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Qué nos enseña las misiones espaciales sobre el trabajo remoto

Mit Sloan 22 Nov 2021
Qué nos enseña las misiones espaciales sobre el trabajo remoto

Nov 16 2021


Una adaptación exitosa para trabajar desde casa requiere el desarrollo de nuevas rutinas, similares a las perfeccionadas por los astronautas.

Después de casi dos años de trabajar desde casa, la escritura está en la pared para los arreglos de oficina: El trabajo remoto en alguna permutación llegó para quedarse.

Pero el entorno del trabajo a domicilio sigue estando lleno de desafíos. Presenta períodos prolongados de trabajo en lo que a menudo son espacios confinados, una estrecha integración de tiempo personal y profesional superpuesto, e interacciones sociales físicas limitadas con colegas. Muchas personas han informado haber perdido su sentido básico de cuándo comienzan y terminan los días: en una encuesta en el Reino Unido, más del 80% de los encuestados dijeron que experimentaron cambios en su percepción del tiempo durante la pandemia de coronavirus. La ausencia de una transición clara de los días laborables en la oficina a los fines de semana en casa ha sido desorientadora.

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En nuestra investigación sobre el negocio del espacio, el teletrabajo y la relación entre la tecnología y el aislamiento, y las conversaciones con 10 equipos de gestión media en empresas de tecnología, incluidos Google, Oracle, Xilinx, Microsoft, Salesforce, Indeed y Facebook, hemos identificado un modelo de cómo gestionar un entorno de trabajo híbrido típico: la organización del trabajo durante las misiones espaciales. Hay pistas sorprendentemente útiles que los gerentes pueden tomar de cómo los astronautas estructuran su tiempo y sus rutinas que conducen a una mejor planificación y ejecución del trabajo en un entorno compacto.

Sugerimos que adoptar algunas de las prácticas de los astronautas puede ayudar a los empleados a adaptarse con éxito al futuro del trabajo.

El poder de la rutina

Durante una crisis, las rutinas sufren cambios y evolucionan. Desde el comienzo de la pandemia de COVID-19, muchos de nosotros nos hemos encontrado trabajando desde casa en pijama, desayunando mientras nos registramos en las reuniones de Zoom y trabajando más allá del horario laboral oficial. Estas rutinas no son saludables ni sostenibles.

Las rutinas tienen un gran valor. Definidas por Martha Feldman y Brian Pentland como “patrones repetitivos y reconocibles de acciones interdependientes llevadas a cabo por múltiples actores”, las rutinas permiten que el trabajo organizacional se mantenga en el camino a través de comportamientos que crean hábitos. Su institucionalización a lo largo del tiempo crea indicaciones que desencadenan respuestas específicas.

Para las personas, sus observaciones y experiencias dentro de las organizaciones sociales informan su comprensión de las rutinas diarias, que a su vez afectan los flujos de trabajo. Ya sea para revisar los correos electrónicos al comienzo de cada día, ponerse al día espontáneamente con colegas en una estación de café o esperar las bebidas después del trabajo del viernes por la noche, la repetición de las rutinas del lugar de trabajo crea una sensación de estabilidad, previsibilidad y seguridad.

Hacer frente a los desafíos inherentes del trabajo híbrido, donde los colegas deben colaborar desde diferentes ubicaciones y, a menudo, se encuentran en sus espacios de vida personales, requiere el desarrollo de nuevas rutinas que apoyen estos entornos.

Nos basamos en las lecciones de la misión espacial típica, que es representativa de una estructura de trabajo físicamente desconectada entre el control de la misión, también conocido como la sede de la oficina, y los equipos remotos orientados a tareas. Estas misiones son características de un entorno de trabajo aislado dentro y entre equipos, y uno en el que una sólida ética de trabajo en equipo facilitada a través de una comunicación cercana respalda la finalización exitosa de una tarea.

Tres rutinas para tomar prestadas de las misiones espaciales

Si bien las dimensiones y los niveles de hibridación dentro de las diferentes unidades funcionales de una empresa pueden variar, existen tres estrategias de las que todos los equipos podrían beneficiarse.

