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Cómo frenar el abandono laboral de tus colaboradores estrella

Boris Groysberg, Derek Haas y Eric Lin 08 Dic 2022
Cómo frenar el abandono laboral de tus colaboradores estrella

La tecnología permite a los colaboradores infravalorados ser visibles, ahora ellos tienen el poder de elegir el momento en el que quieran dejar una empresa.


La tecnología ha facilitado el trabajo a distancia y con él, el cambio de las normas laborales que están facilitando que las personas cambien de empresa sin desarraigarse.1 Además, la tecnología puede desempeñar otro papel en la movilidad de los colaboradores al hacer más visibles sus contribuciones. Nuestra investigación muestra cómo una mayor visibilidad del rendimiento puede influir en la rotación.

Ahora que las organizaciones utilizan ampliamente herramientas de colaboración digital como Slack, Microsoft Teams, Zoom, HubSpot y Salesforce. Las contribuciones y talentos a nivel individual están ganando visibilidad.

Empleados boomerang: beneficios y riesgos de volver a contratarlos

Estas herramientas no sólo facilitan el trabajo en sí, sino que también capturan quién hace qué y cómo se hace, dando a los directivos una visión más clara de cómo trabajan los equipos.2 También hacen que sea más fácil para los colaboradores remotos conectarse con mentores y otras personas en su organización que pueden ayudarles a crecer y avanzar.

Cursos, redes sociales y publicaciones; los nuevos mejores amigos provenientes de la tecnología

A través de conferencias en línea, cursos, publicaciones y plataformas en línea como LinkedIn y Substack, las personas pueden compartir su experiencia en muchos formatos. Incluidos artículos, podcasts, vídeos, boletines, tutoriales, sesiones de coaching en directo, presentaciones virtuales, etc.

El contenido que generan sirve como marketing para sus empleadores, pero también construye su reputación profesional. Y eso también aumenta la visibilidad y la movilidad, no sólo de las superestrellas, sino de una cohorte mucho mayor de trabajadores.

En el momento de redactar este informe, las tasas de abandono de las empresas están aumentando.3 Este es un momento crítico: las empresas están perdiendo talento, pero no saben cómo abordarlo.

Les interesa entender por qué la gente se va y satisfacer mejor sus necesidades, y eso es acertado. Sin embargo, para ello es necesario conocer a fondo la propia movilidad. Qué la limita, cómo la visibilidad la desbloquea y las cuestiones que plantea a las empresas que luchan contra el desgaste. Eso es lo que trataremos aquí.

La asimetría de la información limita la movilidad

Cuando las organizaciones carecen de información creíble sobre el rendimiento y la calidad de las personas, tienen dificultades para identificar a los buenos candidatos. Históricamente, esto ha obstaculizado la movilidad de los prospectos.4 Después de todo, los empleadores tenían la ventaja de observar a sus colaboradores a lo largo del tiempo, en muchas situaciones diferentes.

Sabían qué inversiones habían hecho en el desarrollo de sus trabajadores y si habían merecido la pena. Comprendían mejor qué resultados podían atribuirse directamente a los esfuerzos de un empleado y qué éxitos se debían más a los esfuerzos del equipo. Y podían preparar contraofertas cuando los asaltantes llamaban a la puerta.

Esa clara ventaja informativa significaba que los titulares podían retener a los colaboradores de mayor rendimiento a un coste menor. Los empleadores actuales podían ver a los empleados con un buen rendimiento, pero los empleadores potenciales no podían evaluar el rendimiento de esos empleados.

Esto reducía la presión competitiva de los cazadores furtivos. Sin una forma de poner de relieve sus propias contribuciones, los colaboradores con un buen rendimiento podrían tener que conformarse con recompensas más bajas de su empleador. Esto comparándolo con lo que otras empresas podrían ofrecer si conocieran el verdadero valor de ese empleado.

Colaboradores del conocimiento y su acercamiento a las plataformas

A medida que los trabajadores del conocimiento accedan a plataformas y herramientas digitales que les permitan mostrar públicamente sus conocimientos. La brecha de información entre los empleadores actuales y los externos podría reducirse considerablemente.

