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La cultura tóxica está impulsando la gran renuncia

Donald Sull, Charles Sull 23 Ene 2022
La cultura tóxica está impulsando la gran renuncia

La investigación que utiliza datos de empleados revela los cinco principales revelaciones de deserción y cuatro acciones que los gerentes pueden tomar a corto plazo para reducir la deserción.


Más del 40% de todos los empleados estaban pensando en dejar sus trabajos a principios de 2021 a medida que avanzaba el año. Renunciaron en cantidades sin precedentes.1 Entre abril y septiembre de 2021, más de 24 millones de empleados estadounidenses dejaron sus trabajos, un récord histórico.2 A medida que avanza la Gran Renuncia, los líderes empresariales se esfuerzan por entender los factores que impulsan el éxodo masivo. Más importante aún, están buscando formas de retener a los empleados valiosos.

Para comprender mejor las fuentes de la Gran Renuncia y ayudar a los líderes a responder de manera efectiva, analizamos 34 millones de perfiles de empleados en línea para identificar a los trabajadores estadounidenses que dejaron a su empleador por cualquier motivo (incluyendo renunciar, jubilarse o ser despedidos) entre abril y septiembre de 2021.3 El Los datos, de Revelio Labs, donde uno de nosotros (Ben) es el CEO, nos permitieron estimar las tasas de deserción a nivel de empresa para Culture 500, una muestra de grandes empresas, principalmente con fines de lucro, que en conjunto emplean a casi una cuarta parte de la mano de obra del sector privado en los Estados Unidos.4

Si bien las tasas de renuncia son altas en promedio, no son uniformes en todas las empresas. Las tasas de deserción durante los seis meses que estudiamos oscilaron entre menos del 2 % y más del 30 % en todas las empresas. La industria explica parte de esta variación. El siguiente gráfico muestra la tasa de deserción estimada para 38 industrias desde abril hasta septiembre, y la distribución entre industrias es sorprendente. (Consulte “Tasa de deserción promedio de la industria en la gran renuncia”). Los minoristas de ropa, en promedio, perdieron empleados a una tasa tres veces mayor que las aerolíneas, los fabricantes de dispositivos médicos y las aseguradoras de salud.

Tasa de deserción promedio de la industria en la gran renuncia

Este gráfico muestra la tasa de deserción promedio en 38 industrias desde abril hasta septiembre de 2021. Las industrias con el porcentaje más alto de trabajadores manuales se indican en azul claro.

Industry Average Attrition Rate in the Great Resignation

La Gran Renuncia está afectando con igual fuerza a los sectores de cuello azul y de cuello blanco. Algunas de las industrias más afectadas (venta minorista de ropa, comida rápida y venta minorista especializada) emplean el porcentaje más alto de trabajadores de cuello azul entre todas las industrias que estudiamos. La consultoría de gestión, por el contrario, tuvo la segunda tasa de deserción más alta, pero también emplea el mayor porcentaje de profesionales de cuello blanco de cualquier industria de Culture 500. El software empresarial, que también sufrió una gran rotación, emplea el porcentaje más alto de empleados técnicos y de ingeniería.

La industria explica parte de la variación en las tasas de deserción entre empresas, pero no toda. Incluso dentro de la misma industria, observamos diferencias significativas en las tasas de deserción. La siguiente figura compara competidores con índices de deserción altos y bajos dentro de sus industrias. (Consulte “Cómo se comparan las tasas de abandono de la empresa Culture 500 dentro de las industrias”). Los trabajadores tienen 3,8 veces más probabilidades de dejar Tesla que Ford, por ejemplo, y más del doble de probabilidades de dejar JetBlue que Southwest Airlines.

Cómo se comparan las tasas de abandono de la empresa Culture 500 dentro de las industrias

Durante la Gran Renuncia, las empresas dentro de la misma industria han experimentado diversos grados de desgaste.

How Culture 500 Company Attrition Rates Compare Within Industries

No es sorprendente que las empresas con una reputación de cultura saludable, incluidas Southwest Airlines, Johnson & Johnson, Enterprise Rent-A-Car y LinkedIn, experimentaran una rotación inferior al promedio durante los primeros seis meses de la Gran Renuncia.