Fabrica zeitgebers para construir nuevos ritmos. Los Zeitgebers son señales ambientales externas que los humanos usan para regular sus ritmos biológicos internos. Incluyen la luz del sol, la oscuridad y los cambios de temperatura, además de hacer ejercicio, comer y participar en interacciones sociales, cosas que afectan los niveles de energía y envían señales fisiológicas al cuerpo para que esté alerta. Merriam-Webster señala que la palabra deriva del alemán Zeit, que significa “tiempo” y Geber, que significa “dador”. Zeitgebers marcó el ritmo de nuestros días.

Cuando estas señales ambientales cambian significativamente, los ritmos circadianos de las personas se alteran. Esto afecta sus emociones, estados de ánimo y, eventualmente, resultados de desempeño.

Las misiones espaciales generalmente implican períodos prolongados de tiempo en un entorno físico confinado. Aunque los astronautas tienen horarios de trabajo agitados que los mantienen muy ocupados, tienen que adaptarse a las alteraciones de sus zeitgebers naturales: interacciones sociales físicas restringidas, ritmos de trabajo que incluyen ráfagas de actividad intensa, cambios en los patrones de alimentación y una reducción en la gama de emociones que experimentan. sentir a diario. También ven múltiples amaneceres y atardeceres al día: hasta 16 amaneceres cada 24 horas en la Estación Espacial Internacional mientras orbita la Tierra.

Para lidiar con estos zeitgebers interrumpidos, los astronautas en misiones espaciales marcan el paso del tiempo cenando juntos, participando en actividades recreativas grupales, celebrando las fiestas e interactuando con sus familias a través de audio o video. Los gerentes de misión estructuran expediciones de larga duración con metas intermedias, celebrando cada hito de manera que resalta el progreso realizado hacia la meta general de la misión.

A medida que las organizaciones avanzan para establecer opciones más permanentes para el trabajo híbrido, se vuelve imperativo para los gerentes dar cuenta de los zeitgebers perdidos y construir otros nuevos. El equipo de Salesforce que entrevistamos nos dijo que “se les anima a tener una rutina tal que nadie trabaje mucho fuera de las 8:30 a las 5:30”. Contractbook, una plataforma de gestión de contratos danesa, ha introducido una variedad de zeitgebers para su fuerza laboral virtual, incluidos ayuntamientos quincenales, llamadas de enfriadores de agua, días de selfies y un gong virtual para celebrar el cierre de acuerdos. (Oracle también usa un gong virtual sobre Slack cada vez que se cierra una nueva venta). Rutinas como estas permiten a los miembros del personal celebrar pequeñas victorias y replicar interacciones casuales con colegas, incluso con aquellos que nunca conocieron en persona.

Planifique tanto la estructura como la flexibilidad. La estructura del lugar de trabajo se refiere a cómo los departamentos, gerentes y equipos individuales se organizan y colaboran entre sí. Los diseños de oficina pueden incluir espacios abiertos para permitir la fluidez en las interacciones entre varios equipos. Se pueden respaldar diferentes formas de productividad a través de opciones de escritorio compartido para tipos de trabajo que necesitan privacidad, con salas de conferencias disponibles para reuniones rápidas e interacciones grupales más grandes.

El trabajo remoto ha resultado en una disrupción total de este concepto de oficina abierta. En lugar de tener un entorno ágil con interacción física y social activa y abundante espacio abierto, el entorno remoto se ejemplifica mediante períodos prolongados de rigidez, tanto en un sentido físico como social.

Esta rigidez es característica de las misiones espaciales. Los astronautas responden a esta condición observando un horario establecido y rutinas los días de semana, con mayor flexibilidad los fines de semana. También se reserva tiempo para realizar tareas de limpieza. El objetivo es crear organización y coherencia dentro de los límites de un entorno rígido.

