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Cómo proteger de la soledad y el aislamiento a tus colaboradores híbridos

Caroline Knight, Doina Olaru, Julie Anne Lee 15 Jun 2022
Cómo proteger de la soledad y el aislamiento a tus colaboradores híbridos

Tener compañeros que te apoyen en el lugar de trabajo es clave para sentirte menos aislado cuando trabajas desde casa.


Es probable que persistan niveles sin precedentes de trabajo híbrido más allá de las condiciones pandémicas que revolucionaron las actitudes de los empleadores hacia los arreglos de trabajo flexibles.

Incluso cuando las oficinas han reabierto, muchos colaboradores se resisten a renunciar a los beneficios de trabajar desde casa al menos parte del tiempo. Pero unos dos años después de lo que ha sido un experimento global no planificado en el trabajo remoto, los costos de ese enfoque se están volviendo más claros.

Motiva a tu equipo para que se adapte a los cambios del trabajo remoto

Si bien los colaboradores aprecian ahorrar tiempo, deshacerse del estrés de los desplazamientos y tener más flexibilidad para equilibrar el trabajo y las demandas personales, el trabajo remoto tiene desventajas que van más allá de las distracciones domésticas y los límites borrosos entre el trabajo y la vida.

En particular, la calidad, la frecuencia y la naturaleza de las interacciones cambian cuando los colegas están físicamente alejados y hay una comunicación menos dinámica y espontánea.

La investigación en neurociencia ha descubierto que solo las interacciones en persona desencadenan el conjunto completo de respuestas fisiológicas y la sincronización neuronal necesarias para una comunicación humana óptima, la creación de confianza, y que los canales digitales, como las videoconferencias, interrumpen nuestro procesamiento de la información comunicativa.

Tales interacciones virtuales empobrecidas pueden conducir a redes de colaboración estáticas y aisladas, trabajadores con un sentido disminuido de pertenencia a su organización y aislamiento social y profesional.1

Mucho antes del COVID-19, estos problemas llevaron a algunos a preguntarse si la práctica a gran escala de el trabajo remoto crearía una sociedad desprovista de conexión social, carente de habilidades de comunicación y menos capaz de desarrollar relaciones significativas.2

Por el contrario, cuando los empleados están ubicados en un lugar de trabajo físico, están preparados para una comunicación más rica cuando se encuentran en el pasillo, se detienen en los escritorios de los demás para reuniones improvisadas, salen a conversar mientras toman un café o socializan después del trabajo.

Si bien los lugares de trabajo pueden ser ruidosos, llenos de interrupciones. La colaboración y la coordinación entre los miembros del equipo son más fáciles, por lo tanto, las personas son más visibles cuando surgen oportunidades de desarrollo profesional.

Nos preguntamos si los arreglos de trabajo híbrido ayudarían a reducir las desventajas sociales potencialmente graves de trabajar de forma remota.

Nivelando el campo de juego a través del trabajo remoto

La investigación que realizamos entre personas en situaciones de trabajo híbridas, en la que investigamos las diferencias en sus experiencias trabajando en casa versus en el lugar de trabajo de la empresa, indica que las interacciones en la oficina, especialmente con colegas, pueden mejorar la satisfacción laboral de los colaboradores y reducir su sentimientos de soledad, incluso cuando se trabaja en casa.

En mayo y junio de 2021, encuestamos a colaboradores híbridos en Australia Occidental, donde tales arreglos habían persistido durante más de un año a pesar de que el impacto mínimo de la pandemia significaba que no había necesidad de salud pública de mantener a los empleados en casa.

Esto proporciona una idea de lo que podríamos esperar que surja en otros lugares a medida que persiste el trabajo híbrido para adaptarse a las preferencias de los colaboradores en lugar de adaptarse a las restricciones de la pandemia. Nuestros 386 encuestados trabajaron 33,8 horas a la semana en promedio, y el 40% de ese tiempo lo pasaron en casa.

Hicimos dos conjuntos de preguntas sobre el apoyo de los colegas, el apoyo del gerente, la satisfacción laboral y la soledad. Un conjunto de preguntas pedía a los participantes que reflexionaran sobre sus experiencias mientras trabajaban desde casa, y el otro les pedía que consideraran sus experiencias mientras estaban en la oficina.

Investigaciones anteriores han detallado exclusivamente las diferencias entre individuos en lugar de centrarse en las diferencias dentro de las experiencias de los individuos.

El apoyo de los colegas ayuda a combatir el aislamiento y aumenta la satisfacción laboral

Los resultados de nuestra investigación respaldan la idea de que pasar una parte de las horas de trabajo con colegas y gerentes podría compensar las desventajas sociales del trabajo remoto.