Esto podría tener una repercusión especial en los colaboradores fuertes pero antes menos visibles: los héroes anónimos y los jugadores de equipo fuertes que pueden no estar recibiendo un reconocimiento significativo.

Los líderes suelen ser los más fáciles de identificar, ya que las superestrellas siempre encuentran la forma de distinguirse fácilmente. Pero más allá de los líderes, diferenciar la calidad es más difícil, ya que la calidad del trabajo individual es más difícil de observar.

Cuantificar para obtener verdaderos resultados

El resultado del trabajo en sí puede ser difícil de cuantificar, o puede surgir de un esfuerzo de equipo combinado. Otras circunstancias también pueden afectar a los resultados, lo que hace aún más difícil evaluar las contribuciones y el rendimiento de los individuos. Esto es especialmente cierto en el caso de los trabajadores del conocimiento, en los que gran parte del trabajo pasa desapercibido.

Nos preguntamos qué pasaría si se dispusiera de datos fiables sobre la calidad y el rendimiento de los trabajadores que no estuvieran en primera línea, y si los empleadores actuales y potenciales tuvieran el mismo acceso a ellos.

En teoría, esta mayor visibilidad desencadenaría una ola de movilidad. Reduciría las barreras para los trabajadores menos visibles pero valiosos, que podrían abogar por mejores asignaciones y recompensar su valor. Las empresas, por su parte, podrían utilizar los mismos datos de rendimiento para contratar a los mejores, retener a sus mejores colaboradores e incluso deshacerse de los de bajo rendimiento.

La visibilidad gracias a la tecnología abre la movilidad

Decidimos poner a prueba estas predicciones, dándonos cuenta de que sería difícil aislar las causas. Por definición, los trabajadores de alto rendimiento generan resultados más impresionantes. Y es más probable que busquen crecer a través de nuevos empleos.

Sus logros llaman la atención y las empresas centran sus esfuerzos de contratación donde es más probable que den sus frutos: en los candidatos con potencial evidente.

Por otra parte, las empresas ya establecidas no se quedan de brazos cruzados esperando a que sus mejores colaboradores se marchen. Ellas que intentan crear entornos en los que estos empleados de alto rendimiento puedan dar lo mejor de sí mismos.

Dada la atención que se presta a los colaboradores estrella, sabíamos que tendríamos que examinar si una mayor visibilidad crea más oportunidades para los empleados con un rendimiento sólido en general.

Para aislar este efecto de la visibilidad independientemente del talento, tuvimos que retroceder en el tiempo para encontrar un experimento natural. Uno que creara bruscamente visibilidad para una población de colaboradores anteriormente invisibles.

Experimento histórico y natural

A partir de octubre de 1972, Institutional Investor (II) publicó clasificaciones de los mejores analistas de investigación de renta variable de todos los sectores. Históricamente, las clasificaciones se basaban en una encuesta anual a más de 3 mil responsables de inversiones y gestores monetarios de más de 500 instituciones.

A ellos se les pedía que identificaran a los mejores analistas de su sector. Para cada sector se seleccionaban los mejores analistas y los segundos. Cada año, menos del 5% de los analistas pasan el corte. Entre el 30% y el 40% de todos los analistas fueron nombrados por al menos un evaluador.5

Si bien se publicaban los mejores analistas y los segundos clasificados, la información sobre el conjunto de analistas nombrados se ocultó en un principio. En 1995, II empezó a vender esos datos a las empresas.

Estas clasificaciones proporcionaron a los analistas una forma de diferenciarse visiblemente en el mercado laboral. Como explicó hace tiempo Fred Fraenkel, antiguo director gerente de Lehman Brothers.

“Antes… no se sabía quiénes eran los mejores analistas. Todos los analistas cobraban una cantidad media. II tuvo un efecto increíble. Empezó a encumbrar a la gente como expertos”.6

Habilidades importantes

Lo que hizo que los datos de rendimiento de II fueran tan potentes fue que incluían información cualitativa además de clasificaciones. Después de que los calificadores introdujeran sus evaluaciones, II les pedía que comentaran las habilidades de cada analista en seis áreas.