Aunque la muestra es pequeña, estos pares apuntan a otro patrón más intrigante. Las empresas más innovadoras, incluidas SpaceX, Tesla, Nvidia y Netflix, están experimentando tasas de deserción más altas que sus competidores más serios. El patrón no se limita a las industrias intensivas en tecnología, ya que empresas innovadoras como Goldman Sachs y Red Bull también han sufrido una mayor rotación.

Para profundizar en los impulsores de la rotación dentro de la industria, calculamos cómo se compara la tasa de deserción de cada empresa de Culture 500 con el promedio de su industria en su conjunto. Esta medida, que llamamos deserción ajustada por industria, traduce la tasa de deserción de cada empresa en desviaciones estándar por encima o por debajo del promedio de su industria.5

También analizamos el texto libre de más de 1,4 millones de reseñas de Glassdoor, utilizando la plataforma Natural Employee Language Understanding desarrollada por CultureX, una empresa que dos de nosotros (Donald y Charles) cofundamos. Para cada empresa Culture 500, medimos la frecuencia con la que los empleados mencionaron 172 temas y qué tan positivamente hablaron sobre cada tema. Luego analizamos qué temas predijeron mejor la tasa de deserción ajustada por industria de una empresa.

Principales predictores de la rotación de empleados durante la gran renuncia

Gran parte de la discusión en los medios sobre la Gran Renuncia se ha centrado en la insatisfacción de los empleados con los salarios. Sin embargo, la frecuencia y la forma positiva en que los empleados mencionaron la compensación ocupa el puesto 16 entre todos los temas en términos de predicción de la rotación de empleados. Este resultado es consistente con una gran cantidad de evidencia de que el pago tiene solo un impacto moderado en la rotación de empleados.6 (Sin embargo, la compensación puede ser un predictor importante de desgaste en ciertos entornos, como las enfermeras en los grandes sistemas de atención médica).

En general, la cultura corporativa es un predictor mucho más confiable del desgaste ajustado por la industria que la forma en que los empleados evalúan su compensación. La siguiente figura muestra los cinco predictores de deserción relativa. (Consulte “Principales predictores de deserción durante una gran renuncia”). Para dar una idea de su importancia relativa, hemos comparado cada elemento en relación con el poder predictivo de la compensación.7  Una cultura corporativa tóxica, por ejemplo, es 10,4 veces más poderosa que la compensación al predecir la tasa de deserción de una empresa en comparación con su industria.

Principales predictores de desgaste durante la Gran Renuncia

Los autores analizaron el impacto de más de 170 temas culturales en la deserción de empleados en las empresas de Culture 500 desde abril hasta septiembre de 2021. Estos cinco temas fueron los principales predictores de deserción. Cada barra indica el nivel de importancia de cada tema para la deserción en relación con la compensación de los empleados. Un cultivo tóxico tiene 10,4 veces más probabilidades de contribuir al desgaste que a la compensación.

Top Predictors of Attrition During Great Resignation

Echemos un vistazo más de cerca a cada uno de los cinco principales predictores de la rotación de empleados.

Cultura corporativa tóxica. Una cultura corporativa tóxica es, con mucho, el predictor más fuerte de la deserción ajustada por la industria y es 10 veces más importante que la compensación para predecir la rotación. Nuestro análisis encontró que los principales elementos que contribuyen a las culturas tóxicas incluyen la falta de promoción de la diversidad, la equidad y la inclusión; trabajadores que se sienten irrespetados; y comportamiento poco ético. En un próximo artículo, profundizaremos en cada uno de estos factores y examinaremos las diferentes formas en que los gerentes y los empleados pueden detectar señales de una cultura tóxica.8 Por ahora, el punto importante es que una cultura tóxica es el factor más importante que empuja a los empleados a abandonar durante la Gran Resignación.

