de miles de muertes innecesarias.³ Y en los últimos tres años, los factores de estrés y las perturbaciones de la pandemia del COVID-19 han convertido una tormenta creciente en un tornado en toda regla. Y han hecho del bienestar de los empleados una prioridad urgente para muchos líderes empresariales.

La buena noticia para las organizaciones que quieren que sus colaboradores prosperen es que la ciencia del comportamiento ha aportado nuevos conocimientos y estrategias. Pero para que los directivos puedan aprovechar al máximo, muchas organizaciones tendrán que reconsiderar las funciones de Recursos Humanos y Beneficios. Mismas que, en algunos casos, todavía arrastran el legado de una era industrial pasada.

¿Cuál es el reto para ambas áreas?

Uno de los retos a los que se enfrentan las organizaciones es estructural. Las dos funciones de Recursos Humanos, Beneficios y Aprendizaje y Desarrollo evolucionaron a partir de dos tradiciones históricas distintas.

Mostraremos por qué creemos que esta estructura dual dificulta que las empresas aborden la prosperidad de forma holística y por qué cada enfoque es insuficiente por sí solo. También examinaremos otros obstáculos organizativos para prosperar, antes de ofrecer soluciones.

Ayudar a los que sufren: La tradición de la asistencia social que busca el bienestar

A finales del siglo XIX y principios del XX, las duras condiciones del trabajo en las fábricas industriales provocaron un fuerte aumento del alcoholismo y otros males sociales relacionados.

Empresarios como Henry Heinz (fundador de la empresa de condimentos del mismo nombre) veían a sus empleados como pupilos a su cargo. Él trataba de ayudarles y protegerles; la función de Recursos Humanos que surgió de esta tradición paternalista recibe hoy el nombre de Beneficios.

Un Vicepresidente de Beneficios suele depender del Director de Recursos Humanos (CHRO) de la empresa, que a su vez depende del Consejero Delegado.

Históricamente, ha habido dos tipos de servicios administrados por el equipo de Beneficios que son los más relevantes para el bienestar emocional de los colaboradores.

Los planes de salud y el programa de asistencia al trabajador (EAP)

Este último surgió de los programas de sobriedad, pero llegó a abarcar el apoyo organizativo para un círculo cada vez más amplio de males psicológicos más allá del abuso de sustancias. Los EAP modernos ofrecen asesoramiento para la depresión, la ansiedad, la crianza de los hijos, los problemas de pareja y la violencia laboral.

El 98% de las grandes empresas ofrecen a sus empleados acceso a un PAE, que suele incluir asesoramiento gratuito y derivaciones a servicios de salud mental.⁴

La toxicidad en el lugar de trabajo no es solo un problema de salud mental

A pesar de su amplia disponibilidad, los EAP están lamentablemente infrautilizados, ya que sólo los utiliza el 4% de los trabajadores.⁵ Concebidos originalmente como servicios privados y confidenciales que se utilizaban en la sombra, los EAP siguen teniendo un estigma demasiado fuerte. Aunado a ello, los colaboradores temen ser juzgados o incluso sancionados por acceder a servicios de salud mental a través de su empresa.

Los equipos de prestaciones también ofrecen al equipo acceso a prestaciones de salud mental

Los trastornos mentales lo bastante graves se derivan desde el EAP a un terapeuta o psiquiatra del plan. La asistencia sanitaria clínica representa la mayor parte del gasto de una empresa en salud mental. Los seguros cubren la terapia, la psiquiatría, el tratamiento psiquiátrico hospitalario y los psicofármacos. Muchos PAE están integrados en el plan de salud y son administrados por la misma empresa matriz.

Todo esto significa que los trabajadores han llegado a considerar los PAE y las prestaciones de salud mental como programas para personas que ya están en bastante mal estado.

Los colaboradores agradecen tener acceso a estos servicios, pero tienden a interpretar cualquier oferta de la empresa etiquetada como “salud mental” como un eufemismo de enfermedad mental. Como resultado, a pesar de los esfuerzos inmensamente creativos y comprometidos, puede resultar difícil para los equipos de Beneficios cambiar la percepción de los empleados de esos centros.

