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Eficiencia, eficacia y equilibrio: los tres pilares del trabajo del futuro

Robert Hooijberg y Michael Watkins 27 Dic 2022
Eficiencia, eficacia y equilibrio: los tres pilares del trabajo del futuro

Para dejar a un lado el “modo de supervivencia” y activar el “modo de crecimiento”, las empresas deben adoptar un diseño de trabajo reflexivo.


Muchos equipos de liderazgo están lidiando con la forma de construir y mantener el talento necesario para hacer crecer sus negocios a medida que el mundo emerge de la pandemia. 

El alza sin precedentes en los niveles de movilidad profesional impulsada por una reevaluación fundamental de las prioridades y la expansión de oportunidades para trabajar desde cualquier lugar presentan un nuevo desafío estratégico. 

Es probable que las empresas que no ajustan sus políticas de fuerza laboral para reflejar estas realidades emergentes tengan un desempeño inferior al de las que lo hacen.

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Para tener éxito, las empresas deben encontrar el equilibrio adecuado entre impulsar la eficiencia y lograr la eficacia, al mismo tiempo que apoyan a los colaboradores para equilibrar el trabajo y la vida de manera significativa. 

Las medidas de eficiencia tienden a centrarse en la reducción del espacio de oficina, los desplazamientos, los viajes y las actividades de entretenimiento. 

La eficacia se trata de ejecutar los objetivos existentes e innovar en productos, servicios y modelos comerciales. 

La calidad de vida se refiere a garantizar que los colaboradores tengan los recursos y el apoyo necesarios para el equilibrio entre la vida laboral y personal.

Pensamos en el lugar de trabajo del futuro como una silla, cuyas tres patas (eficiencia, eficacia y calidad de vida) deben mantenerse en equilibrio. Para que el taburete permanezca en posición vertical, las tres patas deben ser lo suficientemente fuertes.

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Sopesando los costos y beneficios del trabajo híbrido

En su impulso por una mayor eficiencia, las empresas están tratando de reducir los costos de forma permanente al mantener las ganancias económicas obtenidas a través del trabajo virtual durante la pandemia. 

Esto incluye la reducción de los gastos de viaje y entretenimiento y, lo que es más importante, la drástica disminución del espacio de oficinas. Muchas empresas están haciendo que estas ganancias de eficiencia sean permanentes. 

Por ejemplo, Salesforce y Airbnb redujeron significativamente la cantidad de espacio de oficina que alquilan. 

Salesforce actualmente planea que más del 65 % de sus colaboradores trabajen en la oficina de uno a tres días a la semana, un 40 % más que antes de la pandemia de COVID-19. 

Y en mayo de 2021 se informó que Airbnb desalojaría 287 mil pies cuadrados de su sede de San Francisco, lo que llevaría la reducción total de 424 mil  pies cuadrados de uso de bienes raíces.

Sin embargo, el enfoque en lograr estas ganancias de eficiencia a corto plazo debe sopesarse frente al riesgo de menoscabar la eficacia

Las empresas deben evaluar cuidadosamente, por ejemplo, hasta dónde pueden impulsar el trabajo virtual sin socavar la innovación en el desarrollo de productos y procesos o afectar negativamente las relaciones con los clientes y el desarrollo empresarial.

Dicho esto, durante la pandemia, los gerentes también crearon muchas eficiencias en los procesos. 

Los cambios significativos en los patrones de trabajo anteriores obligaron a los gerentes a confiar y empoderar a sus colaboradores más que antes. 

Esto significaba permitir que los colaboradores tomen más decisiones por sí mismos, donde antes se consideraban necesarios procesos de aprobación más extensos. 

Esto, a su vez, liberó a los colaboradores y a sus gerentes para dedicar más tiempo a la eficacia de la organización.

Otro aspecto importante de la eficacia está enraizado en la cultura de la empresa. 

El tejido social esencial de conexión y normas culturales compartidas se desdibujó durante la pandemia en muchas empresas. Repararlo requiere una inversión disciplinada en actividades de formación de equipos, salidas sociales, talleres de intercambio de ideas, sesiones de desarrollo personal y reuniones para compartir las mejores prácticas. 