Precariedad laboral y reorganización. En un artículo anterior, informamos que la inseguridad laboral y las reorganizaciones son indicadores importantes de cómo los empleados califican la cultura general de una empresa. Por lo tanto, no sorprende que la inestabilidad laboral y las reestructuraciones influyan en la rotación de empleados.9 Los gerentes recurren con frecuencia a despidos y reorganizaciones cuando las perspectivas de su empresa son sombrías. Investigaciones anteriores han encontrado que las evaluaciones negativas de los empleados sobre las perspectivas futuras de su empresa son un fuerte predictor de desgaste.10 Cuando una empresa está en apuros, es más probable que los empleados abandonen el barco en busca de más seguridad laboral y oportunidades profesionales. Además, los despidos anteriores suelen dejar a los empleados sobrevivientes con cargas de trabajo más pesadas, lo que puede aumentar sus probabilidades de irse.

Otra razón por la que la inseguridad laboral podría predecir la rotación está relacionada con nuestra medida de deserción de empleados, que incorpora cambios de trabajo por todas las causas, incluidos los despidos y los despidos involuntarios. Esperaríamos menciones frecuentes de reorganizaciones y despidos para predecir la rotación involuntaria. Sin embargo, según la Oficina de Estadísticas Laborales de EE. UU., las separaciones involuntarias han representado menos de una cuarta parte de todas las salidas de empleados entre las grandes empresas durante la Gran Renuncia.11 Por lo tanto, es probable que las malas perspectivas de carrera y la inseguridad laboral hayan contribuido también por su propia voluntad.

Altos niveles de innovación. No sorprende que los trabajadores dejen las empresas con culturas tóxicas o despidos frecuentes. Pero es sorprendente que los empleados tengan más probabilidades de abandonar las empresas innovadoras. En la muestra de Culture 500, descubrimos que cuanto más positivamente hablaran los empleados sobre la innovación en su empresa, más probable era que renunciaran. Las tasas de deserción de las tres empresas más innovadoras de Culture 500 (Nvidia, Tesla y SpaceX) son tres desviaciones estándar más altas que las de sus respectivas industrias.

Mantenerse a la vanguardia de la innovación generalmente requiere que los empleados trabajen más horas, trabajen a un ritmo más rápido y soporten más estrés que en una empresa que se mueve más lentamente. El trabajo puede ser emocionante y satisfactorio, pero también difícil de sostener a largo plazo. Cuando los empleados califican positivamente la innovación de su empresa, es más probable que hablen negativamente sobre el equilibrio entre la vida laboral y personal y una carga de trabajo manejable. Durante la Gran Renuncia, los empleados pueden estar reconsiderando el costo personal que tiene la innovación incesante.

Falta de reconocimiento del desempeño. Es más probable que los empleados abandonen las empresas que no distinguen entre los de alto rendimiento y los rezagados en lo que respecta al reconocimiento y las recompensas. Las empresas que no reconocen ni recompensan a los trabajadores de alto rendimiento tienen tasas más altas de deserción, y lo mismo ocurre con los empleadores que toleran el bajo rendimiento. El tema no es una compensación por debajo de las tasas de mercado, sino un reconocimiento, tanto informal como financiero, que no está vinculado al esfuerzo y los resultados. Los empleados de alto rendimiento son los más propensos a resentirse por la falta de reconocimiento de sus resultados, lo que significa que las empresas pueden estar perdiendo a algunos de sus trabajadores más productivos durante la Gran Renuncia.

Mala respuesta al COVID-19. Los empleados que mencionaron COVID-19 con más frecuencia en sus reseñas o hablaron sobre la respuesta de su empresa a la pandemia en términos negativos tenían más probabilidades de renunciar. El mismo patrón se aplica cuando los empleados hablan de manera más general sobre las políticas de su empresa para proteger su salud y bienestar.

Acciones a corto plazo para aumentar la retención

Los poderosos predictores de deserción enumerados anteriormente no son fáciles de cambiar. Una perspectiva futura débil que estimula la reestructuración y los despidos puede ser difícil de revertir; es demasiado tarde para arreglar una mala respuesta a la pandemia; y una cultura corporativa tóxica no se puede mejorar de la noche a la mañana. La innovación implacable brinda a empresas como Tesla o Nvidia una ventaja competitiva, por lo que deben encontrar formas de retener a los empleados sin sacrificar su ventaja innovadora.

