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Motiva a tu equipo para que se adapte a los cambios del trabajo remoto

Shaun Subel, Thomas Roulet 21 Abr 2022
Motiva a tu equipo para que se adapte a los cambios del trabajo remoto

Adaptar las políticas de trabajo remoto para abordar las situaciones específicas de la vida laboral de los colaboradores puede resultar en un mayor bienestar y productividad.


En marzo de 2020, una gran parte de las empresas tuvo que hacer del trabajo remoto una norma, cinco días a la semana.

La curva de aprendizaje fue empinada, pero a corto plazo pareció aumentar la productividad, especialmente al reducir los tiempos de viaje.

Sin embargo, pronto se observó un cambio sutil en las prácticas laborales: la forma en que colaboramos, nos comunicamos y gestionamos.

Esos cambios casi imperceptibles tuvieron consecuencias directas para el bienestar de los empleados, pero ha habido una escasez de datos y análisis para comprender realmente los efectos del trabajo remoto e híbrido.

El auge de datos está aquí, simplemente no está distribuido uniformemente

Particularmente en tiempos de transición, la capacidad de recopilar datos relevantes y realizar experimentos es crucial para identificar los posibles problemas que plantean estos nuevos modos de trabajo, y también puede mostrarnos el camino a seguir.

A partir de 2020, Vitality, una empresa de servicios financieros y de bienestar, organizó un estudio a gran escala de más de 1000 de sus empleados en todas las unidades comerciales y cuatro ubicaciones en sus oficinas en el Reino Unido, centrándose en su bienestar, capacidad laboral y resultados más amplios en materia de salud y trabajo.

La recopilación de datos automatizada mediante Microsoft Workplace Analytics se complementó con encuestas semanales adicionales durante un período de cinco meses.

Si bien muchos de nuestros hallazgos confirmaron nuestra intuición, que el cambio al trabajo remoto podría habernos hecho más productivos pero a costa de nuestro bienestar, también hubo muchas sorpresas y pudimos identificar varios mecanismos subyacentes para comprender mejor el nuevo contexto de trabajo.

El costo de la productividad: la erosión de los límites entre el trabajo y la vida

Trabajar desde casa definitivamente hizo que muchas personas se sintieran más productivas: más de la mitad (55%) de los trabajadores a domicilio que encuestamos informaron que hacían más trabajo.

Sin embargo, este aumento de la productividad tiene un costo: cuando los empleados trabajan desde casa, puede resultarles difícil compartimentar su vida personal y profesional, lo que lleva a un deterioro del equilibrio entre la vida laboral y personal.

Al observar nuestros datos, esto no fue inmediatamente obvio: mientras que la cantidad promedio de reuniones aumentó en un 7.4% durante el período de junio de 2020 a diciembre de 2021, la cantidad promedio de horas dedicadas a colaborar con otros después de las horas de trabajo estándar disminuyó en un 5.6%, con la semana laboral general de los colaboradores se mantiene prácticamente sin cambios.

Pero los promedios pueden ser engañosos. Mirando más profundamente, descubrimos que muchos empleados, y a veces departamentos completos, se volvieron sustancialmente más ocupados durante el cambio al trabajo remoto en 2020, mientras que otros comenzaron a trabajar menos que antes.

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Para el 10% de los trabajadores, la duración de la semana laboral (el tiempo total dedicado a trabajar cada día, de lunes a viernes) disminuyó en un 12% o más; para otro 10%, aumentó en un 9% o más.

Nuestros datos también sugieren que la calidad del trabajo también cambió: la mayoría de los departamentos ahora pasan más horas en reuniones de baja calidad, que definimos como reuniones durante las cuales un empleado realiza múltiples tareas, tiene doble reserva o está acompañado por un colega en un rol similar.

Por lo tanto, parece que las prácticas laborales han cambiado, pero la dirección y el alcance del cambio dependen en gran medida de los colaboradores individuales y de sus situaciones particulares en el trabajo y en el hogar.

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Abordar el papel de los comportamientos en el lugar de trabajo en el bienestar

La pregunta natural es si esos variados cambios en los patrones de trabajo de las personas tuvieron efectos más amplios en su capacidad laboral.

La siguiente pregunta es si cambiar los comportamientos en el lugar de trabajo podría ayudar a mantener el bienestar y mejorar los resultados laborales.

