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Por qué todo buen líder debe preocuparse por la cultura laboral tóxica

Donald Sull, Charles Sull, William Cipolli, Caio Brighenti 31 Mar 2022
Por qué todo buen líder debe preocuparse por la cultura laboral tóxica

Identificar los elementos de la cultura tóxica en una organización puede ayudar a los líderes a enfocarse en abordar los problemas que llevan a los colaboradores a desconectarse y renunciar.


La cultura tóxica, como informamos en un artículo reciente, fue el mejor predictor individual de desgaste durante los primeros seis meses de la Gran Renuncia: 10 veces más poderoso que la forma en que los empleados veían su compensación para predecir la rotación de personal.1

El vínculo entre toxicidad y desgaste no es nuevo: según una estimación, la rotación de personal provocada por una cultura tóxica le costó a los empleadores estadounidenses casi 50 mil millones de dólares por año antes de que comenzara la Gran Renuncia.2

La cultura tóxica está impulsando la gran renuncia

Si bien la mayoría está de acuerdo en que los lugares de trabajo tóxicos son malas noticias, hay mucho menos consenso sobre lo que hace que una cultura sea tóxica en lugar de simplemente molesta. Los académicos han propuesto múltiples definiciones, a veces contradictorias, de cultura tóxica, y una revisión rápida de publicaciones de blogs y artículos gerenciales revela docenas de señales de advertencia de cultura tóxica con poca superposición entre ellas.3

En las revisiones de Glassdoor, los empleados critican sus culturas corporativas por cientos de fallas — incluyendo la aversión al riesgo, el exceso de burocracia, la insularidad y una sensación impersonal, por mencionar solo algunos.

Los empleados se quejan de muchas cosas, pero ¿qué elementos de la cultura son tan horribles que califican como tóxicos? Puede quejarse de una cultura burocrática o de la vieja escuela, pero ¿es eso suficiente para que se le haga un nudo en el estómago cuando se detiene en el estacionamiento por la mañana? ¿Cómo podemos distinguir entre una cultura tan horrible que califica como tóxica frente a una que es simplemente irritante?

Identificar los elementos que hacen que una cultura sea tóxica es el primer paso para mejorarla. Los líderes disiparán su esfuerzo y atención si intentan mejorar todos los aspectos de la cultura corporativa que algunos empleados encuentran irritantes. En su lugar, deberían enfocarse en abordar los problemas centrales que causan más dolor a los empleados y los llevan a desvincularse, hablar mal de su empleador y renunciar.

Para comprender qué hace que una cultura sea tóxica, analizamos el lenguaje que usan los empleados para describir su organización. Cuando los trabajadores escriben una reseña de Glassdoor, califican la cultura corporativa en una escala de 5 puntos y también describen las ventajas y desventajas de su empleador.

Los temas sobre los que eligen escribir revelan qué factores son más relevantes para ellos. Al analizar la relación entre cómo describen a su empleador y cómo califican su cultura, pudimos arrojar luz sobre los factores culturales que mejor predicen una cultura tóxica. Estudiamos más de 1.3 millones de reseñas de Glassdoor de empleados estadounidenses de las empresas Culture 500, una muestra de grandes organizaciones de 40 industrias.

En un análisis anterior de los datos de Culture 500, nos enfocamos en los temas que mejor predicen la calificación general de la cultura de una empresa según el promedio de todas las revisiones de los empleados en esa organización.4 

Medir la cultura a nivel de la empresa es una excelente manera de identificar los factores que importan. para muchos empleados, como beneficios, ventajas y seguridad laboral. Sin embargo, centrarse en los promedios a nivel de la empresa podría pasar por alto elementos de la cultura tóxica que son muy importantes para un pequeño porcentaje de la fuerza laboral. Por lo tanto, para este estudio, analizamos la cultura a nivel individual.