  1. Selección de valores.
  2. informes escritos.
  3. Estimaciones de beneficios.
  4. Conocimiento del sector, accesibilidad y capacidad de respuesta.
  5. Llamadas útiles y puntuales.

A continuación, los periodistas de II dedicaron semanas al seguimiento de los calificadores para conocer mejor sus selecciones y opiniones. Estas conversaciones se resumieron y redactaron para complementar las clasificaciones.

Los resultados se detallaron en más de 100 páginas de información pormenorizada sobre el rendimiento de los analistas. Las clasificaciones fueron seguidas de cerca por los reclutadores del sector porque recogían muchas de las aptitudes que se creía que impulsaban el rendimiento.

Cómo influyeron las calificaciones en el mercado de trabajo

Comenzamos analizando los cambios de empleo de los analistas antes y después de la divulgación de la información. Se empezó con el análisis de 1995, cuando se dispuso de datos sobre el 40% de los analistas que fueron nombrados por al menos un evaluador.

Buscamos patrones tanto generales como sectoriales. A lo largo de los años, algunos sectores se añadieron, otros se eliminaron y otros se combinaron o dividieron. Estos acontecimientos nos permitieron estudiar lo que ocurre cuando se produce una repentina infusión o retirada de información en un sector determinado.

Para calibrar el impacto de la mayor visibilidad de los analistas en los distintos sectores, comparamos las tasas de rotación de cada año. Controlamos las características de los analistas que también podrían afectar a los movimientos, como los años de experiencia, el número de movimientos anteriores y las empresas en las que trabajaban.

Resultados

Como preveíamos, los índices medios de rotación dentro de un sector aumentaron del 10,0% al 22,7%. Pero en los años posteriores a la generalización de la información sobre resultados. Las tasas de abandono del sector también aumentaron, aunque de forma más moderada, del 14,8% al 16,1%, lo que sugiere que la mayor visibilidad puede haber desencadenado también mayores cambios en la carrera profesional.

Los resultados también coincidieron con las predicciones cuando los sectores experimentaron cambios estructurales. Cuando II empezó a informar sobre nuevos sectores, introdujo más información sobre quién tenía un buen rendimiento en esa área.

Los analistas podían abarcar numerosos sectores; por cada sector adicional sobre el que aumentaba la información disponible sobre resultados. La probabilidad de rotación dentro de la industria aumentaba en 2,4 puntos porcentuales en el año siguiente. La rotación aumentó tanto para los analistas clasificados como para los no clasificados.

Eso indica que la visibilidad crea nuevas oportunidades de empleo para los analistas más fuertes y permite a las empresas deshacerse de los más débiles. Cuando II combinó los sectores, ocurrió lo contrario, ya que hubo menos puestos en la clasificación general.

¿Qué hay sobre la rotación?

No hubo un impacto detectable en la rotación medida en el año inmediatamente posterior a la combinación. Esto tiene sentido, ya que las clasificaciones anteriores seguían siendo relativamente actuales.

Pero para los analistas que cubren estos sectores, las tasas de rotación dentro de la industria en los años siguientes cayeron 4,9 puntos porcentuales por cada sector adicional. Con el paso del tiempo, las antiguas calificaciones II fueron perdiendo significado.

Aunque las inyecciones de información sobre los analistas aumentaron inmediatamente la rotación, los mercados laborales se ajustaron rápidamente para reasignar el talento. Cuando se retiró la información, la rotación disminuyó más gradualmente.

La tecnología, presencia digital y las nuevas credenciales aumentan la visibilidad

Hoy en día, los empleadores potenciales tienen acceso a fuentes de información más ricas que el currículum y las referencias. Buscando en la presencia digital de los posibles candidatos, los empleadores pueden encontrar montones de datos, incluidos artículos escritos, entrevistas, podcasts, etc.

Además, los candidatos de alto rendimiento pueden hacer que estos marcadores de sus cualificaciones sean más fáciles de encontrar. Esto al gestionar sus perfiles en línea para aumentar la probabilidad de atraer la atención de los posibles empleadores.