Nuestro análisis identificó cuatro acciones que los gerentes pueden tomar a corto plazo para reducir la deserción. (Consulte “Pasos a corto plazo para que las empresas aumenten la retención”.) Como en el gráfico anterior, cada barra representa el poder predictivo del tema en relación con la compensación. Esta vez, los temas predicen la capacidad de una empresa para retener empleados en comparación con sus pares de la industria. Proporcionar a los empleados oportunidades profesionales laterales, por ejemplo, es 2,5 veces más potente como predictor de la tasa de retención relativa de una empresa en comparación con la compensación.

Pasos a corto plazo para que las empresas aumenten la retención

Estos cuatro temas fueron los principales predictores de la retención de empleados para las empresas de Culture 500 desde abril hasta septiembre de 2021. Cada barra indica el nivel de importancia de un tema para la retención de empleados en relación con la compensación. Ofrecer oportunidades laborales laterales para los empleados, por ejemplo, predice 2,5 veces más la retención que la compensación.

Short-Term Steps for Companies to Increase Retention

Proporcionar oportunidades para movimientos laterales de trabajo. No todos los empleados quieren ascender en la escala corporativa o asumir responsabilidades o trabajos adicionales. Muchos trabajadores quieren simplemente un cambio de ritmo o la oportunidad de probar algo nuevo. Cuando los empleados hablan positivamente sobre las oportunidades laterales (nuevos trabajos que encuentran nuevos desafíos sin una promoción), es menos probable que renuncien. Las oportunidades profesionales laterales son 12 veces más predictivas de la retención de empleados que las promociones. Observamos el mismo patrón en las multinacionales: cuantas más veces discutían los empleados la posibilidad de puestos internacionales, más probable era que siguieran con su empleador actual.

Patrocinar eventos sociales corporativos. Los eventos sociales organizados por la empresa, que incluyen happy hours, excursiones para fortalecer el espíritu de equipo, cenas compartidas y otras actividades fuera del lugar de trabajo, son un elemento clave de una cultura corporativa saludable, por lo que no sorprende que también estén asociados con tasas más altas de retención.12 Organizar eventos sociales divertidos es una forma económica de reforzar la cultura cuando los empleados corporativos regresan a la oficina y fortalece las conexiones personales de los empleados con los miembros de su equipo.

Ofrezca opciones de trabajo remoto. Gran parte de la cobertura mediática de la Gran Renuncia se ha centrado en la importancia del trabajo remoto para retener a los empleados. Como era de esperar, cuando los empleados discutieron las opciones de trabajo remoto en términos más positivos, era menos probable que renunciaran. Lo que tal vez no haya esperado es el impacto relativamente modesto del trabajo remoto en la retención, solo un poco más poderoso que la compensación para predecir un menor desgaste. Las opciones de trabajo remoto pueden tener un efecto modesto en la rotación de empleados porque la mayoría de las empresas en una industria convergen en políticas similares. Si las empresas no pueden diferenciarse en función de las opciones de trabajo remoto, es posible que deban buscar en otra parte, brindando oportunidades de trabajo laterales, por ejemplo, o haciendo que los horarios sean más predecibles, para retener a los empleados.

Haga que los horarios sean más predecibles para los empleados de primera línea. Cuando los empleados de cuello azul describen sus horarios como predecibles, es menos probable que renuncien. Tener un horario predecible es seis veces más poderoso para predecir la retención de empleados de primera línea que tener un horario flexible. (Un horario predecible no tiene poder predictivo para los empleados administrativos).

Este hallazgo es consistente con un estudio de 28 tiendas Gap, en el que los empleados en ubicaciones asignadas al azar recibieron sus horarios de trabajo con dos semanas de anticipación y a sus gerentes se les prohibió cancelar sus turnos en el último minuto. Los empleados de las tiendas de control estaban sujetos a las prácticas habituales de programación.13  Las tiendas con horarios predecibles aumentaron la retención entre sus asociados más experimentados. En comparación con los trabajadores de las tiendas de control, los empleados con horarios fijos tuvieron una mejora del 7% en la calidad del sueño. Los beneficios fueron especialmente pronunciados para los trabajadores con niños, quienes reportaron una reducción del 15% en el estrés.