Para concentrarnos en lo que hace que una cultura sea tóxica para los empleados, nos enfocamos en sus comentarios negativos. Utilizamos la plataforma de análisis de texto desarrollada por CultureX para identificar qué temas discutió negativamente cada empleado. (Medimos 128 temas en total). Luego analizamos cuál de los temas mencionados tuvo el mayor impacto negativo en la forma en que los empleados calificaron la cultura corporativa en una escala de 5 puntos.5

Los atributos de los Cinco Tóxicos

Agrupamos elementos estrechamente relacionados en temas más amplios e identificamos lo que llamamos los atributos de los Cinco Tóxicos: irrespetuosos, no inclusivos, poco éticos, despiadados y abusivos, que envenenan la cultura corporativa a los ojos de los colaboradores. (Consulte “Los Cinco Tóxicos”.)

Si bien la cultura organizacional puede decepcionar a los empleados de muchas maneras, estos cinco elementos tienen, con mucho, el mayor impacto negativo en la forma en que los empleados califican su cultura corporativa y han contribuido más al desgaste de los empleados durante la Gran Renuncia.

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No inclusivos

Siete de los 20 predictores más poderosos de una calificación cultural negativa se relacionan con qué tan bien las empresas de Culture 500 fomentan la representación de diversos grupos de empleados y si son tratados de manera justa, se les hace sentir bienvenidos y se les incluye en las decisiones clave. Colectivamente, este grupo de temas es el predictor más poderoso de si los empleados ven la cultura de su organización como tóxica.

La evaluación de la plataforma CultureX sobre si las organizaciones brindan un entorno justo e inclusivo para grupos demográficos específicos incluye cinco temas: género, raza, identidad y orientación sexual, discapacidad y edad. Todos estos temas relacionados con la identidad se ubican en el decil superior de los predictores más fuertes de una cultura tóxica.

10 cosas que necesitas saber para que tu cultura corporativa avance

Si un empleado habla negativamente en una reseña sobre cómo se trata a los miembros de la comunidad LGBTQ, por ejemplo, su calificación cultural será 0.65 más baja en una escala de 5 puntos en promedio.

Otros dos temas captan comentarios sobre la exclusión que pueden o no estar vinculados a la demografía o la identidad de una persona. El tema amiguismo incluye comentarios sobre el nepotismo y los gerentes que tienen favoritos, por ejemplo, al promover a sus amigos o graduados de la misma universidad en lugar de a los candidatos más calificados.

El tema cultura general no inclusiva contempla reseñas que contienen términos como “camarillas”, “clubby” o “en la multitud” que indican que algunos empleados están siendo excluidos sin especificar por qué.

Ninguno de los temas de diversidad, equidad e inclusión surgió entre los principales predictores de la cultura general de una empresa en nuestro análisis anterior utilizando calificaciones colectivas de empleados. Esta ausencia resalta el peligro de medir la cultura corporativa exclusivamente en términos agregados. Si los líderes se enfocan en la revisión promedio de la cultura corporativa entre los empleados, es posible que pasen por alto problemas que afectan profundamente a un pequeño número de empleados.

El respeto, por ejemplo, se menciona 30 veces más frecuentemente en las reseñas de los empleados que la equidad LGBTQ, pero ambos temas tienen el mismo impacto en la visión de la cultura de un empleado cuando se discuten negativamente en una reseña.

Irrespetuosos

Sentirse irrespetado en el trabajo tiene el mayor impacto negativo en la calificación general de un empleado de su cultura corporativa de cualquier tema. Sorprendentemente, mencionar la falta de respeto tiene un impacto negativo un poco más fuerte en la calificación de la cultura que cuando un empleado habla directamente y describe su cultura como tóxica (o usa otros términos extremadamente negativos, como “distópico”, “incendio de basurero” o “aplastante”. ”).

En nuestra investigación anterior, encontramos que el respeto, o la falta del mismo, era el predictor más fuerte de cómo los empleados en su conjunto calificaban la cultura corporativa. Este análisis adicional demuestra que ya sea que analice la cultura a nivel del empleado individual o agregada a la organización como un todo, el respeto hacia los empleados se eleva a la cima de la lista de elementos culturales que más importan.