Estas actividades “ineficientes” son necesarias para que las personas se sientan parte de un equipo y una organización que se preocupa por ellos. 

Si bien es más fácil construir y mantener una gran cultura en un entorno cara a cara, es posible que las circunstancias no permitan que todos estén físicamente presentes. 

Luego, corresponde al liderazgo utilizar las mejores características de las tecnologías virtuales, como plataformas de innovación, grupos de trabajo, ayuntamientos, resolución de problemas multifuncionales, etc., para garantizar que el tejido social se mantenga fuerte.

Nuestra investigación sugiere que lograr el equilibrio adecuado entre eficiencia y eficacia depende en gran medida del diseño reflexivo del trabajo híbrido. 

Por diseño reflexivo, nos referimos a implementar regímenes de trabajo híbridos que se basen en una comprensión profunda de lo que se puede y no se puede hacer bien en el “modo virtual” y lo que, por lo tanto, debe volver a hacerse en el “modo presencial” tan pronto como sea posible.

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Cambiando la mentalidad de gestión.

Hemos aprendido a través de nuestra experiencia con la pandemia que lo que llamamos trabajo en equipo superficial, como informar, realizar tareas administrativas, tomar decisiones simples, compartir información, redactar documentos y realizar análisis financieros, se puede hacer virtualmente de manera efectiva. 

Del mismo modo, nuestra investigación y experiencia han demostrado que la mayoría de las interacciones uno a uno entre los líderes y sus informes, incluida alguna capacitación, se pueden lograr de manera efectiva a través de medios virtuales.

Sin embargo, las tareas que requieren que los equipos integren su conocimiento, creen espacios seguros para el diálogo sobre temas difíciles y formen conexiones emocionales, lo que llamamos trabajo en equipo profundo, no se pueden realizar de manera efectiva mientras se trabaja virtualmente. 

Por ejemplo, los esfuerzos en equipo para lograr una innovación revolucionaria, resolver problemas complejos, construir culturas duraderas y gestionar conflictos aún se realizan de manera mucho más efectiva en persona, dadas las limitaciones actuales de la tecnología.

Si las personas realmente no pueden reunirse físicamente, entonces se debe realizar un cambio significativo, uno que represente un cambio significativo para muchos gerentes. 

Ese cambio es el paso de evaluaciones de trabajo basadas en insumos a evaluaciones basadas en resultados. 

Si bien pocos gerentes querrán admitirlo, las horas de trabajo suelen ser una parte clave de las evaluaciones de desempeño de los colaboradores.

El trabajo híbrido presenta un desafío operativo y cultural para los empleadores: ¿cuándo los colaboradores deben ser presenciales o virtuales? Algunas empresas han instituido políticas rígidas de presencia en la oficina basadas en las tasas de ocupación de la oficina, como permitir que cada departamento tenga solo una parte de su personal en la oficina en un momento dado. 

Apple ha ordenado un mínimo de tres días en la oficina. Tales políticas son incompatibles con el logro de la efectividad, lo que requiere más flexibilidad para determinar cuándo tener a todos presentes en persona y cuándo todos deben trabajar desde casa. 

Si bien este cambio dificulta lograr la eficiencia en las tasas de ocupación, especialmente desde una perspectiva previa a la pandemia, es esencial no sacrificar la efectividad para lograr la eficiencia.

La implicación es que los esfuerzos equivocados para aumentar la eficiencia a través de un impulso excesivo por el trabajo virtual corren el riesgo de afectar la efectividad si se llevan demasiado lejos, de modo que el pilar de la efectividad se debilita hasta el punto de fallar. 

La clave es darse cuenta de los beneficios de reducción de costos de mover la mayoría del trabajo en equipo superficial y las interacciones uno a uno al modo virtual y al mismo tiempo alentar activamente el trabajo en equipo profundo para que ocurra en persona. 

“Alentar” significa tener el espacio en el que puede ocurrir un trabajo en equipo profundo y proporcionar los recursos para que los equipos que están haciendo un trabajo profundo se reúnan regularmente, incluso cuando los beneficios de hacerlo no sean evidentes de inmediato, y aunque esto signifique renunciar a algunas tentaciones. 