Aprendizaje y desarrollo: Perfeccionar a los capaces para su bienestar

La historia de la función de Aprendizaje y Desarrollo, como la de los Beneficios, comienza con la Revolución Industrial. Antes de eso, los trabajadores aprendían sus oficios en el puesto de trabajo o en aprendizajes individuales. Pero con la industrialización, las fábricas necesitaban mantener un ritmo de producción sin precedentes y empezaron a ofrecer formación a grupos más grandes.

La necesidad de incorporar a un gran número de personas de forma rápida y eficaz encajaba con los principios de la gestión científica popularizados por el ingeniero mecánico Frederick Winslow Taylor.

Las máquinas ya habían aumentado enormemente la eficiencia de la producción; el siguiente paso lógico era aumentar la eficiencia de los seres humanos que manejaban las máquinas.

A través del estudio empírico, se podrían desarrollar las mejores prácticas para reducir el esfuerzo desperdiciado y maximizar la productividad. Las ideas de Taylor se transformaron gradualmente en algunas de las funciones propias del moderno equipo de Aprendizaje y Desarrollo de Recursos Humanos. El vicepresidente o vicepresidenta de esa área suele depender del CHRO y es un homólogo del vicepresidente de Beneficios.

El infortunio del área de aprendizaje es que prioriza a las máquinas

Dada la formación profesional de Taylor, no es sorprendente, aunque sí desafortunado, que sus métodos fueran de naturaleza mecánica. Priorizaba los hallazgos de la ingeniería industrial, la gestión de procesos empresariales y la logística sobre los de la ciencia psicológica.

Al tratar a las personas como un tipo de máquina, Taylor ignoraba los aspectos profundamente humanos del trabajo. A pesar de sus defectos, su sistema ha sido influyente durante décadas, con consecuencias duraderas. Gran parte de la formación empresarial actual sigue ignorando cómo aprenden y cambian realmente los seres humanos.

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Los humanos ante la máquina, nuevos pensadores que cambiaron la forma de pensar de Taylor

Por ejemplo, ya en tiempos de Taylor, el psicólogo Hermann Ebbinghaus había demostrado que, sin repetición, olvidamos casi todo lo que nos enseñan de una sola vez: hasta el 90% al cabo del mes. Pero la mayoría de las sesiones de formación empresarial se imparten como largas sesiones únicas.

Además, sabemos que no hay dos alumnos iguales, en cuanto a sus puntos fuertes, sus niveles de motivación y sus fondos de conocimiento. Sin embargo, la mayor parte de la adopta un enfoque único que aburrirá a algunos, pasará por alto a otros o no inspirará a la mayoría.

Michael Beer, profesor de la Harvard Business School, ha acuñado la expresión “el gran robo de la formación” para describir la enorme cantidad de gasto empresarial que se malgasta en formación que no funciona.

Hasta el 90% de las iniciativas de aprendizaje corporativo adolecen de estos defectos de diseño, que minimizan su eficacia. Las empresas de los países del G20 gastan anualmente unos 400 mil millones de dólares en estos programas.⁶

Los retos de un enfoque inconexo del crecimiento de los colaboradores

En muchos departamentos de Recursos Humanos modernos, las funciones de Beneficios y Aprendizaje y Desarrollo existen como subunidades parcial o totalmente aisladas. Una centrada en la salud del colaborador y la otra en el rendimiento.

Pero en los actuales lugares de trabajo de alta presión, nuestro bienestar emocional y las necesidades de desarrollo profesional están íntimamente entrelazados. Mientras luchamos contra una incertidumbre extraordinaria, las habilidades necesarias para gestionar el estrés son las mismas que permiten un crecimiento profesional sostenible.

El profesional moderno no puede tener éxito en el liderazgo sin regulación emocional, por ejemplo, del mismo modo que no puede vencer la ansiedad sin abordar las turbulencias de su carrera. Y, sin embargo, muchos de los problemas que se manifiestan con más fuerza, como el agotamiento se sitúan directamente en los márgenes de dos funciones separadas.

Los directivos con visión de futuro de las áreas de Beneficios y Aprendizaje y Desarrollo, incluidos muchos con los que tenemos el privilegio de habernos asociado. Dependen de los CHRO, que también entienden esta dinámica y modelan la colaboración en la cima.