Al establecer acuerdos de trabajo híbridos, los gerentes deben alentar a los trabajadores a establecer límites y establecer un equilibrio entre la estructura y la flexibilidad para garantizar que el trabajo no se extienda a todos los aspectos de la vida diaria. Xilinx adoptó una nueva política durante COVID-19 de dar a las personas el tercer viernes del mes libre, específicamente “para liberar a los empleados de las tensiones relacionadas con el trabajo y crear un límite saludable entre el trabajo y todo nuestro ser”. Esta política introduce un nuevo tipo de zeitgeber destinado a restablecer los ciclos de trabajo.

Las misiones espaciales modelan las formas en que un cierto grado de rigor y coherencia en los procedimientos ayuda a regular el comportamiento y facilita el desempeño individual y las interacciones grupales. Si bien algunas empresas, como Facebook, están permitiendo a los empleados la opción de ir completamente a distancia, sugerimos que es más prudente implementar una estructura amplia que permita algunos días en casa y algunos días en la oficina para que la colaboración del equipo pueda ser posible. continuar en el sitio.

Priorizar la comunicación interna. La comunicación corporativa interna es una parte vital de las organizaciones modernas. La desconexión física prolongada puede crear desafíos para la comunicación, lo que resulta en presiones laborales que el personal experimenta de manera diferente e individual. Si bien el fenómeno de las relaciones tensas entre los trabajadores remotos y la sede ha sido un lugar común durante mucho tiempo, se ha convertido en un desafío particular para la incorporación remota. Por ejemplo, si bien una demora en la recepción de la información y los materiales necesarios el primer día de trabajo puede ser considerada un descuido trivial por quienes están físicamente incorporados, es especialmente frustrante y alienante para los nuevos empleados remotos.

En las misiones espaciales, el personal que se encuentra en lugares lejanos se ha sentido abandonado e ignorado y ha percibido una falta de empatía por parte del Control de la Misión en términos de comprender las limitaciones y los factores estresantes de trabajar de forma remota. De hecho, es normal que el personal remoto sea hipersensible, y las condiciones de aislamiento y confinamiento exageran una respuesta humana típica. La NASA aprendió de estos incidentes y creó horarios que tienen en cuenta la comunicación regular y los controles entre los equipos al tiempo que permiten la flexibilidad en el compromiso y la interacción.

Los gerentes deben comprender que las señales de comunicación de persona a persona, tanto verbales como físicas, son críticas. Ayudan a los empleados a crear redes y vínculos dentro de la oficina, inculcar valores organizacionales y transmitir sistemas y flujos de trabajo. Salesforce ha realizado esfuerzos concertados para hacer que la colaboración y la construcción de cultura sean las principales prioridades durante la pandemia: un proceso intencionado para la incorporación remota enfatiza la generación de confianza y el fortalecimiento de las relaciones, utilizando una variedad de actividades sociales divertidas, que incluyen compartir listas de reproducción de Spotify y realizar reuniones virtuales de café. cada mañana y una hora feliz los jueves por la noche. “Mi gerente me llama dos veces a la semana, no para decir ‘¿Cómo va x, y, z?’ O ‘¿Por qué no has hecho algo?’, Sino para preguntar cómo estoy”, un nuevo empleado remoto nos dijo. Salesforce también reproduce música en Zoom cuando los miembros del equipo están esperando que comience una reunión, algo que este nuevo empleado dijo que “realmente aligera el estado de ánimo”.

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Lo que hemos aprendido del espacio sobre el trabajo remoto es instructivo: las organizaciones pueden tener éxito cuando los empleados que se encuentran en las cápsulas terrestres que llaman hogar tienen los beneficios de la estructura y la comunicación frecuente con sus pares y gerentes.

SOBRE LOS AUTORES

Tanusree Jain (@tanusreejain) es profesora asistente de negocios en Trinity Business School en el Trinity College de la Universidad de Dublín. Louis Brennan es profesor de estudios empresariales en Trinity Business School, miembro de Trinity College y coautor de Above and Beyond: Exploring the Business of Space (Routledge, 2018).

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