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Luchando por la flexibilidad dentro de un marco

Las empresas deben asegurarse de que los esfuerzos para aumentar la eficiencia y lograr la eficacia no se produzcan a costa de la felicidad de los colaboradores. 

Las encuestas han demostrado que la pandemia ha desencadenado una reevaluación fundamental de lo que los profesionales talentosos quieren de sus lugares de trabajo y qué sacrificios de calidad de vida están dispuestos a aceptar.

El aumento de la libertad y la autonomía a lo largo de la pandemia ha catalizado a muchos trabajadores a renunciar, cambiar de trabajo o volver a capacitarse en función de sus preferencias de equilibrio entre el trabajo y la vida personal y sus prioridades profesionales. 

Las empresas no pueden darse el lujo de ignorar estas realidades sobre el terreno para los colaboradores. Hacerlo requiere que las empresas se centren en el equilibrio y los límites y desarrollen líderes que sean capaces y estén empoderados para mantener un equilibrio entre la eficiencia, la eficacia y la calidad de vida en sus organizaciones.

Por equilibrio, nos referimos al diseño reflexivo del trabajo híbrido que permite la combinación correcta de trabajo en equipo superficial y profundo. 

Los líderes deben tener un enfoque de “flexibilidad dentro de un marco” suficiente para adaptar el trabajo híbrido a las necesidades de sus equipos. 

Por flexibilidad dentro de un marco, queremos decir que los gerentes deben explicar claramente por qué, cuándo y cómo quieren que las personas estén en la oficina. Esto ayuda a mantener el equilibrio eficiencia-eficacia. 

También apoya la calidad de vida porque los miembros del equipo entienden por qué están trabajando de la manera en que lo hacen, y esta comprensión promueve la aceptación. 

No están en la oficina haciendo un trabajo superficial que podrían hacer virtualmente igual de bien, y no están aislados trabajando virtualmente cuando necesitan estar juntos para hacer un trabajo profundo. 

Requerir que las personas estén en la oficina cuando el trabajo realmente lo requiere limita la libertad individual, pero por razones que la mayoría de los colaboradores pueden entender.

Por límites, nos referimos a establecer y hacer cumplir ritmos de trabajo híbridos aceptables, incluso si se obtienen a costa de algunas ganancias potenciales de eficiencia. Una de las razones por las que las personas están reevaluando sus prioridades es que se han agotado con el trabajo virtual las 24 horas del día, los 7 días de la semana

Este escenario ha generado ganancias de productividad notables pero insostenibles. Es probable que los esfuerzos para mantener esas ganancias resulten contraproducentes, especialmente dado que se ha vuelto mucho más fácil para los profesionales talentosos abandonar el barco en busca de pastos más ecológicos y de calidad de vida, a menudo asegurando una mayor compensación en el proceso.

Finalmente, las formas en que los líderes proponen un nuevo mundo híbrido en el trabajo, juegan un papel fundamental en el mantenimiento de la fuerza del pilar de calidad de vida. 

Esto significa que deben contar con discreción para diseñar y liderar regímenes de trabajo híbridos que coincidan con la combinación necesaria de trabajo en equipo superficial y profundo, invertir los recursos necesarios para crear vínculos interpersonales y sostener culturas compartidas, y establecer y mantener niveles aceptables de trabajo en equipo.

Más allá de eso, los líderes deben capacitarse en lo que llamamos liderazgo multimodal. Esto significa comprender cómo liderar de manera diferente cuando los equipos participan en un trabajo en equipo superficial en modo virtual versus un trabajo en equipo profundo en modo presencial. 

Nuestra investigación ha establecido que los líderes deben ser efectivos en el desempeño de cuatro roles críticos: conductor, catalizador, entrenador y campeón, además deben saber cuándo y cómo cambiar entre ellos.

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Equilibrando la eficiencia, eficacia y calidad de vida

Sería imposible proporcionar recetas rígidas sobre cómo los equipos deben organizarse en torno a los pilares de la eficiencia, la eficacia y la calidad de vida. 