Poco éticos

La ética, como el respeto, es un aspecto fundamental de la cultura que importa tanto a nivel organizacional como individual. El tema comportamiento no ético captura comentarios generales sobre la integridad y la ética dentro de una organización. Los términos más comunes en las revisiones clasificadas bajo este tema incluyen “ética”, “integridad”, “poco ético”, “turbio” y “trampa”. Bajo un tema relacionado, la deshonestidad, los empleados describieron el comportamiento deshonesto de muchas maneras, incluyendo “mentir”, “engañar”, “engañar” y “hacer falsas promesas”, así como términos adyacentes que sugieren sombrear la verdad, como ” humo y espejos” y “recubrimiento de azúcar”.

El tema cumplimiento normativo incluye comentarios en los que los empleados discutieron explícitamente el incumplimiento de la normativa aplicable por parte de su empleador. Las regulaciones mencionadas con frecuencia incluyen los estándares de la Administración de Salud y Seguridad Ocupacional, que protegen la seguridad de los trabajadores en el trabajo, y la Ley de Portabilidad y Responsabilidad del Seguro Médico, que protege la información confidencial del paciente.

Despiadados

Casi el 10% de los empleados de nuestra muestra hizo un comentario relacionado con el trabajo en equipo o la colaboración en su revisión de Glassdoor. Los empleados se quejaban con frecuencia de los compañeros de equipo que no cooperaban o de la falta de coordinación entre los silos de la organización. Los comentarios sobre la fricción en la coordinación, si bien son comunes, tienen un impacto muy modesto en la forma en que los empleados califican su cultura corporativa. Estas frustraciones comunes y corrientes no son señales claras de advertencia de una cultura tóxica.

Por el contrario, cuando los empleados hablaron sobre colegas que se socavaban activamente unos a otros, sus comentarios predijeron fuertemente una puntuación cultural negativa.

El 1% de los empleados que mencionaron una cultura despiadada empleó un léxico vívido para describir su lugar de trabajo, incluyendo “perro-come-perro” y “darwiniano” y habló sobre compañeros de trabajo que “se tiran debajo del autobús”, “se apuñalan unos a otros en la espalda” o “sabotearse unos a otros”.

Abusivos

Definimos la gestión abusiva como un comportamiento hostil sostenido hacia los empleados, a diferencia de un jefe que tiene un mal día y se desquita con los miembros del equipo.6 Los comportamientos hostiles mencionados con más frecuencia en nuestra muestra son intimidar, gritar o gritar a los empleados, o degradar a los subordinados, abusar verbalmente de las personas y ser condescendientes o menospreciar a los empleados.

Casi un tercio de los empleados dijo algo sobre la gerencia en su revisión, pero solo el 0.8% describió a su gerente como abusivo. Sin embargo, cuando los empleados mencionaron gerentes abusivos, deprimieron su calificación de cultura en un 0.50 adicional en promedio.

Cuando los empleados se unen a una empresa, esperan encontrar una cultura que sea inclusiva, respetuosa, ética, colaborativa y libre de abusos por parte de quienes están en posiciones de poder. Estos no solo son elementos básicos de una cultura corporativa saludable, sino que también son lo que las empresas suelen prometer en sus valores fundamentales oficiales.

En un estudio anterior, descubrimos que la “integridad”, mencionada por casi dos tercios de las empresas, era el atributo que figuraba con más frecuencia entre los valores fundamentales de las empresas, mientras que la colaboración ocupaba el segundo lugar, el respeto el cuarto y la diversidad y la inclusión el noveno. Cuando la cultura corporativa no cumple con estos compromisos fundamentales, es comprensible que los empleados reaccionen con algo más fuerte que la molestia o la decepción.