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Mientras Aprendizaje y Desarrollo y Beneficios estén aislados, la empresa podría no crecer

En muchas empresas, sin embargo, el aislamiento de Beneficios y Aprendizaje y Desarrollo sigue siendo un desafío significativo para un enfoque holístico para prosperar.⁷

En 2017, una de nuestras autoras (Gabriella) investigó esta brecha en algunas de las empresas más grandes de Estados Unidos. Su objetivo era entender cómo pensaba cada departamento sobre el apoyo de su trabajo con el del otro. Las respuestas fueron difíciles de obtener, porque a menudo estos homólogos funcionales sabían muy poco sobre el equipo del otro.

En ocasiones, esta división puede incluso producir territorialidad. Por ejemplo, hoy en día todos los EAP incluyen algún tipo de asesoramiento sobre el estrés. Además, algunos equipos de Beneficios invierten en soluciones independientes de gestión del estrés o formación en resiliencia.

Esto tiene sentido, porque las personas con problemas de salud mental suelen tener dificultades para hacer frente al estrés y suelen tener poca resiliencia. También sabemos que fomentar la resiliencia es bueno para la productividad y la retención, y que los directivos y líderes influyen desproporcionadamente en el bienestar de sus equipos.

Por estas razones, tiene igual sentido que los directivos reciban formación adicional en este ámbito, un tipo de formación de gestión que se integraría en la formación y el desarrollo.

Pandemia, el enemigo íntimo del desarrollo de los colaboradores

Poco antes de la pandemia, el equipo de Aprendizaje y Desarrollo de una empresa Fortune 100 presentó a su CHRO una propuesta de formación en resiliencia para los líderes. Cuando el equipo de Beneficios se enteró, le recordó al CHRO que ya habían puesto en marcha un programa de resiliencia para reducir el estrés.

En lugar de reunir a todo el mundo, el CHRO dejó pasar la idea, con el resultado de que los líderes no tuvieron acceso al programa más sólido. En retrospectiva, no habría habido mejor momento para trabajar en el desarrollo de la capacidad de liderazgo. Eso para ayudar a sus equipos a superar la adversidad.

Un aspecto positivo de la pandemia de COVID-19 que observamos fue el aumento de la colaboración entre los distintos departamentos de Recursos Humanos. La pandemia desencadenó un maremoto de necesidades psicológicas para los trabajadores y sus familias. Eso hizo que los equipos de Recursos Humanos de todo el mundo se apresuraran a ayudar, a menudo sacrificando sus fines de semana al servicio de sus plantillas.

Por primera vez, nos encontramos en videollamadas con el vicepresidente de Beneficios y el vicepresidente de I+D al mismo tiempo. En la trinchera de COVID-19, manteniendo la línea contra el caos emocional, sus equipos habían encontrado el uno en el otro unos aliados muy necesarios. Este caos era competencia de Aprendizaje y Desarrollo, porque afectaba al rendimiento de todos los empleados, pero también era competencia de Beneficios, porque conllevaba profundos riesgos psicológicos.

Los nuevos retos de colaborar que se generaron en pandemia

Sin embargo, en este clima surgieron nuevos retos para la colaboración. Los equipos de Beneficios y los de Aprendizaje y Desarrollo tienen diferentes métricas de éxito que se corresponden con sus responsabilidades organizativas.

Se espera que los equipos de beneficios gestionen con rigor el gasto sanitario y a menudo contratan a actuarios por este motivo. Desde su perspectiva, un programa relacionado con la prosperidad es eficaz si disminuye el número de personas que necesitan ver a terapeutas o psiquiatras.

Los departamentos de I+D, por el contrario, ni siquiera tienen acceso a los registros de facturación de la asistencia sanitaria, por no hablar de su seguimiento. Las métricas que más importan a Aprendizaje y Desarrollo son la productividad, la innovación y la retención de colaboradores.

Tensión creativa, un sentimiento incómodo que resulta beneficioso para el bienestar laboral

Idealmente, esta divergencia debería producir una tensión creativa que diera lugar a un diseño más holístico. Uno puede imaginarse al vicepresidente de Beneficios y al vicepresidente de Aprendizaje y Desarrollo juntando sus cabezas para codiseñar y copatrocinar soluciones que logren los objetivos de ambos equipos.