Al final, aquellos con habilidades diferenciadoras tienen cada vez más formas de ser descubiertos. Y los empleadores potenciales son capaces de buscar más eficazmente lo que solía ser un talento difícil de encontrar. Por supuesto, las empresas que invierten en formas de identificar el talento están preparadas para sacar provecho de ello.

¿Cómo funcionan esos sitios?

Los sitios que califican el rendimiento también pueden proporcionar señales de calidad diferenciadoras para los profesionales de cara al cliente. Por ejemplo, en la última década, las calificaciones en línea de los médicos han sido cada vez más influyentes para las personas que seleccionan médicos.7

Estos sitios de calificación todavía se centran principalmente en la satisfacción del paciente y todavía no en medidas integrales de rendimiento. Sin embargo, incluso estas valoraciones pueden influir en la selección. Pensemos en la abogacía, otro servicio profesional. Dos tercios de los consumidores son más propensos a contratar a abogados que tienen opiniones en línea, y los millennials son aún más propensos, con más del 80%

A la información disponible sobre la experiencia de las personas se suman las fuentes de credenciales. Durante décadas, las credenciales procedían únicamente de programas educativos formales y de escuelas o empleadores con nombres reputados. Hoy en día, los proveedores de formación específica ofrecen distintivos y certificados en los que se puede buscar y que acreditan una amplia variedad de habilidades y competencias.

Los empleadores, deseosos de obtener más acceso al talento, se han alejado recientemente de los requisitos de titulación en favor de la contratación basada en habilidades. Especialmente en trabajos de cualificación media.8

Profesionalización en línea

Google lanzó Career Certificates, un programa de soporte de TI, en Coursera en 2018. Estos cursos fueron diseñados por profesionales para construir y certificar habilidades del mundo real. Dado que los certificados se basan en la superación de pruebas rigurosas, no solo en la inscripción en el curso, los empleadores pueden utilizarlos como una señal visible de calidad.

Estas señales de calidad pueden crear nuevas oportunidades de movilidad, especialmente para más de la mitad de los matriculados que no tienen títulos de cuatro años.9 El valor de estas credenciales no se limita a los empleados de Google.

La empresa ha creado un consorcio de más de 150 empresas que utilizan los certificados profesionales de Google para cualificar o mejorar las competencias de sus colaboradores. El programa de certificados se ha ampliado más allá de los conocimientos informáticos para incluir actualmente el análisis de datos, la gestión de proyectos, el diseño de la experiencia del usuario y el marketing digital.10

Oportunidades y amenazas para los empleadores provenientes de la tecnología

La teoría del mercado laboral lleva tiempo conjeturando que la transparencia del rendimiento está vinculada a la movilidad de los colaboradores.11 Y dado que nuestro análisis vincula una mayor cantidad de información visible con una mayor rotación, la correlación no es un mero efecto secundario.

Tanto si hablamos de la repentina disponibilidad de calificaciones de rendimiento como de cualquier otra infusión rápida de datos creíbles sobre la calidad de los colaboradores, estos choques de información probablemente no serán tan importantes para los trabajadores A+.

Pero la historia es diferente para los colaboradores A- y B+. Y ellos pueden abrir nuevas puertas. Como resultado, las empresas pueden perder a mucha gente buena o ver aumentar drásticamente la competencia interna por puestos y asignaciones clave. Y a medida que sigan proliferando las vías para mostrar el talento de las personas en Internet, podemos esperar que cada vez más trabajadores busquen formas de mejorar su propia visibilidad.

Incremento en la presión de la empresa

Por un lado, todo esto presiona a las empresas para que traten bien a las personas, inviertan en su crecimiento y las recompensen justamente. Por otro, reduce las barreras y los costes para encontrar trabajadores con un buen rendimiento.

Así pues, la mayor visibilidad de los trabajadores presenta tanto amenazas como oportunidades para los empresarios. Las amenazas son especialmente graves para las empresas que basan su ventaja competitiva en contar con los mejores en su campo. Las que han conseguido atraer y desarrollar a los mejores talentos se verán cada vez más asediadas por los cazadores furtivos.