Para responder a estas preguntas, nos enfocamos en un conjunto básico de comportamientos en el lugar de trabajo que consideramos que tienen el impacto más significativo en una variedad de resultados laborales y de bienestar:

  • Horas de colaboración: una combinación de tiempo dedicado a reuniones, llamadas y manejo de correos electrónicos y mensajes instantáneos, tanto durante como después del horario laboral.
  • Horas de reunión de baja calidad: Reuniones durante las cuales una persona realiza múltiples tareas, tiene doble reserva o está acompañada por otro colega con un rol similar.
  • Horas multitarea: tiempo dedicado a enviar correos electrónicos u otros mensajes durante las reuniones.
  • Horas de enfoque: Bloques de al menos dos horas en el calendario de una persona durante los cuales no tiene reuniones.
  • Intervalo de la semana laboral: la cantidad de horas trabajadas por semana (de lunes a viernes), rastreadas a través de la primera y la última acción colaborativa de cada día laboral.

Como explicamos a continuación, estos cinco comportamientos podrían ser palancas centrales en las intervenciones en el lugar de trabajo para mejorar el bienestar y la capacidad de los colaboradores.

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Las relaciones que surgen de los datos son claras: trabajar más tiempo (una semana laboral más larga), menos productivo (más reuniones de baja calidad) y de una manera más estresante (niveles más altos de multitarea) se asocia con resultados universalmente peores.

Más trabajo fuera del horario laboral generalmente aumenta el sentido de compromiso, pero no tiene un impacto real en la productividad y la calidad del trabajo.

El aumento de las horas de concentración parece impulsar los resultados laborales, pero no el compromiso.

Estos hallazgos sugieren que la colaboración es crucial para que los empleados se sientan comprometidos, pero en el contexto del trabajo remoto, la colaboración también puede erosionar los límites entre el trabajo y la vida, lo que puede empeorar el agotamiento y el bienestar mental a largo plazo.

Para compensar el equilibrio reducido entre el trabajo y la vida personal, los empleados confían en las horas de concentración, lo que genera desconexión pero ayuda a las personas a recuperar la sensación de control sobre su trabajo.

Nuestra investigación anterior muestra que el bienestar mental, en particular, forma un vínculo clave entre el bienestar individual y el entorno laboral, por un lado, y los resultados laborales, por el otro.

El estrés laboral, el equilibrio deficiente entre el trabajo y la vida personal y la baja satisfacción laboral son indicadores críticos de la disminución del nivel de bienestar de un trabajador.

Equilibrar la colaboración y las horas de enfoque, según las tareas en cuestión y las etapas de un proyecto y el trabajo, parece crucial para mantener el bienestar.

Es crucial controlar la calidad, el contenido y la utilidad de las reuniones para evitar un salto en el número de reuniones debido a las dificultades de comunicarse solo de forma remota.

Estas amplias asociaciones son prometedoras; al ayudar a los empleados a estructurar mejor sus días de trabajo, podríamos mejorar simultáneamente su bienestar y capacidad laboral, mejorar el compromiso en el trabajo y mantener (o aumentar) su rendimiento y productividad.

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¿Qué impulsa los patrones de trabajo predecibles?

Ayudar a los empleados a mejorar su bienestar no es nuevo ni está necesariamente impulsado por motivos altruistas.

Muchos empleadores en países como los Estados Unidos han estado gastando grandes sumas en programas de promoción de la salud, en gran medida en un esfuerzo por mitigar las responsabilidades de atención médica de los empleados, dado que las iniciativas efectivas a menudo brindan un buen retorno de la inversión.

Podría decirse que tales iniciativas también deberían expandirse al espacio de comportamiento laboral.

La eficacia de las intervenciones de salud se puede mejorar en gran medida si se seleccionan adecuadamente las personas que las necesitan.

Las intervenciones más efectivas en el lugar de trabajo reflejarían diferencias fundamentales en los estilos de trabajo preferidos de los empleados y cómo responden a los cambios en los patrones de trabajo.

Las personalidades de los trabajadores, los perfiles de trabajo y el contexto laboral más amplio deberían ser importantes; lo que es efectivo para ejecutivos altamente comprometidos podría no funcionar para gerentes intermedios estresados ​​o recién graduados en puestos junior.

Para examinar si las políticas del lugar de trabajo y sus consecuencias en términos de comportamientos en el lugar de trabajo afectarían a las personas de manera diferente, mapeamos a los empleados en varios aspectos: género, edad, antigüedad en el trabajo, ubicación de la oficina, responsabilidades de gestión, horas de trabajo contratadas, función laboral, estado de prueba y tipo de contrato de trabajo.