Los encuestados informaron que experimentaron un apoyo significativamente mayor tanto de colegas como de gerentes cuando estaban en la oficina u otro lugar de trabajo de la empresa en comparación con trabajar desde casa.

Si bien la mayoría informó haber recibido la ayuda y el apoyo que necesitaban en ambos lugares, las respuestas abiertas de la encuesta apuntan a una posible diferencia cualitativa.

Qué nos enseña las misiones espaciales sobre el trabajo remoto

Una persona señaló que “participar en línea es totalmente diferente a estar presente e interactuar con el personal”, un sentimiento compartido por otros.

Otro escribió que es “más fácil completar tareas y resolver problemas en la oficina”, lo que sugiere un beneficio no solo para desarrollar relaciones laborales sino también para hacer el trabajo. Otros destacaron la dificultad de la colaboración en equipo cuando se trabaja de forma remota.

Podríamos esperar que los colaboradores experimenten un mejor apoyo en la oficina, especialmente dado lo que se sabe sobre el valor de la comunicación en persona.

Pero la encuesta también reveló hallazgos un tanto contradictorios sobre las fuentes de apoyo que tienen el mayor impacto: es la ayuda de los colegas, no de los gerentes, lo que es vital para mejorar la experiencia de trabajo híbrida, especialmente cuando se trata de la soledad.

Nuestros encuestados se sintieron significativamente más solos, en promedio, cuando trabajaban desde casa que en la oficina, con un 22% que afirmó que a menudo o siempre se sentía aislado de los demás cuando trabajaba desde casa, en comparación con un 19 % que se sentía así cuando trabajaba en la oficina.

Sin embargo, al observar más de cerca estos datos, encontramos que el factor más significativo en la soledad fue la falta de apoyo de los colegas en el trabajo.

Nuestro modelo tuvo en cuenta factores contextuales como la edad, el género, las horas de trabajo, las horas trabajadas desde el hogar y las horas de cuidado, pero solo el apoyo de los colegas de la oficina fue un predictor significativo de la reducción de la soledad, más importante que el apoyo de los gerentes en la oficina o en la oficina. casa y el apoyo de los compañeros cuando se trabaja en casa.

La buena noticia de este hallazgo es que, en el caso de los trabajadores híbridos, el apoyo de los colegas cuando están en la oficina puede protegerlos contra la soledad.

Esto probablemente se deba a que conectarse con otros cara a cara permite que se produzcan interacciones más significativas y de mayor calidad y aumenta el sentido de pertenencia a un lugar de trabajo.

Eso no significa que el apoyo a los empleados cuando trabajan desde casa no sea importante; de ​​hecho, descubrimos que la satisfacción laboral dependía de sentirse respaldados tanto por los gerentes como por los colegas en el hogar y en la oficina.

Pero nuevamente, las relaciones con los colegas fueron el factor más significativo.

Nuestros resultados mostraron que el apoyo de los compañeros cuando trabajaban desde casa era el predictor más fuerte de la satisfacción laboral, seguido por el apoyo de los compañeros en la oficina, siendo el apoyo del gerente cuando estaba en la oficina o en casa el predictor menos importante, nuevamente controlando los factores contextuales.

Una mirada al modelo laboral híbrido

¿Cómo pueden los gerentes fomentar las relaciones colegiadas de apoyo?

Sin embargo, no todos los ambientes de trabajo o compañeros de equipo son iguales, y el apoyo de los colegas puede no ser fácil de obtener para algunos colaboradores.

Entonces, ¿cómo podemos promover entornos de trabajo ricos en apoyo entre colegas? Los análisis correlacionales revelaron dos predictores clave de mayor apoyo de los colegas de la oficina en los que los gerentes pueden influir: primero, tener la autonomía para programar el trabajo de uno en la oficina y, segundo, experimentar poca supervisión cercana por parte de la gerencia.

La correlación fuertemente positiva y significativa de la autonomía y los niveles más altos de apoyo de los colegas en la oficina sugiere que es más fácil acceder al apoyo si uno puede programar las actividades de la oficina para que se ajusten a la disponibilidad de los colegas.

El hallazgo de que aquellos que son monitoreados de cerca reportan un apoyo significativamente menor entre sus colegas en la oficina puede deberse a que los colaboradores no se sienten confiables cuando son monitoreados de cerca y atados a sus escritorios para demostrar su valía, un hallazgo de un estudio anterior.3 

Esto significa pueden sentirse incapaces de tomarse un descanso, incluso para hacer preguntas a sus colegas que les ayudarían en su trabajo.

Los gerentes que buscan disminuir la soledad y mejorar la satisfacción laboral entre los trabajadores híbridos deben buscar formas de fomentar un clima social rico en apoyo colegiado. Con base en los hallazgos de nuestra investigación, sugerimos que consideren las siguientes tácticas.