Los altos costos de una cultura tóxica

Al identificar los elementos centrales de una cultura tóxica, podemos sintetizar la investigación existente sobre temas estrechamente relacionados, incluida la discriminación, los gerentes abusivos, el comportamiento organizacional poco ético, la injusticia en el lugar de trabajo y la falta de civismo.7

Esta investigación nos permite contabilizar el costo total de una cultura tóxica a individuos y organizaciones. Y el costo, en sufrimiento humano y gastos financieros, es asombroso.

Una gran cantidad de investigaciones muestra que trabajar en una atmósfera tóxica está asociado con niveles elevados de estrés, agotamiento y problemas de salud mental.8

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La toxicidad también se traduce en enfermedades físicas. Cuando los empleados experimentan injusticia en el lugar de trabajo, sus probabilidades de sufrir una enfermedad importante (incluidas enfermedades coronarias, asma, diabetes y artritis) aumentan entre un 35% y un 55%.9

Además del dolor impuesto a los empleados, una cultura tóxica también impone costos que fluyen directamente al resultado final de la organización. Cuando una atmósfera tóxica enferma a los trabajadores, por ejemplo, su empleador generalmente paga la factura. Entre los trabajadores estadounidenses con beneficios de salud, dos tercios tienen sus gastos de atención médica pagados directamente por su empleador.10

Según una estimación, los lugares de trabajo tóxicos agregaron un incremento de 16 mil millones de dólares en costos de atención médica para empleados en 2008.11  La siguiente figura resume algunos de los costos de una Cultura tóxica para las organizaciones. (Consulte “Los costos organizacionales de la cultura tóxica”).

Los costos organizacionales de la cultura tóxica

La deserción de empleados es mayor

  • Una cultura corporativa tóxica fue 10 veces más predictiva de desgaste que de compensación durante los primeros seis meses de la Gran Renuncia. I
  • El 20% por ciento de los empleados han dejado un trabajo debido a su cultura. yo
  • Reemplazar a un empleado puede costar a las empresas hasta el doble del salario anual del empleado. iii

Una mala marca de empleador dificulta la atracción de talento

  • Una cultura tóxica es el predictor más fuerte de una revisión negativa de Glassdoor.
  • El 73% de las personas que buscan trabajo en Estados Unidos se postulan para una empresa solo si su cultura corporativa se alinea con sus valores personales. IV

Los empleados están desconectados y son menos productivos.

  • Tres cuartas partes de los empleados menos comprometidos están buscando trabajo; esta pérdida de productividad cuesta a las empresas hasta un 18% del salario del empleado cada añov
  • Casi la mitad de los empleados que experimentaron falta de civismo en el trabajo redujeron su esfuerzo y el tiempo que dedicaron al trabajovi

Los costos más altos de atención médica perjudican el resultado final del empleador

  • Los empleados que ven su lugar de trabajo como injusto tienen entre un 35% y un 55 % más de probabilidades de sufrir enfermedades graves. viii
  • En 2008, los costos incrementales de atención de la salud de la mano de obra tóxica fueron de 16 mil millones en Estados Unidos. viii

El riesgo de daño a la reputación y responsabilidad legal es mayor

  • El 85% de los directores ejecutivos y directores financieros creen que una cultura corporativa tóxica podría conducir a un comportamiento poco ético o ilegal. ix
  • La baja integridad corporativa se asocia con un menor valor financiero. X

Según un estudio de la Society of Human Resource Management, 1 de cada 5 empleados dejó un trabajo en algún momento de su carrera debido a su cultura tóxica.12

Esa encuesta, realizada antes de la pandemia, es consistente con nuestros hallazgos de que una cultura tóxica es el mejor predictor de una empresa que experimente una mayor deserción de empleados que su industria en general durante los primeros seis meses de la Gran Renuncia. Gallup estima que el costo de reemplazar a un empleado que renuncia puede sumar hasta dos veces su salario anual cuando se toman en cuenta todos los gastos directos e indirectos.13

Las empresas con una cultura tóxica no solo perderán empleados, sino que también tendrán dificultades para reemplazar a los trabajadores que abandonan el barco. Más de las tres cuartas partes de los buscadores de empleo investigan la cultura de un empleador antes de solicitar un trabajo.14

En una era de revisiones de empleados en línea, las empresas no pueden mantener sus problemas culturales en secreto por mucho tiempo, y una cultura tóxica, como mostramos anteriormente, es por mucho. el predictor más fuerte de una evaluación baja en Glassdoor.15 Tener una marca empleadora tóxica hace que sea más difícil atraer candidatos.