Los grupos de empleados que pudimos identificar fueron muy consistentes tanto en términos de comportamiento como de características de los empleados.

Aspectos de la economía del comportamiento

La semana laboral prolongada (comportamiento) se asoció con niveles más altos de multitarea y más reuniones; aquellos con períodos de semana laboral más largos eran típicamente hombres mayores con mayor antigüedad en el trabajo (característica).

Debido a que los comportamientos típicos están asociados con la antigüedad de los empleados, la edad, el puesto y el estado gerencial de una persona pueden darnos una buena idea de sus patrones de trabajo promedio.

Cómo los cambios en los comportamientos en el lugar de trabajo afectan a los empleados de manera diferente

El siguiente paso fue explorar cómo las intervenciones en el lugar de trabajo dirigidas a los comportamientos centrales, como el aumento de las horas de colaboración, la calidad de las reuniones y las horas de enfoque, podrían afectar a esos diferentes tipos de trabajadores de diversas maneras.

Identificamos 16 perfiles de patrones de trabajo individuales determinados por cuatro niveles de antigüedad de los colaboradores (ejecutivo, senior, asociado y junior) y cuatro niveles de compromiso laboral, de menor a mayor.

Capturamos datos de capacidad laboral sobre la base de la vida y la satisfacción laboral de los empleados, sus niveles de ansiedad y estrés, energía laboral y equilibrio entre la vida laboral y personal.

Consideramos que estos factores son determinantes centrales de la capacidad de los colaboradores para realizar su trabajo en las mejores condiciones.

Descubrimos que los efectos de los cambios de comportamiento se correlacionan de manera diferente con los niveles de antigüedad y compromiso.

De hecho, el efecto de aumentar la duración de la semana laboral o las horas de enfoque depende del nivel de antigüedad de los colaboradores.

Si bien las horas de concentración son útiles para los empleados senior, disminuyen el bienestar de los colegas más jóvenes. (Podemos esperar que los empleados junior deseen más interacciones sociales en lugar de trabajar aislados de su equipo).

El efecto de la multitarea y la colaboración fuera del horario laboral, por otro lado, depende principalmente del nivel de compromiso de los empleados con su trabajo, lo cual varía ampliamente dentro de cada nivel de antigüedad.

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Adapta las intervenciones en el lugar de trabajo para tu equipo

Muchas organizaciones han tenido la tentación de aplicar políticas de trabajo híbridas generales a toda su población de empleados, obligando a todos a acudir a la oficina durante una determinada cantidad de días y en condiciones específicas.

Al mismo tiempo, los días de trabajo remoto también se reglamentan cada vez más, con reuniones periódicas y tiempo asignado para socializar.

Seguramente puede haber beneficios al regular el enfoque y las horas de colaboración y al evaluar la utilidad de las reuniones, pero nuestros resultados muestran que las consecuencias de esos enfoques varían según el nivel de antigüedad de los empleados.

Los colaboradores jóvenes necesitan más horas de colaboración para aprender la cultura, conocer a compañeros de trabajo y socializar.

Por el contrario, los empleados con más experiencia necesitan preservar más tiempo de concentración para tareas complejas.

Por lo tanto, la personalización es necesaria en la forma en que abordamos los comportamientos laborales en el lugar de trabajo y, por extensión, el bienestar de los empleados.

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Cuál es el cambio más beneficioso para algunos puede hacer muy poca diferencia o incluso tener efectos negativos en las actitudes laborales de otros.

Dichos hallazgos basados ​​en datos pueden ayudar a adaptar las políticas de trabajo híbrido para satisfacer las necesidades individuales de los colaboradores.

Al reconocer la necesidad de un enfoque personalizado, los líderes pueden capacitar a los equipos individuales para discutir y decidir qué patrones de trabajo son mejores para ellos para mejorar la autonomía y la flexibilidad.

Al adaptarse al mundo del trabajo que ha cambiado para siempre y apreciar las diferencias personales, los líderes pueden empoderar a sus colaboradores y generar valor para sus negocios.


ACERCA DE LOS AUTORES

Shaun Subel es director y Martin Stepanek es investigador principal en el Vitality Research Institute, que se centra en el avance de la ciencia del cambio de comportamiento mediante una mejor comprensión de la relación entre los comportamientos y la salud, la longevidad y la productividad. Thomas Roulet (@thomroulet) es profesor asociado de teoría de la organización en la Universidad de Cambridge. Su trabajo se centra en las evaluaciones y las relaciones sociales en el trabajo.

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