Permita que las personas tengan autonomía para decidir cuándo, dónde y cómo realizan su trabajo. Los empleados que pueden sincronizar su tiempo en la oficina con el de sus colegas tienen más probabilidades de acceder al soporte que necesitan.

Esto significa permitir que los trabajadores elijan qué días están en la oficina y ser flexibles con sus días, y la libertad de concertar reuniones cuando lo requieran.

Gran parte de la investigación respalda la opinión de que la autonomía es importante para el bienestar y el rendimiento; nuestros resultados sugieren que una de las razones de esto es que permite a los trabajadores obtener un apoyo social adecuado.

Abstenerse de monitorear de cerca a los trabajadores. Al principio de la pandemia, surgieron informes de gerentes que vigilaban de cerca a sus nuevos trabajadores remotos, ya sea a través de mensajes constantes, llamadas o incluso monitoreo electrónico.

Estas tácticas pueden disminuir la productividad al hacer que los colaboradores se sientan desconfiados y estresados.

Permitir que los empleados tengan la libertad de realizar su trabajo como lo deseen, sin sentirse vigilados, generará dividendos en el bienestar y el rendimiento de los empleados.

Establezca sistemas de compañeros de trabajo para las categorías de trabajadores en riesgo. Descubrimos que los trabajadores más jóvenes y aquellos con menos estatus en la jerarquía recibieron menos apoyo de sus colegas.

Los gerentes podrían alentar a estos empleados a asociarse con un colega de confianza para controlarse entre sí semanalmente.

A los nuevos empleados se les podría asignar un mentor que podría presentarles a otros además de apoyarlos; esto podría ayudar a los nuevos trabajadores a establecerse socialmente y desarrollar relaciones significativas con sus compañeros de equipo.

Promover la socialización en la oficina. Fomente los tés de la mañana, las reuniones para almorzar o los cafés para ponerse al día para crear entornos sociales, cálidos y abiertos en los que los empleados se sientan cómodos al conectarse con sus compañeros de trabajo y compartir experiencias laborales.

Las nuevas formas de trabajar que los empleadores adoptaron por necesidad en los primeros días de la pandemia de COVID-19 cambiaron permanentemente las expectativas de los trabajadores y agregaron nueva flexibilidad a las políticas de muchas organizaciones.

El trabajo híbrido, con sus ventajas y desventajas, ha sido adoptado por muchas más organizaciones en todo el mundo, y sus implicaciones completas pueden tardar años en hacerse evidentes.

Nuestra investigación es parte de un estudio longitudinal que nos permitirá explorar más rigurosamente las relaciones causales sugeridas aquí.

Si bien la opción de trabajar desde casa alguna vez se consideró una ventaja, con la implicación de que le correspondía al empleado lidiar con cualquier inconveniente, el trabajo remoto ahora está tan extendido que los líderes organizacionales deben estar preparados para manejar el impacto negativo en el clima social. que puede resultar.

Esto requerirá una atención concienzuda para garantizar el apoyo de los gerentes y colegas tanto en la oficina como en el hogar, porque una fuente de apoyo no puede compensar por completo a otra y requerirá fomentar un entorno social que haga hincapié en que los colegas se apoyen entre sí, tanto en el hogar como en la oficina.

Si eso se puede lograr, el trabajo híbrido realmente podría ofrecer lo mejor de ambos mundos, al menos en términos de satisfacción laboral y soledad.

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REFERENCIAS

1. L. Yang, D. Holtz, S. Jaffe, et al., “Los efectos del trabajo remoto en la colaboración entre los trabajadores de la información”, Nature Human Behavior 6, no. 1 (enero de 2022): 43-54; S.M. Schade, J. Digutsch, T. Kleinsorge, et al., “Tener que trabajar desde casa: necesidades básicas, bienestar y motivación”, Revista internacional de investigación ambiental y salud pública 18, no. 10 (mayo 2021): 1-18; y R. S. Gajendran y D.A. Harrison, “Lo bueno, lo malo y lo desconocido sobre el teletrabajo: metaanálisis de mediadores psicológicos y consecuencias individuales”, Journal of Applied Psychology 92, no. 6 (noviembre de 2007): 1524-1541.

2. Y. Baruch, “Teletrabajo: beneficios y peligros percibidos por profesionales y gerentes”, Nuevas tecnologías, trabajo y empleo 15, no. 1 (marzo de 2000): 34-49.

3. S.K. Parker, C. Knight y A. Keller, “Los gerentes remotos tienen problemas de confianza”, Harvard Business Review, 30 de julio de 2020, https://hbr.org.

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