Otros costos de una cultura tóxica son más difíciles de cuantificar, pero aún pueden sumarse. Los empleados extremadamente desconectados son casi un 20% menos productivos que sus contrapartes comprometidas porque se esfuerzan menos y pierden más días de trabajo.16

Casi la mitad de los empleados que se sintieron irrespetados en el trabajo admitieron haber disminuido su esfuerzo y el tiempo que pasan en el trabajo.17

Luego está el riesgo reputacional. Entre los directores ejecutivos y directores financieros de Estados Unios encuestados, el 85% estuvo de acuerdo en que una cultura corporativa poco saludable podría conducir a un comportamiento poco ético o ilegal.18

Por ejemplo, después de que en 2016 se expusieron las prácticas de ventas fraudulentas en Wells Fargo, el banco pagó miles de millones de dólares en multas y demandas y vio cómo su reputación corporativa sufría la mayor caída en un solo año en la historia de Harris Poll.19

Por qué todo buen líder debe preocuparse por la cultura tóxica

Podrías pensar que la cultura tóxica es el problema de otra persona, limitada a un puñado de empresas de alto perfil como Wells Fargo o The Weinstein Company y que no es algo por lo que tu organización deba preocuparse.

Desafortunadamente, la toxicidad cultural está muy extendida. En promedio, el 10 % de los empleados estadounidenses en grandes empresas mencionaron uno o más elementos de una cultura tóxica en sus reseñas de Glassdoor en los cinco años entre 2016 y 2020.20

Esto se traduce en más de 6000 trabajadores miserables para la gran empresa estadounidense promedio.21  Hay una amplia distribución en torno a ese promedio: las empresas de Culture 500 oscilaron entre el 2 % y el 22 % de los empleados que hablaron sobre la toxicidad en sus reseñas de Glassdoor. Cuando 1 de cada 4 empleados menciona toxicidad, es justo decir que la cultura corporativa en su conjunto es tóxica.

Incluso en las empresas con las calificaciones más altas de Glassdoor, cientos o miles de empleados pueden sentir que la cultura es tóxica. Las mujeres, las minorías subrepresentadas o los empleados mayores, por ejemplo, pueden tener una visión mucho más negativa de la cultura que otros empleados.

En la mayoría de las grandes organizaciones, coexisten microculturas distintivas dentro de la misma empresa, a menudo a través de unidades de negocio, funciones, geografías o empresas adquiridas. Los líderes individuales también crean subculturas dentro de su equipo extendido. Cualquiera que sea su origen, las microculturas pueden divergir de la cultura corporativa más amplia, lo que significa que incluso las mejores culturas pueden contener focos de toxicidad cultural.

En un próximo artículo, presentaremos pasos concretos que los líderes pueden tomar para desintoxicar su cultura corporativa. Sin embargo, el primer paso es reconocer que existen focos de toxicidad incluso en las culturas corporativas más saludables.

Los líderes deben profundizar en las segmentaciones aproximadas (como funciones o países) para evaluar la cultura a nivel de líderes individuales que crean, para bien o para mal, microculturas dentro de la organización en su conjunto. Al medir la cultura corporativa, los promedios oscurecen tanto como iluminan.

Utilice las redes para impulsar el cambio cultural

REFERENCIAS

1. D. Sull, C. Sull y B. Zweig, “Toxic Culture Is Driving the Great Resignation”, MIT Sloan Management Review, 11 de enero de 2022, https://sloanreview.mit.edu.