En cambio, los líderes deben revisar lo que funcionó y lo que no funcionó con sus equipos. Con base en esa revisión y las consideraciones anteriores, luego deben cocrear con su equipo un enfoque que equilibre los tres componentes de manera significativa en su contexto. 

A continuación se muestran ejemplos de cómo las empresas y los líderes con los que hemos trabajado han diseñado planes de trabajo híbridos con el enfoque de tres patas.

El director de un conglomerado de escuelas reúne en persona a los directores de las distintas escuelas para definir estrategias conjuntas y lograr que todos se sientan parte de un mismo equipo

En la medida de lo posible, se reúne personalmente con representantes del Ministerio de Educación para garantizar una colaboración constructiva. También se reúne regularmente con el presidente de su mesa directiva durante el almuerzo y/o la cena. 

Las reuniones presenciales con los rectores, el presidente de la junta directiva y representantes del Ministerio de Educación se enfocan en la efectividad en términos de estrategia, cultura, asignación de recursos y compromiso. 

Para anuncios generales, actualizaciones de políticas y actualizaciones de progreso, ahora solo usa reuniones virtuales. 

Esto incluso se aplica a la mayoría de las reuniones regulares de la junta. En conjunto, esto ha traído mejoras sustanciales en la eficiencia, así como en la eficacia y la calidad de vida. Esto último se logró limitando los desplazamientos y participando en compromisos colaborativos de alta calidad cuando las personas están juntas físicamente.

Cada líder necesita descubrir cómo utilizar de manera óptima las reuniones en persona para crear valor en términos de efectividad mientras usa las herramientas virtuales para todas las demás actividades generadoras de valor. 

Tenga en cuenta que, en todo esto, consideramos las reuniones presenciales como clave para la innovación, la creación y el mantenimiento de una cultura común, la colaboración constructiva y la generación de compromiso.

Esto no quiere decir que la eficacia y la innovación se limiten a las actividades presenciales. Las empresas farmacéuticas, por ejemplo, han descubierto estrategias de comercialización más efectivas para lanzar nuevos medicamentos, dado que las herramientas virtuales brindan un mayor alcance y la mayoría de los médicos ahora están más dispuestos a ser contactados virtualmente. 

Los gestores patrimoniales han encontrado formas de incorporar clientes virtualmente, lo que hace que el proceso sea menos engorroso para sus clientes y les da más tiempo para concentrarse en actividades de valor agregado. 

Estos hallazgos impactan directamente en las estrategias a establecer para el futuro. En la educación ejecutiva, los clientes se han entusiasmado con la posibilidad de combinar el aprendizaje en persona con el aprendizaje en línea y fuera de línea de formas diversas e interesantes. 

Esto ha obligado a los proveedores de educación ejecutiva a cambiar drásticamente sus modelos de negocios.

Si bien la pandemia ha tenido muchos costos, podemos extraer muchas lecciones positivas para los equipos de liderazgo que están cambiando las prioridades de la supervivencia de la empresa al crecimiento de la empresa. 

La clave para los líderes es diseñar cuidadosamente el trabajo híbrido, invertir en cultura y garantizar el equilibrio en términos de eficiencia, eficacia y calidad de vida.


SOBRE LOS AUTORES

Robert Hooijberg es profesor de comportamiento organizacional en IMD Business School. Michael Watkins es profesor de liderazgo y cambio organizacional en IMD, cofundador de la consultora de liderazgo Genesis y autor de The First 90 Days: Proven Strategies for Getting Up to Speed Faster and Smarter (Harvard Business Review Press, 2013).

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Foto perfil de Robert Hooijberg y Michael Watkins

Robert Hooijberg y Michael Watkins

Robert Hooijberg es profesor de comportamiento organizacional en IMD Business School. Michael Watkins es profesor de liderazgo y cambio organizacional en IMD, cofundador de la consultora de liderazgo Genesis y autor de The First 90 Days: Proven Strategies for Getting Up to Speed Faster and Smarter (Harvard Business Review Press, 2013).
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