Nuestros sitios
Ver edición digital Título de la edición actual
Continúa leyendo:
La nueva transformación digital
Comparte
Compartir

Cultura organizacional

Una mirada al modelo laboral híbrido

Las empresas se han vuelto más flexibles sobre dónde y cuándo trabajan sus empleados, por lo que ahora deben planear bien las alternativas y compensaciones que ofrecerán.


Mit Sloan 12 Nov 2020
Una mirada al modelo laboral híbrido

Por Lynda Gratton

Los líderes y sus equipos están experimentando con nuevas formas de trabajo, tanto a corto plazo (para responder al COVID-19) como a largo plazo (para responder a un mundo pospandémico). Los ejes laborales oscilan simultáneamente en términos de lugar y tiempo, mientras los líderes diseñan modelos híbridos de colaboración sin muchos referentes. Es difícil y, como era de esperar, causa confusión.

¿Cuánta flexibilidad es conveniente respecto al cuándo y el dónde la gente labora? ¿Qué estrategias son las más efectivas? Algunos CEO imaginan que, en el futuro, el trabajo se hará “en cualquier lugar”, en tanto que otros piden a sus empleados que regresen a las oficinas centrales; algunos acomodan los compromisos para flexibilizar sus tiempos y otros más buscan que su personal esté disponible tiempo completo.

Para encontrar el camino correcto, los líderes deben comprender los ejes de un modelo laboral híbrido (las ventajas y desventajas de dónde y cuándo trabajar) y alinearlos para que fomenten la energía, el enfoque, la coordinación y la cooperación necesarios para ser productivos.

En este artículo, expondré mis observaciones sobre la evolución de los empleos híbridos y describiré cuatro principios útiles: usar el espacio de la oficina para generar más cooperación, convertir el trabajo a distancia en una fuente de energía, aprovechar el tiempo asincrónico para mejorar el enfoque y utilizar el tiempo sincronizado para las tareas que requieran coordinación.

Los ejes del modelo híbrido: lugar y tiempo

Para muchas personas, el lugarde trabajo históricamente ha sido una oficina separada del espacio personal, y equipada con todo el mobiliario y la tecnología necesarios para trabajar de manera eficiente. La oficina ha sido un lugar de congregación, donde las personas se reúnen con un objetivo principal: trabajar.

Durante el COVID-19, este concepto ha cambiado drásticamente. Para muchos, ahora el trabajo se encuentra en el espacio personal, en el hogar; otros trabajan en cafeterías, centros locales, espacios de coworking, oficinas satélites más pequeñas; y otros más trabajan desde ubicaciones remotas que combinan estas opciones.

Aunado a lo anterior, ahora hay mucha flexibilidad en cuanto al tiempo, o sea los periodos de participación laboral activa. El tiempo se va reasignando a medida que los horarios se extienden a lo que antes era tiempo “privado”, por lo que las personas mezclan el tiempo laboral con el cuidado de familiares y amigos, hacer ejercicio e incluso mejorar sus habilidades profesionales. Ahora están en juego el tiempo cronológico (un horario específico, como de 09:00 a 18:00 horas); el tiempo sincrónico versus el asincrónico (la medida en que coinciden el propio horario con el de otros compañeros); y el control del tiempo (el grado de autonomía que se puede ejercer sobre las horas laborales).

La productividad es el objetivo

Para asegurarse de que un modelo laboral híbrido funcione, los líderes deben construir un contexto de lugar y tiempo que acentúe la productividad y no la agote. Cuando lo diseñen, deben considerar los elementos que son particularmente sensibles a estas características.

Los elementos esenciales de la productividad comienzan con la energía. En la mayoría de empleos, las personas son más productivas cuando experimentan una vitalidad y un bienestar positivos, y su productividad se agota cuando están exhaustas o estresadas y sus hábitos de trabajo se vuelven insalubres. El siguiente elemento esencial para muchos empleos que requieren una concentración real es el enfoque. Cuando el contexto, es decir, el lugar y la hora de trabajo, permite que las personas se concentren, pueden ser muy productivas. El enfoque laboral sufre cuando el contexto distrae y la atención se dispersa.

Más allá de estos aspectos independientes, están aquellas tareas que requieren del trabajo en equipo, pues algunas exigen una coordinación cercana. Cuando las personas compaginan de forma fluida entre sí, se orientan mutuamente hacia los objetivos y son eficientes; cuando esta alineación se rompe, los equipos se dividen y se desarticulan. Y luego están también los trabajos y tareas que requieren que los equipos cooperen y compartan activamente ideas para generar innovaciones. Cuando el contexto (de lugar y tiempo) crea barreras para la cooperación, la productividad puede verse afectada, las personas pueden volverse renuentes y pueden estallar las luchas internas.