2. “The High Cost of a Toxic Workplace Culture: How Culture Impacts the Workforce — and the Bottom Line”, archivo PDF (Alexandria, Virginia: Society for Human Resource Management, septiembre de 2019), https://pmq.shrm.org .

3. Los escritores académicos y de gestión han propuesto múltiples definiciones subjetivas de lo que hace que una cultura o un líder sean tóxicos. Consulte “¿Es difícil su lugar de trabajo o es tóxico?” Knowledge@Wharton, 12 de agosto de 2015, https://knowledge.wharton.upenn.edu; y M. Taventi, “Gestión de líderes tóxicos: patrones disfuncionales en el liderazgo organizacional y cómo lidiar con ellos”, Gestión de recursos humanos 6, no. 83 (2011): 127-136.

4. D. Sull y C. Sull, “10 Things Your Corporate Culture Needs to Get Right”, MIT Sloan Management Review, 16 de septiembre de 2021, https://sloanreview.mit.edu.

5. Ajustamos un modelo logístico ordinal bayesiano de efectos mixtos para predecir la calificación cultural de cada revisión en una escala de 5 puntos. Usamos 128 temas culturales y sus sentimientos asociados como predictores, con la compañía como una intercepción aleatoria. Para cada revisión, cada uno de los temas podría tomar uno de tres valores: podría discutirse positivamente (1), discutirse negativamente (-1) o no mencionarse en absoluto (en blanco). El modelo se ajustó con 10.000 iteraciones después del rodaje para cada una de las cuatro cadenas. Todos los valores de R-hat fueron <1,007, lo que sugiere convergencia del modelo entre cadenas. El impacto relativo que tuvo cada tema en la calificación de un empleado de la cultura de su empleador se midió por la magnitud del impacto marginal que tiene una mención negativa de un tema en la calificación de un empleado de la cultura de su organización en una escala de 5 puntos, manteniendo todas las demás características constantes. Si un empleado dice que se siente irrespetado en su evaluación, por ejemplo, su calificación cultural será 0,66 más baja en una escala de 5 puntos, en igualdad de condiciones. Como referencia, el impacto marginal medio de una mención de tema negativo fue -0,10. Los valores p para todos los coeficientes enumerados son inferiores a 0,0001.

6. En su excelente revisión y síntesis, Bennett Tepper señala que no existe una definición universalmente acordada de gestión abusiva, que se superponga con construcciones de investigación, incluida la pequeña tiranía, la agresión del supervisor y el socavamiento del supervisor. Véase B.J. Tepper, “Supervisión abusiva en las organizaciones laborales: revisión, síntesis y agenda de investigación”, Journal of Management 33, no. 3 (junio de 2007): 261-289. Sin embargo, existe un acuerdo generalizado de que la gestión abusiva (que Tepper llama “supervisión abusiva”) consiste en demostraciones no físicas sostenidas de hostilidad y, por lo general, excluye la discriminación o el acoso por motivos de género, raza u otros atributos demográficos. Los ejemplos comunes de comportamiento hostil incluyen la intimidación, gritar a los subordinados, maldecir, menospreciar a las personas o mostrar un comportamiento extremadamente agresivo.