Tres formas en que los líderes pueden abordar el estrés de sus colaboradores

Las ofertas prósperas pueden, de hecho, mejorar tanto el gasto sanitario como las métricas de rendimiento. Pero sólo si están diseñadas para ello desde el principio. Por desgracia, en la práctica, suele ser más rápido y sencillo que los dos equipos resuelvan sus divergencias. Eso al elegir una u otra función para que asuma el liderazgo de una iniciativa concreta.

Cualquiera que sea el grupo que acabe financiando un programa determinado, dominará naturalmente su diseño y las métricas de éxito. Cuando privilegiamos un tipo de resultado sobre el otro, el enfoque del programa se estrecha junto con los beneficios para la organización.

Una organización proactiva para buscar el bien de sus equipos

Tanto los PAE como los programas de formación corporativa representan respuestas post hoc a necesidades ya urgentes. Esta postura reactiva se deriva de su legado.

Sin embargo, con diferencia, el tipo de intervención más eficaz es evitar que las personas desarrollen comportamientos problemáticos en primer lugar, lo que se conoce como prevención primaria. Este enfoque es el que mejor funciona y el que menos cuesta, siempre que tengamos el valor de actuar ahora, basándonos en resultados futuros muy probables.

Los directivos de las empresas deben ir siempre varios pasos por delante en lo que respecta al capital humano. Deben comprender cómo afectarán los cambios venideros a su plantilla, identificando las habilidades que calmarán las turbulencias y formando a su personal en consecuencia.

Ámbito de la salud física

En el ámbito de la salud física, los equipos de prestaciones lideran el pensamiento de futuro. Trabajan para garantizar que los planes de salud cubran todos los servicios de atención preventiva recomendados por el gobierno, como las vacunas. Recurren a expertos y directores médicos para que les orienten sobre las últimas tendencias en prevención y promoción de la salud.

Abogan por ofertas como la inscripción en gimnasios para ayudar a los colaboradores a evitar enfermedades cardiacas, o el entrenamiento para dejar de fumar para prevenir el cáncer de pulmón. De este modo, alargan la vida de los empleados y reducen los costes de la atención sanitaria, tanto para las personas como para las empresas.

Ámbito de la prosperidad psicológica

En el ámbito de la prosperidad psicológica, el enfoque de la prevención primaria suele ser más débil y difícil de conseguir. ¿Por qué debería ser así?

La respuesta es polifacética. Ya hemos visto una parte: La perspectiva holística necesaria para permitir una postura proactiva se ve desafiada por la división entre la gestión de los costes de la enfermedad (Beneficios) y la gestión de las métricas del crecimiento (Aprendizaje y Desarrollo).

Dividir la remediación y el crecimiento puede perjudicar a ambos y dificultar la concentración en el desarrollo de las competencias básicas que los unen.

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Creencias más arraigadas sobre la psicología humana, un mal presente que sufren los colaboradores y que los aleja del bienestar

Un segundo obstáculo a la aplicación de la prevención primaria se deriva de creencias más arraigadas sobre la psicología humana. Todavía hay un puñado de líderes empresariales influyentes que no consideran que el bienestar psicológico de los trabajadores sea su responsabilidad.

Tal vez ascendieron en empresas que carecían de una cultura de apoyo a los colaboradores. Incluso si, en cierto nivel, reconocen que los trabajadores prósperos rinden más, puede que no vean una razón para cambiar las cosas. Algunos señalan las bajas cifras de utilización del PAE como prueba de que el equipo no quiere esa ayuda.

Demostrar la rentabilidad de la inversión en programas de prevención

En tercer lugar, existe el considerable reto de demostrar la rentabilidad de la inversión en programas de prevención para el bienestar psicológico. Cualquier programa de Recursos Humanos requiere un presupuesto, y las partidas importantes, como el coaching para la resiliencia o la formación para la innovación.

Los directores financieros hablan el idioma de la eficiencia: Al considerar una inversión de este tipo, quieren saber qué ahorro de costes u otro tipo de eficiencia se obtendrá.

Prosperar no es una venta de eficiencia; es una venta de eficacia. Las soluciones eficientes producen el mismo resultado más rápidamente, con un desperdicio mínimo. Las soluciones eficaces nos llevan a los mejores resultados, y punto.