Decidir el lugar y el tiempo para laborar representa ciertos sacrificios y compensaciones. Por ejemplo, respecto al lugar, trabajar en una oficina ayuda a la cooperación, porque los compañeros están en mejores condiciones de desarrollar relaciones de confianza cara a cara, pero también agota la energía si implica un viaje largo y muchas horas sentado en un escritorio. Con respecto al tiempo, trabajar con horarios limitados e inflexibles ayuda a la coordinación, ya que los horarios de todos se sincronizan fácilmente, pero agota el enfoque porque no responde a los ritmos individuales de concentración.

Las compensaciones y sacrificios se refieren a que si bien los aspectos del modelo híbrido tienen el potencial de impulsar la productividad, deben diseñarse con cuidado fuera de los sistemas tradicionales, en donde tanto el tiempo como el lugar se encuentran limitados. El diseño debe responder a una intencionalidad que comprenda los catalizadores de productividad necesarios para cada grupo de trabajo y el contexto laboral que mejor acentúe dichos catalizadores, al mismo tiempo debe tomar consciencia de los “sacrificios” que deben hacerse. Abordar estas opciones de diseño para fomentar el florecimiento de la productividad será crucial para enfrentar los desafíos económicos derivados del COVID-19.

Nuevos principios de lugar y tiempo

He estado estudiando varias compañías, aun antes de la pandemia, para ver cómo se emplea esta intencionalidad. En un webinar reciente, dirigido a estas empresas, el cual organicé con mi colega Anna Gurun, de HSM, hablamos sobre el modelo híbrido/de productividad y plantee una pregunta: ¿cómo van a dirigir con éxito su compañía durante el próximo año?

La respuesta fue esperanzadora: en todo el mundo, algunos corporativos están elaborando con rapidez prácticas y procesos que les permitan utilizar el modelo híbrido para acentuar la productividad (a través de la energía, el enfoque, la coordinación y la cooperación) a largo plazo; otras están perfeccionando procedimientos que han conformado sus prácticas de gestión distintivas por años. En resumen, vemos el surgimiento de nuevos principios para un lugar de trabajo productivo; están diseñando soluciones a corto plazo para los retos que el COVID-19 ha creado, mientras miran hacia el futuro para asegurarse de que construyen prácticas que sean sostenibles.

Principio de lugar: diseñar para la cooperación

Estar en la oficina es esencialmente una actividad social. En mi columna de abril sobre cómo ayudar a los empleados a trabajar desde casa con niños, cité el célebre estudio del profesor Nicholas Bloom de Stanford, sobre los empleados de call centers a quienes se les dio la opción de trabajar desde casa. Después de seis meses, más de la mitad quería regresar a la oficina; incluso si ello implicaba trasladarse por largas distancias, pues anhelaban la sociabilidad y la cooperación en persona al estar en un espacio compartido.

A medida que las empresas comiencen a persuadir o esperar que los empleados regresen a las oficinas, será importante aprovechar al máximo la experiencia. Eso significará crear un lugar donde la cooperación y la interacción puedan prosperar ahora mismo, mientras que el coronavirus sigue siendo una preocupación y, a futuro, conforme el trabajo híbrido se convierta en la norma.

Hacer de una oficina un lugar de cooperación depende en gran medida de cómo se diseñe un espacio. Esta idea fue primordial para el grupo de diseño global Arup y su líder de diseño Joseph Correnza para la construcción de su oficina de Melbourne. Si bien las decisiones se tomaron antes de la pandemia, fueron lo suficientemente flexibles y maleables como para reconfigurarlas y adaptarlas a las circunstancias actuales sin perder el objetivo a futuro de crear un espacio dinámico y altamente colaborativo que permitiera el movimiento informal.

“Necesitamos estos encuentros y la calidad del espacio es crucial para la forma en que escuchamos y aprendemos”, dijo Jenni Emery, líder mundial de personal y cultura de Arup. “Teníamos que actuar con toda intención y ser realmente considerados”. El número de oficinas cerradas fue limitado y gran parte del espacio se abrió. La línea de visión en todo el edificio permite que las personas se vean fácilmente entre sí y vean que son parte de algo más grande. Emery comenta que así se han creado momentos importantes a raíz de encuentros fortuitos. El suelo de corcho ayuda a reducir el ruido ambiental y permite que se escuchen las distintas voces humanas.