7. La investigación empírica sobre estos temas es enorme, pero estas piezas de revisión recientes brindan una introducción útil: M. del Carmen Triana, M. Jayasinghe y JR Pieper, “Perceived Workplace Racial Discrimination and Its Correlates: A Meta-Analysis,” Revista de Comportamiento Organizacional 36, no. 4 (mayo de 2015): 491-513; Tepper, “Supervisión abusiva en las organizaciones laborales”, 261-289; R. I. Sutton, “La regla de no gilipollas: construir un lugar de trabajo civilizado y sobrevivir a uno que no lo es” (Nueva York: Business Plus, 2007); JJ Kish-Gephart, D.A. Harrison y L. K. Treviño, “Manzanas malas, cajas malas y barriles malos: evidencia metaanalítica sobre las fuentes de decisiones no éticas en el trabajo”, Journal of Applied Psychology 95, no. 1 (2010): 1-31; J. M. Robbins, M. T. Ford y L.E. Tetrick, “La injusticia percibida y la salud de los empleados: una integración metaanalítica”, Journal of Applied Psychology 97, no. 2 (marzo de 2012): 235-272; y L.M. Cortina, D. Kabat-Farr, V.J. Magley, et al., “Investigando la rudeza: el pasado, el presente y el futuro de la ciencia de la incivilidad”, Journal of Organizational Health Psychology 22, no. 3 (julio de 2017): 299-313. La investigación sobre la rudeza y la descortesía se enmarca explícitamente en términos de violaciones de las normas de respeto, véase LM Andersson y CM Porath, 1999, “Tit for Tat? The Spiraling Effect of Incivility in the Workplace”, Academy of Management Review, 24(3) : 454. Otra investigación ha establecido que los componentes de la cultura tóxica están correlacionados entre sí. En un metanálisis reciente de 105 artículos sobre descortesía, Yao et al. realizó un análisis factorial confirmatorio basado en sus correlaciones metaanalíticas e identificó un único factor latente con carga de descortesía en 0,82, supervisión abusiva (0,63), acoso sexual (0,51) y socavamiento (que llamamos despiadado en 0,50). J Yao et al., 2022, “Incivilidad experimentada en el lugar de trabajo: una revisión metaanalítica de su validez de constructo y red nomológica”, Journal of Applied Psychology, 107(2): 193-220.

8. Robbins, Ford y Tetrick, “Perceived Unfairness and Employee Health”, tabla 5 para empleados estadounidenses.

9. J. Goh, J. Pfeffer y S. Zenios, “La relación entre los factores estresantes en el lugar de trabajo y la mortalidad y los costos de salud en los Estados Unidos”, Management Science 62, no. 2 (febrero de 2016): 608-628, tabla 3. Estimación basada en la razón de probabilidades de enfermedad física autoinformada y enfermedad física diagnosticada por un médico para una cultura laboral injusta.

10. AC Enthoven, “El seguro de salud autofinanciado por el empleador nos está llevando en la dirección equivocada”, Health Affairs, 13 de agosto de 2021, www.healthaffairs.org.

11. Goh, Pfeffer y Zenios, “La relación entre los factores estresantes en el lugar de trabajo”, tabla 7.

12. “The High Cost of a Toxic Workplace Culture”, Society for Human Resource Management, septiembre de 2019.

13. El costo estimado de reemplazar a un empleado individual incluye costos directos (reclutamiento, bonificación por firmar, verificación de antecedentes) y costos indirectos (tiempo requerido para que un nuevo empleado alcance la productividad total, conocimiento perdido cuando los empleados experimentados se van), de V. Gandhi y J. Robison, “La ‘gran renuncia’ es realmente el ‘gran descontento'”, Gallup, 22 de julio de 2021, www.gallup.com.

14. “Mission & Culture Survey 2019”, archivo PDF (Mill Valley, California: Glassdoor, 2019), www.glassdoor.com. Esta encuesta de 2025 adultos estadounidenses fue realizada por The Harris Poll en junio de 2019.

15. En un estudio separado, Jason Sockin descubrió que un lugar de trabajo caracterizado por la falta de respeto y el abuso era el predictor más fuerte de la calificación general de un empleador y su calificación de cultura y valores en Glassdoor de 48 características. Véase J. Sockin, “Muéstrame las comodidades: ¿Son mejores las empresas que pagan más?” documento de trabajo, Universidad de Pensilvania, Filadelfia, noviembre de 2021, tabla 5.