Dotar a los empleados de habilidades como la compenetración rápida o la prospección evita los malos resultados al tiempo que mejora el rendimiento y la retención. Ver claramente la cadena de causalidad requiere modelos estadísticos de regresión y un buen conocimiento de la epidemiología de las enfermedades mentales. No se parece en nada al caso empresarial estándar. Es complejo y, por esa razón, se descarta fácilmente como demasiado confuso para merecer una inversión.

Dolor a corto plazo para ganar bienestar a largo plazo

Prosperar también lleva tiempo. La dirección de una empresa centrada en las ganancias a corto plazo no se entusiasmará con la idea de pagar por prosperar. El cortoplacismo es enemigo de la prosperidad en el lugar de trabajo y, por tanto, también del rendimiento, la productividad y el éxito sostenible. Pero las ganancias de productividad a largo plazo derivadas de la prosperidad de los colaboradores amortizarán la inversión con creces.

Una de las grandes ironías, por supuesto, es que las empresas ya gastan una tonelada de dinero en programas que no son ni eficientes ni eficaces, y sin embargo reciben financiación de todos modos.

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Este nivel de inversión sugiere que la mayoría de las empresas creen que deberían estar haciendo algo. Esa es la buena noticia. Pero los actores clave implicados en la aprobación de grandes inversiones no suelen tener la experiencia necesaria para determinar qué ofertas moverán la aguja.

No es fácil distinguir entre lo que realmente se basa en pruebas y lo que sólo suena bien sobre el papel. La inclinación natural de un inexperto es financiar la opción más barata con la lista más larga de características. En ausencia de la capacidad de sopesar el rendimiento y el impacto en el bienestar, las campanas y silbatos a menudo sustituyen al valor.

Aprendiendo de la ansiedad de automatización del pasado

Esto nos lleva al cuarto y último obstáculo para el enfoque proactivo de la prosperidad de los colaboradores, que es la aprensión a traducir la investigación de las ciencias del comportamiento a la práctica.

¿Sabemos realmente lo suficiente para tener una idea de qué habilidades psicológicas serán más vitales para el éxito tanto hoy como en el futuro, y también para reducir el riesgo de enfermedad psicológica? ¿Es la ciencia lo bastante precisa para orientar la inversión?

¡Lleva la psicología a la práctica para brindar más beneficios!

Creemos que la respuesta a estas preguntas es un rotundo sí. Contamos con más de 30 años de datos que documentan la relación entre la mejora del bienestar psicológico y la disminución del riesgo de padecer enfermedades mentales y físicas.

Desde el punto de vista de la ciencia aplicada, nuestro sector se encuentra en su cuarta generación de nuevas intervenciones y servicios basados en pruebas para apoyar el crecimiento y el bienestar de los empleados. Nuestra investigación ha identificado las cinco habilidades psicológicas clave que necesitarán los trabajadores para tener éxito en nuestras industrias cada vez más volátiles, globales y automatizadas.

Todos los obstáculos que acabamos de enumerar son superables, como demuestran las experiencias de las empresas líderes que se han propuesto prosperar por sí mismas. Estas empresas trabajan para salvar la brecha entre Beneficios y Aprendizaje y Desarrollo a través de la colaboración en los más altos niveles de liderazgo.

El ejemplo de Hilton en las áreas de Beneficios y Aprendizaje y Desarrollo para el bienestar

En Hilton, los altos directivos de I+D y Beneficios se asocian para pensar de forma holística en el apoyo que más necesita su gente, trabajando hacia atrás desde el resultado común deseado. Como resultado, la empresa es considerada constantemente como uno de los mejores lugares para trabajar a nivel mundial.

El éxito de Hilton demuestra que no se trata de gastar más en la experiencia del colaborador. No hay necesidad de ventajas como putting greens o limpieza en seco, sino de gastar más sabiamente.

En palabras de Laura Fuentes, CHRO de Hilton:

“Para mí, no se trata de crear una experiencia de trabajo o una experiencia de empleado, sino una experiencia humana que haga sentir a la gente que se les ve, que son bienvenidos, que se les escucha, que se les cuida, que pueden cuidar de sus familias y seres queridos, y que pertenecen a algo más grande que ellos mismos”.⁸

Una visión tan audaz requiere la colaboración de todas las funciones

En otras organizaciones, puede que no baste con aprovechar las estructuras y procesos existentes, en cuyo caso puede ser necesario un planteamiento aún más radical. Este enfoque unificaría estructuralmente a los responsables de la prosperidad de los trabajadores en una única unidad que denominaremos Equipo para la Prosperidad de los Trabajadores (ETT).