Le pregunté a Correnza cómo otra empresa, sin los abundantes recursos de Arup, podría abordar este principio cooperativo. Se le ocurrieron tres ideas: reducir los espacios personales pequeños y devolverlos al espacio colectivo (cuando la disposición de los asientos vuelva a ser segura); animar a los equipos a reunirse al aire libre, fuera de las salas de reuniones, para que otros puedan sentir sus emociones; y mover grupos de personas cada trimestre a otros asientos para que conozcan gente nueva.

Principio de lugar: convertir el trabajo a distancia en una fuente de energía

Uno de los resultados más positivos de trabajar en casa durante la pandemia es que las personas pueden reacomodar su tiempo de traslado a actividades que aumentan su energía física (por medio del ejercicio y la recreación) y su energía emocional (pasando tiempo con familiares y amigos). Muchos empleados también aumentan su energía paseando por los parques cercanos, comiendo alimentos caseros saludables y estableciendo vínculos más estrechos con los vecinos. Dicho esto, a las personas con niños pequeños les ha resultado difícil manejar los límites entre ser empleado y ser madre o padre. Para que el trabajo a distancia siga siendo una fuente de energía a largo plazo, se requiere poner compromiso en las expectativas tanto de empleados como de empleadores.

Para la empresa de telecomunicaciones BT, el coronavirus ha creado una oportunidad para perfeccionar y acelerar sus principios de trabajo remoto, establecidos desde hace mucho tiempo. En 1992, BT fue uno de los primeros en adoptar pruebas experimentales de trabajo a distancia a gran escala cuando los operadores demostraron que, incluso utilizando tecnología rudimentaria, había un impacto positivo en su energía, bienestar y productividad. Desde entonces, BT ha introducido constantemente nuevas tecnologías para respaldar a gran parte de su fuerza laboral, constituida por trabajadores remotos antes de que la pandemia enviara a más personas a casa.

Cuando Nicola J. Millard, socio principal de innovación de BT, estudió a los trabajadores remotos más experimentados, descubrió que la configuración de su oficina en casa desempeñaba un papel principal en su éxito. Si bien cada empleado había creado un espacio único, lo que marcó la diferencia fue tener una habitación separada, una pantalla de computadora grande y una buena silla. Los rituales también eran importantes, como vestirse con ropa de trabajo y seguir una rutina de “preparación” como si fueran a salir de casa.

Muchos de ellos también maximizaron su energía, utilizando tecnología para asegurarse de mantener límites entre el tiempo “activo”, cuando estaban disponibles para responder y colaborar con otros, y el tiempo “libre”, cuando podían participar en actividades energizantes. Estos empleados también tomaron descansos adecuados para el almuerzo y se aseguraron de abandonar simbólicamente el lugar de trabajo al final del día; asimismo, negociaron con familiares y compañeros para mantener estos límites de espaciales y temporales.

La cultura y el estilo de gestión son esenciales, explicó Millard. “Hemos utilizado nuestras plataformas de comunicación para crear equipos virtuales con el objetivo de que la gente no se sienta aislada, y diseñamos encuentros virtuales tipo ‘cafés’ para que la gente tenga la oportunidad de platicar con otras personas que no conocen tan bien”. Lo que es más importante, BT y sus empleados han tenido éxito con este modelo. “Realmente hemos aprendido que es fundamental concentrarse en los resultados en lugar de estar presentes en la oficina”, explicó Millard. Todo ello ha significado desarrollar procesos para la gestión del rendimiento virtual, los cuales incluyen controles regulares del equipo, conversaciones individuales e informes mensuales a la dirección.

Principio de tiempo: que el tiempo asincrónico refuerce el enfoque

Hay algunos trabajos para los que el enfoque es un factor principal de productividad. Elaborar un horario que permita a los empleados desconectarse durante cinco horas enteras y durante un periodo que se ajuste a sus ritmos energéticos naturales para concentrarse, puede representar un enorme beneficio, ya sea que lo hagan en un espacio corporativo o personal. Para este tipo de empleado, los horarios asincrónicos son ideales.

Artemis Connection, una consultoría con sede en Washington, se creó en torno al deseo de brindar a su personal las herramientas para trabajar en tareas complejas que requieren una concentración profunda, creatividad y enfoque. La directora ejecutiva, Christy Johnson, me explicó que para estar concentrado y ser productivo, todos pueden definir y controlar su tiempo en términos de cuándo y cuánto trabajan.

Para sostener esta capacidad, se diseñó un sistema de gestión de proyectos perfeccionado. Cada trabajo se divide en las distintas tareas que lo componen y se analiza en función de la cantidad probable de tiempo necesario para lograrlas. Luego se agrupan en bloques de 15 a 20 horas. Después, estos bloques se analizan dentro del grupo y se asignan a empleados individuales. “Por ejemplo, estamos evaluando el alcance de un proyecto para redactar un informe de inteligencia”, dijo Johnson. “Creemos que necesitaremos aproximadamente 60 horas de trabajo a la semana, en tres bloques de 20 horas, y observamos las permutaciones para decidir si una persona hará dos bloques o uno”.