Incluso si las empresas contratan a personas por su potencial y desarrollan sus habilidades, retenerlas será un reto si sus habilidades son visibles y desplegables en otros lugares. Retener a los mejores exigirá estrategias creativas que vayan más allá de la remuneración.

Esto significa que la contratación y la preparación de los trabajadores más cualificados no es más que un juego de mesa.

Los lazos que unen

Para ser un competidor real en el mercado laboral, es fundamental amplificar el talento de los trabajadores de formas que otras empresas no puedan replicar. Por ejemplo, los empresarios pueden configurar los equipos de modo que el rendimiento individual esté entrelazado con características más específicas de la empresa.

En su libro Chasing Stars: The Myth of Talent and the Portability of Performance, Boris Groysberg describe tres tipos de no portabilidad: blanda, dura y basada en el producto.

Portabilidad blanda

Las empresas que utilizan estrategias de no portabilidad blanda se centran en elementos únicos de la cultura empresarial y las prácticas de personal, como la contratación, la formación, la evaluación, etc. Cuando los trabajadores se adaptan a comportamientos específicos de una cultura, su rendimiento se entrelaza con la organización de un modo que podría no ser replicable en entornos diferentes.

La cultura del Hospital Infantil de Cincinnati está profundamente arraigada en la “ciencia de la mejora”, que se centra en los problemas de pequeño impacto para conseguir mejoras sostenidas. La creencia es que cuando se ignoran los pequeños problemas, los empleados ingeniosos desarrollan soluciones, ocultando así los problemas. Esto hace que los sistemas sean frágiles y los problemas más difíciles de detectar y solucionar.

Prestar atención a los pequeños problemas está respaldado por la cultura y las creencias de Cincinnati Children’s.12 Allí, los empleados desarrollan una orientación hacia el cuidado de los detalles y la contribución a mejoras duraderas. De este modo, la cultura y las prácticas de Cincinnati Children’s no sólo hacen que los empleados sean más productivos, sino que también crean una barrera blanda para retener el talento que impulsa su rendimiento.

Técnicas duras

Las técnicas duras de no portabilidad son prácticas que aumentan el talento a través de sistemas y plataformas de información propios. Aunque un sistema de datos superior puede ser un activo codiciado por derecho propio. La característica adicional de vincular la productividad de los talentos fuertes a los activos específicos de la empresa transmite un beneficio añadido que ayuda a retener a los empleados.

Merrill Lynch invirtió en sistemas de información propios para sus analistas. Estos sistemas eran más rápidos, versátiles y fáciles de usar que los sistemas genéricos implantados por la competencia.

Los analistas podían personalizar el sistema en función de los requisitos específicos de sus modelos financieros. Más tarde, Merrill permitió compartir dichos modelos entre sus analistas de distintas regiones y sectores. Con el tiempo, esto dio lugar a informes personalizados a disposición de los clientes.

Los analistas invirtieron en aprender características cada vez más matizadas del sistema. Los que abandonaron la empresa pronto descubrieron que era más difícil trabajar en otras organizaciones sin esos sistemas. Los que se quedaron en Merrill siguieron co-especializándose con la mejora de la tecnología, aumentando su productividad.13

La no portabilidad

La no portabilidad basada en el producto se produce cuando los colaboradores invierten en capacidades que mejoran su contribución a un equipo. Sin embargo, son menos aplicables cuando trabajan en otras cosas.

En estos casos, las ofertas de productos diferenciados ofrecen ventajas que van más allá del liderazgo en el mercado de productos. Estas ofertas únicas pueden obligar a los colaboradores a dedicar sus conocimientos y experiencia a los productos de la empresa, haciéndolos menos atractivos para los competidores.

Cuanto más diferenciado sea el producto, más profunda será la especialización. Desde los coches hasta los teléfonos móviles, los productos manufacturados complejos suelen ser una combinación de tecnologías propias y específicas de cada producto.