El ETT sería responsable de la salud física y emocional, el crecimiento personal y el crecimiento profesional de cada colaborador. Las distintas partes interesadas, desde los inversores a los clientes, pasando por la alta dirección, confiarían en el ETT.

¿Cómo ETT podría medir su éxito y el bienestar obtenido?

Los principales indicadores de éxito de la ETT incluirían medidas como la evaluación de Marty de la emoción positiva, el compromiso, las relaciones, el significado y el logro (PERMA). Y otras métricas que indicaran los niveles de resiliencia, innovación, productividad y prospección.⁹

Sus principales inversiones serían revisadas y aprobadas por responsables de la toma de decisiones con dominio de las ciencias del comportamiento, centrándose en la prevención primaria. La financiación continuada de cualquier programa estaría supeditada a una mejora cuantificable de las métricas más importantes de la ETT. Estas serían la retención de empleados, rendimiento y costes sanitarios.

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Esta importante transformación estructural también requeriría una cuidadosa reflexión sobre qué funciones que hoy se encuentran bajo el paraguas de Beneficios y Aprendizaje y Desarrollo tendrían que ser eliminadas para preservar el enfoque de este equipo. Y una reorganización tan sustancial de Recursos Humanos, ya sea mediante una reestructuración. O a través de una colaboración estrecha y frecuente entre Aprendizaje y Desarrollo y Beneficios, requiere la aceptación no sólo del CHRO, sino también del CEO e incluso del consejo de administración.

Estos líderes necesitan compartir una visión común de la preparación de la fuerza laboral que honre la prosperidad y agilidad de los colaboradores.

SOBRE LOS AUTORES

Gabriella Rosen Kellerman es directora de innovación de BetterUp. Martin Seligman es catedrático de Psicología de la Familia Zellerbach en la Universidad de Pensilvania y director del Centro de Psicología Positiva de dicha universidad. Este artículo es una adaptación de su nuevo libro, Tomorrowmind: Thriving at Work With Resilience, Creativity, and Connection – Now and in an Uncertain Future (Simon & Schuster, 2023).

REFERENCIAS (9)

1. K. Threlkeld, “Informe sobre el agotamiento de los empleados: Covid-19’s Impact and 3 Strategies to Curb It“, Indeed, 11 de marzo de 2021, https://uk.indeed.com.

2. “Workplace Stress Continues to Mount“, Korn Ferry, consultado el 31 de enero de 2023, www.kornferry.com.

3. J. Goh, J. Pfeffer y S. Zenios, “The Relationship Between Workplace Stressors and Mortality and Health Costs in the United States“, Management Science 62, n.º 2 (13 de marzo de 2016): 608-628.

4. “¿Cómo podemos promocionar nuestro PAE para aumentar su uso?”. Mental Health America, consultado el 31 de enero de 2023, https://mhanational.org.

5. “¿Cómo podemos promocionar nuestro PAE para aumentar su uso?“.

6. P. Kolo, R. Strack, P. Cavat y otros, “Corporate Universities: An Engine for Human Capital“, archivo PDF (Boston: Boston Consulting Group, julio de 2013), www.bcg.com.

7. R. Forsten-Astikainen, P. Hurmelinna-Laukkanen, P. Lämsä, et al., “Dealing With Organizational Silos With Communities of Practice and Human Resource Management”, Journal of Workplace Learning 29, n.º 6 (julio de 2017): 473-489.

8. D. Reimer y A. Bryant, “We’ve All Heard of IQ and EQ. But What Is Your CQ – Your ‘Crisis Quotient’?” (Todos hemos oído hablar del coeficiente intelectual y la inteligencia emocional, pero ¿cuál es tu coeficiente de crisis?). The ExCo Group, 31 de mayo de 2022, www.excoleadership.com.

9. “Questionnaire Center”, Authentic Happiness, Universidad de Pennsylvania, consultado el 3 de enero de 2023, www.authentichappiness.sas.upenn.edu.

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