16. Gallup estima que los empleados activamente desconectados están buscando otro trabajo, y su menor productividad le cuesta a su empleador el 18% de su salario cada año. Ver: Gandhi y Robison, “La ‘Gran Resignación’ es Realmente el ‘Gran Descontento'”.

17. En una encuesta de 800 gerentes y empleados que experimentaron descortesía en su lugar de trabajo, casi la mitad informó que disminuyó su esfuerzo laboral y pasó menos tiempo en el trabajo. Ver C. Porath y C. Pearson, “El precio de la incivilidad”, Harvard Business Review 91, no. 1-2 (enero-febrero de 2013): 114-121.

18. J.R. Graham, C.R. Harvey, J. Popadak, et al., “Corporate Culture: Evidence From the Field”, documento de trabajo 23255, Oficina Nacional de Investigación Económica, Cambridge, Massachusetts, marzo de 2017.

19. E. Flitter, “The Price of Wells Fargo’s Fake Account Scandal Grows by $3 Billion”, The New York Times, 21 de febrero de 2020, www.nytimes.com; y “Harris Poll: Corporate Reputation Politically Polarized as Companies Wrestle With Taking a Stand for Their Values”, The Harris Poll, 9 de febrero de 2017, https://theharrispoll.com.

20. Tanto los empleados actuales como los anteriores escriben reseñas de Glassdoor. En nuestra muestra, el 10,4 % de los empleados actuales y el 16 % de los ex empleados mencionaron uno o más elementos de una cultura tóxica en sus reseñas. Nuestros hallazgos están en línea con otras estimaciones de la prevalencia de lugares de trabajo tóxicos en los empleadores de EE. UU. Un estudio exhaustivo encontró que el 13 % de los empleados de EE. UU. sufrieron agresiones en el lugar de trabajo semanalmente. Ver A.C.H. Schat, M.R. Frone y E.K. Kelloway, “Prevalencia de la agresión en el lugar de trabajo en la fuerza laboral de EE. UU.: Hallazgos de un estudio nacional”, en “Manual de violencia en el lugar de trabajo”, eds. E.K. Kelloway, J. Barling y J.J. Hurrell (Thousand Oaks, California: Sage, 2006), 47-89. En una encuesta de Gallup, el 6% de los empleados de EE. UU. y Canadá informaron que les habían faltado el respeto en el período anterior de 24 horas. Consulte “State of the Global Workplace: 2021 Report” (Washington, D.C.: Gallup, 2021), pág. 36. Una encuesta de 2019 realizada por la Society for Human Resource Management encontró que el 20 % de los empleados habían dejado un trabajo en los cinco años anteriores. Consulte “El alto costo de una cultura tóxica en el lugar de trabajo”, Society for Human Resource Management, septiembre de 2019.

21. La cantidad promedio de empleados en las empresas Culture 500 es de 64 176, que está muy cerca de 60 629, la cantidad promedio de empleados en Fortune 500 en 2019. Consulte “New American Fortune 500 in 2019: Top American Companies and Their Immigrant Roots ”, New American Economy, 22 de julio de 2019, https://data.newamericaneconomy.org.

I. Sull, Sull y Zweig, “Cultura tóxica”.

ii. “El alto costo de una cultura tóxica en el lugar de trabajo”, Society for Human Resource Management, septiembre de 2019.

iii. Gandhi y Robison, “La ‘Gran Renuncia’ es realmente el ‘Gran Descontento'”.

IV. “Encuesta de misión y cultura 2019”, Glassdoor.

v. Gandhi y Robison, “La ‘Gran Renuncia'”.

vi. Porath y Pearson, “El precio de la incivilidad”.

vii. Goh, Pfeffer y Zenios, “La relación entre los factores estresantes en el lugar de trabajo”, 608-628.

viii. Ibídem.

ix. Graham, et al., “Cultura corporativa: evidencia del campo”.

X. L. Guiso, P. Sapienza y L. Zingales, “El valor de la cultura empresarial”. Revista de Economía Financiera 117, no. 1 (julio de 2015): 60-76.

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