Entre los fabricantes de automóviles, los colaboradores que adquieren y seleccionan sistemas de frenado de los proveedores estándar pueden trasladar esos conocimientos. Sin embargo, los ingenieros que han invertido sus habilidades y conocimientos en diseños de productos específicos serían menos valiosos trabajando para un fabricante diferente.

Posibles soluciones para los empresarios ante el riesgo por la tecnología

A pesar de estas técnicas diseñadas para vincular el talento a las empresas, las personas con un buen rendimiento tienen formas de encontrar opciones para desarrollar su potencial. En consecuencia, las empresas deben dar prioridad a ser un empleador de elección.

Por supuesto, la remuneración debe ser competitiva. Si no lo es, comunica que los empleados no son valorados, lo que provoca intenciones de marcharse.

Los empleadores pueden ser creativos con las recompensas, explorando no sólo el salario sino otros elementos, como primas por firma o beneficios como guarderías subvencionadas. Además de proporcionar beneficios tangibles a los empleados. Estas acciones demuestran la intencionalidad de los empresarios de comprender y satisfacer las necesidades de sus trabajadores.

Los empresarios también pueden tomar medidas para que el trabajo sea más compatible con otras exigencias vitales. En una amplia muestra de trabajadores estadounidenses que abandonaban la empresa, la flexibilidad en el trabajo a distancia era 1,5 veces más predictiva de la retención que la retribución. Del mismo modo, ofrecer horarios de trabajo fiables era 1,2 veces más importante que la retribución.14

Mientras las empresas luchan por encontrar el equilibrio adecuado entre el trabajo a distancia y el presencial, implicar a los colaboradores en las decisiones sobre el diseño del trabajo garantiza una mayor consideración.

Para los empleados, el lugar de trabajo no es sólo donde van a gastar su capital humano; es también donde lo construyen y lo hacen crecer a través de sus experiencias. Los directivos de las empresas pueden hacer más para crear un entorno centrado en el desarrollo.

¿Cómo los directivos pueden crear un entorno centrado en el desarrollo?

  • En primer lugar, mantener conversaciones sobre la carrera profesional con vistas al futuro, y no sólo sobre el desempeño del puesto actual. Esto demuestra que los empresarios se preocupan por el crecimiento. Hablar de los puntos fuertes y de cómo potenciarlos, así como destacar los distintos puestos de la organización en los que pueden aplicarse, no es fácil. Requiere que los líderes conozcan a sus equipos y sean conscientes de las oportunidades en toda la empresa.
  • En segundo lugar, las empresas pueden tomar medidas para facilitar los posibles traslados internos. Los empresarios pueden permitir la experimentación, animando a los empleados a probar funciones y experiencias temporales. Cuando se anima y apoya a los trabajadores para que exploren oportunidades internas se aliviana el riesgo percibido de una evaluación negativa del rendimiento.15 En la misma encuesta a gran escala comentada anteriormente, la existencia de oportunidades de carrera lateral era 2. veces más predictiva de la retención que el salario.

La cultura tóxica sigue siendo la razón más importante de rotación

Por supuesto, el trato que reciben las personas es muy importante. La cultura tóxica es el principal factor predictivo del abandono. Los encuestados afirman que es 10.4 veces más probable que contribuya a la decisión de abandonar la empresa en comparación con la remuneración.16

Más allá de proporcionar una remuneración adecuada, valorar a los empleados significa escuchar sus ideas, permitir su desarrollo y comunicar el aprecio por las contribuciones individuales. Hacer que las personas se sientan especiales requiere que los líderes estén atentos y se den cuenta de ello con sinceridad.17

Nunca ha sido tan fácil para los grandes talentos hacerse visibles para las empresas competidoras. En lugar de confiar en el secretismo para retener a los colaboradores, las empresas deben mejorar tanto en la adopción de nuevas fuentes de información como en la forma de retener a los mejores y más brillantes. 