Gran parte de la cobertura mediática de la Great Resignation se centra en la alta rotación entre los trabajadores del conocimiento agotados que no están satisfechos con sus salarios estancados. Nuestros hallazgos son ampliamente consistentes con esta narrativa. Las industrias que emplean una gran cantidad de empleados profesionales y técnicos, como la consultoría de gestión y el software empresarial, han experimentado una alta rotación. Encontramos evidencia indirecta de que el agotamiento puede contribuir a niveles más altos de desgaste entre las empresas que se destacan en la innovación. Sin embargo, vale la pena señalar que nuestras medidas directas de agotamiento, carga de trabajo y equilibrio entre el trabajo y la vida personal no emergen como revelaciones clave de la rotación ajustada por industria.

La narrativa simplista del agotamiento de los trabajadores de cuello blanco pasa por alto otras realidades críticas de la Gran Renuncia. Nuestros hallazgos refuerzan las estadísticas gubernamentales recientes que muestran que las industrias intensivas en mano de obra como el comercio minorista y la comida rápida están experimentando niveles de desgaste sin precedentes.14

Más fundamentalmente, descubrimos que la cultura corporativa es más importante que el agotamiento o la compensación para predecir qué empresas perdieron empleados a un ritmo más alto que sus industrias en su conjunto. Una cultura corporativa tóxica es el mejor predictor individual de qué empresas sufrieron un alto desgaste en los primeros seis meses de la Gran Renuncia. El hecho de no apreciar a los de alto rendimiento, a través del reconocimiento formal e informal, es otro elemento de la cultura que predice el desgaste. Es probable que la falta de reconocimiento del desempeño expulse a los empleados más productivos de una empresa. Esto no quiere decir que la compensación y el agotamiento no influyan en el desgaste, por supuesto que sí. El punto importante es que otros aspectos de la cultura parecen importar aún más.

Nuestra investigación identificó cuatro pasos (ofrecer oportunidades laborales laterales, trabajo remoto, eventos sociales y horarios más predecibles) que pueden impulsar la retención a corto plazo. Los líderes que se toman en serio ganar la guerra por el talento durante la Gran Renuncia y más allá, sin embargo, deben hacer más. Deben comprender y abordar los elementos de su cultura que hacen que los empleados se desconecten y se vayan. Y, sobre todo, deben erradicar los problemas que contribuyen a una cultura tóxica. Nuestro próximo artículo explorará, empíricamente, qué constituye una cultura tóxica y cómo las organizaciones pueden abordar este desafío.

REFERENCIAS

1. Microsoft patrocinó una encuesta de más de 30 000 empleados en 31 mercados en enero de 2021 para su Work Trend Index. Consulte “La próxima gran disrupción es el trabajo híbrido: ¿estamos listos?” Microsoft, 22 de marzo de 2021, www.microsoft.com.

2. “Encuesta de vacantes laborales y rotación laboral”, Oficina de Estadísticas Laborales de EE. UU., consultado el 6 de diciembre de 2021, www.bls.gov. Los datos representan renuncias ajustadas estacionalmente para el total de empleadores no agrícolas en los EE. UU. desde abril hasta septiembre de 2021.

3. Para probar la precisión de nuestras estimaciones de deserción de empleados, las comparamos con la Encuesta sobre vacantes laborales y rotación laboral (JOLTS) de la Oficina de estadísticas laborales (BLS) de EE. separaciones laborales) para empresas privadas con más de 5.000 empleados. La tasa de separación total de BLS fue del 10,8 % de abril a septiembre de 2021, y nuestras estimaciones fueron del 10,1 % para el mismo período.

4. Para estimar la rotación a nivel de empresa, identificamos todas las transiciones de trabajo en las que un usuario dejó a su empleador actual por cualquier motivo, incluido renunciar, jubilarse o ser despedido, y las dividimos por recuento corporativo. Las transiciones laborales se midieron de abril a septiembre de 2021 para 538 empresas de Culture 500. Las tasas de deserción se ajustan por el sesgo de muestreo relacionado con quién tiene un perfil en línea y por los retrasos cuando los usuarios informan sobre las transiciones en sus perfiles. Para probar la solidez de nuestras estimaciones de deserción, estimamos por separado la tasa de contratación de cada empresa para el mismo período. La tasa de contratación se define como los empleados que se incorporaron a la empresa divididos por el número de empleados corporativos. Esperaríamos que las tasas de contratación y desgaste estén correlacionadas, ya que las empresas reemplazan a los empleados que se van. El coeficiente de correlación de Spearman fue de 0,81 entre las tasas de contratación y de deserción.