Principio de tiempo: permitir que el tiempo sincronizado sea la base de la coordinación

Si bien algunas tareas se realizan mejor cuando las personas se concentran y trabajan por sí mismas, otras requieren de una coordinación en tiempo real con diálogos y retroalimentación en el momento.

Por lo general, el tiempo se sincroniza de manera natural porque las personas están en el mismo lugar al mismo tiempo. Pero los avances tecnológicos han permitido el diseño de un tiempo sincronizado independiente del lugar y donde es posible crear oportunidades de interacción virtual útil y en tiempo real. Esa fue la idea de Selina Millstam, quien dirige la gestión del talento y el cambio cultural en la empresa sueca de tecnología de comunicaciones Ericsson. Su objetivo era tener un encuentro con toda la empresa mediante el cual se animara al personal a compartir y coordinar los valores y actitudes que consideraban cruciales para el éxito a largo plazo del negocio. El encuentro moderado se llevó a cabo durante 72 horas, con más de 95,000 empleados en 180 sedes invitadas.

Se pidió a los empleados que reservaran un tiempo para unirse al diálogo en línea. Los organizadores en todo el mundo evitaron que el encuentro fuera un caos. Por ejemplo, cuando las personas se unieron durante las primeras horas, se les animó a hablar directamente sobre cada una de las áreas en donde enfocaban la iniciativa de cambio cultural. El tiempo compartido permitió que personas en diferentes zonas horarias se conectaran.

Un desarrollador de software en India habló largo y tendido con una persona de trato al cliente en Alemania, generando una conversación importante en donde otros participaron. “Había algo crudo y auténtico en escuchar a la gente hablar y contemplar el momento”, mencionó Millstam. Se animó a cada miembro a volver a participar en el intercambio de forma asincrónica, creando, al final, más de 20,000 temas de conversación.

De cara al futuro

Cada empresa tendrá que hacer una lluvia de ideas sobre cómo aumentar la energía, el enfoque, la coordinación y la cooperación para que el modelo híbrido sea productivo. Sugiero que los líderes tengan en cuenta cuatro recomendaciones en las próximas semanas y meses:

No actúes demasiado rápido. Las preferencias de cada quién tardarán en tomar forma. Los participantes del estudio Bloom necesitaron seis meses de trabajo a distancia para decidir que querían regresar a la oficina. Y en las primeras etapas de los experimentos de BT, la productividad de los empleados remotos decayó bruscamente antes de aumentar. Ten cuidado al tomar decisiones tempranas que tendrán efectos a largo plazo; deja abiertas tus posibilidades.

Ten en cuenta los “sacrificios” y compensaciones. Al diseñar nuevos modelos laborales, prepárate para encontrar desventajas en cada uno. Trabajar desde casa aumentará la energía, pero también agotará la cooperación. Gestionar estas compensaciones requiere creatividad, como hizo el equipo de BT al establecer oficinas satélites para que las personas que vivían en comunidades cercanas se reunieran ocasionalmente.

Decídete a experimentar. Hay muchas cosas que aún no sabemos, por lo que es fundamental estar preparado para asumir riesgos. El equipo de Ericsson superó el reto de la coordinación virtual mediante el uso de una plataforma digital participativa de última generación, se necesitó coraje para hacerlo, pero en el camino, los miembros del equipo aprendieron cómo organizar reuniones en todo el corporativo.

Fomenta el liderazgo para gestionar las preferencias el personal. Las posibles combinaciones de tiempo y lugar requerirán líderes altamente competentes y motivados que se comprometan a hacer que el modelo híbrido funcione. Requerirá una intención que no había sido necesaria en las prácticas laborales tradicionales. Para los líderes, esto significa ser empático y escuchar las necesidades individuales, pero al mismo tiempo mantener una creatividad para el desarrollo de soluciones.

Acerca de la autora

Lynda Gratton (@lyndagratton) es profesora de práctica de gestión en la Escuela de Negocios de Londres y fundadora de la práctica de asesoría HSM. Su libro más reciente (en coautoría con Andrew J Scott) es The New Long Life: A Framework for Flourishing in a Changing World (Bloomsbury, 2020).

Artículo traducido por Elvira Rosales Abundiz, a partir de: https://sloanreview.mit.edu/article/four-principles-to-ensure-hybrid-work-is-productive-work/