SOBRE LOS AUTORES

Boris Groysberg es catedrático Richard P. Chapman de Administración de Empresas en la Harvard Business School y coautor, con Michael Slind, de Talk, Inc. (Harvard Business Review Press, 2012). Derek Haas es consejero delegado de Avant-garde Health, una empresa de análisis y tecnología sanitaria. Eric Lin es profesor asociado en el Departamento de Ciencias del Comportamiento y Liderazgo de la Academia Militar de Estados Unidos.

REFERENCIAS (7)

1. P. Choudhury, C. Foroughi y B. Larson, “Work From Anywhere: The Productivity Effects of Geographic Flexibility“, Strategic Management Journal 42, no. 4 (abril de 2021): 655-683.

2. P. Leonardi, “Picking the Right Approach to Digital Collaboration,” MIT Sloan Management Review 62, no. 3 (primavera de 2021): 73-80.

3. R. Maurer, “Job Openings, Quits Start to Fall“, SHRM, 6 de julio de 2022, www.shrm.org.

4. E.P. Lazear, “Raids and Offer Matching“, en “Research in Labor Economics: A Research Annual, Vol. 8,” ed., R.G. Ehrenberg (ed.). R.G. Ehrenberg (Nueva York: JAI Press, 1986), 141-165.

5. D. Haas, “The Effect of Public Knowledge of Worker Quality on Worker Mobility: Evidence From the Labor Market for Financial Analysts” (tesis de licenciatura, Universidad de Harvard, 2004).

6. M. Siconolfi, “Shearson Research Analysts Finish First on ‘All-America Team’ for Third Year”, The Wall Street Journal, 13 de octubre de 1992, C18.

7. D.A. Hanauer, K. Zheng, D.C. Singer, et al., “Public Awareness, Perception, and Use of Online Physician Rating Sites“, Journal of the American Medical Association 311, nº 7 (19 de febrero de 2014): 734-735.

REFERENCIAS (10)

8. J. Fuller, C. Langer y M. Sigelman, “Skills-Based Hiring Is on the Rise“, Harvard Business Review, 11 de febrero de 2022, https://hbr.org; y T. Vander Ark, “The Rise of Skills-Based Hiring and What It Means for Education”, Forbes, 29 de junio de 2021, www.forbes.com.

9. J. Bariso, “How Google’s New Career Certificates Could Disrupt the College Degree“, Inc, 11 de marzo de 2021, www.inc.com.

10. “Help Your Workforce Develop In-Demand Skills“, Grow With Google, Google, consultado el 23 de septiembre de 2022, https://grow.google.

11. Lazear, “Incursiones y equiparación de ofertas”, 141-165.

12. A.C. Edmondson y A. Tucker, “Cincinnati Children’s Hospital Medical Center“, Harvard Business School case no. 609-109 (Boston: Harvard Business School Publishing, 2009).

13. B. Groysberg e I. Vargas, “Innovation and Collaboration at Merrill Lynch“, Harvard Business School case no. 406-081 (Boston: Harvard Business School Publishing, 2005).

14. D. Sull, C. Sull y B. Zweig, “Toxic Culture Is Driving the Great Resignation“, MIT Sloan Management Review, 11 de enero de 2022, https://sloanreview.mit.edu.

15. H. Tupper y S. Ellis, “It’s Time to Reimagine Employee Retention“, Harvard Business Review, 4 de julio de 2022, https://hbr.org.

16. Sull, Sull y Zweig, “La cultura tóxica está impulsando la gran dimisión”.

17. R.L. Martin, “El verdadero secreto para retener el talento“, Harvard Business Review 100, nº 2 (marzo-abril de 2022): 126-133.

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Foto perfil de Boris Groysberg, Derek Haas y Eric Lin

Boris Groysberg, Derek Haas y Eric Lin

Boris Groysberg es catedrático Richard P. Chapman de Administración de Empresas en la Harvard Business School, profesor afiliado a la HBS Gender Initiative y coautor, con Michael Slind, de Talk, Inc. (Harvard Business Review Press, 2012). Derek Haas es consejero delegado de Avant-garde Health, una empresa de análisis y tecnología sanitaria. Eric Lin es profesor asociado en el Departamento de Ciencias del Comportamiento y Liderazgo de la Academia Militar de Estados Unidos.
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