5. Asignamos a cada empresa Culture 500 a una industria principal y calculamos cuántas desviaciones estándar la tasa de deserción de la empresa focal estaba por encima o por debajo de la media de la industria. Utilizamos la tasa de deserción resultante normalizada por la industria como la variable dependiente en nuestros modelos posteriores. Para identificar qué factores fueron los más importantes para predecir la tasa de deserción normalizada de cada empresa, utilizamos un modelo XGBoost y calculamos el valor SHAP (explicaciones aditivas de Shapley) para 172 temas medidos por la plataforma CultureX Natural Employee Language Understanding. El enfoque de valor de SHAP analiza todas las combinaciones posibles de características en un modelo predictivo para estimar el impacto marginal que cada característica tiene en el resultado; en nuestro caso, qué elementos culturales tienen el mayor impacto en la predicción de la tasa de deserción normalizada de la industria de una empresa. Para obtener una descripción general de los modelos SHAP, consulte S.M. Lundberg, G. Erion, H. Chen, et al., “De las explicaciones locales a la comprensión global con IA explicable para árboles”, Nature Machine Intelligence 2, no. 1 (enero de 2020): 56-67.

6. AL Rubenstein, M. B. Eberly, T. W. Lee, et al., “Encuesta del bosque: un metanálisis, una investigación del moderador y una discusión orientada al futuro de los antecedentes de la rotación voluntaria de empleados”, Psicología del personal 71, no. 1 (primavera de 2018): 23-65; y D. G. Allen, PC Bryant y J.M. Vardaman, “Retención de talentos: reemplazo de conceptos erróneos con estrategias basadas en evidencia”, Academy of Management Perspectives 24, no. 2 (mayo de 2010): 48-64.

7. La importancia relativa se calcula dividiendo el valor SHAP de cada tema por el valor SHAP del tema de compensación. Cuando las características altamente predictivas están estrechamente relacionadas (como la inseguridad laboral y la reestructuración), informamos su impacto predictivo combinado.

8. Jason Sockin encuentra que “respeto/abuso”, un tema que se superpone con nuestra definición de cultura tóxica, es el mejor predictor individual de la satisfacción de los empleados. Véase J. Sockin, “Muéstrame las comodidades: ¿Son mejores las empresas que pagan más?” SSRN, 18 de noviembre de 2021, https://papers.ssrn.com.

9. D. Sull y C. Sull, “10 Things Your Corporate Culture Needs to Get Right”, MIT Sloan Management Review, 16 de septiembre de 2021, https://sloanreview.mit.edu.

10. B. Zweig y D. Zhao, “Buscando pastos más verdes: ¿Qué factores del lugar de trabajo impulsan el desgaste?” Archivo PDF (Mill Valley, California: Glassdoor, 2021), www.glassdoor.com. Un metanálisis reciente también encontró que la inseguridad laboral era un fuerte predictor de la rotación voluntaria de empleados. Véase A.L. Rubenstein et al., “Surveying the Forest,” 23-65.

11. En el BLS JOLTS de noviembre, los despidos y despidos ajustados estacionalmente para todas las empresas privadas con más de 5000 empleados representaron el 24 % de las separaciones totales de abril a septiembre de 2021.

12. D. Sull y C. Sull, “10 Cosas”.

13. J. C. Williams, S. J. Lambert, S. Kesavan, et al., “La programación estable aumenta la productividad y las ventas: el estudio de programación estable”, archivo PDF (San Francisco: Center for WorkLife Law, 2018), https://worklifelaw.org.

14. “Resumen de vacantes laborales y rotación laboral”, Oficina de Estadísticas Laborales de EE. UU., 8 de diciembre de 2021, www.bls.gov.

Fecha original de publicación: 11 Ene. 2022

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