Gestiona tu ecosistema de personal, no solo a tus colaboradores

“¿Cómo defines tu plantilla?“. Hemos planteado esta pregunta a docenas de ejecutivos y en múltiples encuestas de gestión global. Una confiada minoría de ejecutivos afirma que su plantilla son sólo sus colaboradores. Pero la inmensa mayoría, especialmente los líderes en primera línea de las transformaciones organizativas, adopta una visión más amplia que va más allá de los empleados. Llega al ecosistema.

Cada vez más, caracterizan a la plantilla como el conjunto de personas y grupos implicados en la consecución de los objetivos empresariales de la empresa. Las plantillas ampliadas de las organizaciones se han vuelto tan esenciales para sus negocios, marcas y enfoques de creación de valor que necesitan pensar y actuar de forma diferente con respecto a toda su plantilla.

Orquestación del ecosistema de personal: Un marco estratégico

Esto representa un cambio en la perspectiva de gestión desde que comenzamos nuestro estudio sobre el futuro de la plantilla hace unos años. Estamos viendo este cambio en todos los sectores y en diversas organizaciones, grandes y pequeñas, y está desafiando a los líderes a redefinir quién y qué constituye su plantilla.

Las prácticas de gestión jerárquicas, de ordeno y mando y centradas en el ámbito interno no son adecuadas para plantillas que abarcan límites organizativos internos y externos. El uso de funciones aisladas para gestionar de forma independiente trabajadores y colaboradores externos está plagado de dificultades. Por ejemplo, los derechos de decisión mal definidos, los procesos de gobernanza y la dinámica de poder pueden socavar incluso a los ejecutivos mejor intencionados.

Además, los sistemas tecnológicos de gestión de colaboradores suelen ser diferentes y estar desconectados de los de acceso y seguimiento de colaboradores externos. Esta falta de integración crea ineficiencias que pueden frustrar los esfuerzos por obtener y mantener capacidades estratégicamente valiosas.

¿Qué es un ecosistema laboral?

Definimos el ecosistema de la mano de obra como una estructura que engloba a los colaboradores, de dentro y fuera de la organización. Dentro del ecosistema, los actores trabajan hacia objetivos individuales y colectivos con interdependencias y complementariedades entre los participantes.

Los ecosistemas de mano de obra incluyen colaboradores, así como colaboradores externos y socios de diversos tipos. Por ejemplo, contratistas a corto y largo plazo, trabajadores temporales, desarrolladores de aplicaciones, etc.

Una perspectiva ecosistémica reconoce explícitamente que el acceso a la fuerza laboral y su participación ya no es competencia exclusiva de la función de recursos humanos. Esto requiere acciones interfuncionales en las que participen líderes de la alta dirección, TI, adquisiciones, finanzas, asuntos jurídicos y otras áreas.

Orquestar intencionadamente un ecosistema de mano de obra requiere que los líderes coordinen actividades en su propia organización y con colaboradores externos. Para afrontar este reto, las empresas deben reevaluar la coordinación entre funciones como recursos humanos, compras y TI.

También es necesario tomar decisiones sobre cómo gobernar las relaciones con colaboradores externos, como desarrolladores de aplicaciones y subcontratistas. Hemos desarrollado el concepto de arquitecturas de integración para definir tanto esa coordinación interna como el modo en que las organizaciones interactúan con su fuerza de trabajo ampliada.

Colaboración, comunicación e innovación virtual: orquestación de los ecosistemas de la fuerza laboral

El modelos de arquitectura que congrega el ecosistema de colaboradores

Nuestro modelo de arquitectura de integración contrasta con el enfoque predeterminado y aislado de la gestión de las interacciones en la mayoría de los ecosistemas de mano de obra. Normalmente, los trabajadores eventuales son responsabilidad de compras.

La estrategia suele encargarse de los socios y las alianzas, y la Inteligencia Artificial (IA) y la automatización forman parte de la organización tecnológica. Recursos humanos suele supervisar a los colaboradores a tiempo completo y parcial. En este enfoque común, varios grupos trabajan de forma independiente para gobernar a los colaboradores para los que tienen un mandato. Pero los esfuerzos en toda la organización no están coordinados.

Los directivos de los distintos departamentos recurren con frecuencia a combinaciones de trabajadores externos e internos sin ninguna coordinación centralizada. Estos enfoques descentralizados pueden ser eficientes a nivel local, donde cada unidad de negocio conserva el máximo control, pero son subóptimos a nivel agregado.

De hecho, la descentralización puede tener importantes inconvenientes a la hora de orquestar un ecosistema de personal. Los esfuerzos dispersos pueden no estar alineados con las prioridades estratégicas generales y pueden socavar la búsqueda de nuevas direcciones estratégicas. La falta de integración puede limitar los datos disponibles sobre quién (y qué) contribuye a una organización.

Puede dar lugar a ineficiencias de costes, ya que los trabajadores eventuales se contratan ad hoc. Y probablemente significa que tanto los trabajadores internos como los colaboradores externos tienen menos visibilidad sobre las oportunidades de contribuir. Aunque la descentralización es actualmente el enfoque más común para gestionar a los colaboradores y a la fuerza de trabajo ampliada, casi siempre está descoordinada.

Por qué son atractivas las arquitecturas de integración centralizadas

Dadas las deficiencias de las arquitecturas descentralizadas, muchas organizaciones que orquestan ecosistemas de personal están creando arquitecturas de integración que son más centralizadas y multifuncionales en su diseño.

En algunas organizaciones, recursos humanos. coordina la gestión del ecosistema de la fuerza laboral con las funciones de compras y TI. En estos casos, los líderes y equipos empresariales trabajan con recursos humanos. y otros para gestionar los riesgos de forma proactiva.

Potenciar a tu equipo significa que también tu empresa crecerá

Otras empresas están adoptando un enfoque más interfuncional para gestionar todos los tipos de trabajadores individuales y proveedores. En estos casos, recursos humanos. desempeña un papel clave pero menos central. Los mercados de talento juegan un papel más destacado a la hora de apoyar las necesidades de la fuerza laboral en todas las unidades de negocio y funciones.

Por ejemplo, la empresa suiza Novartis ha creado un comité directivo interfuncional para gestionar sus aproximadamente 100 mil trabajadores internos y unos 50 mil externos. Novartis está trabajando para proporcionar a los directivos visibilidad de las fuentes de talento internas y externas, un esfuerzo impulsado por los datos extraídos de una variedad de socios y plataformas. El proceso será facilitado por curadores denominados estrategas de mano de obra, que darán a los directivos acceso en tiempo real a equipos de colaboradores, contratistas y tecnologías.

La pandemia hizo que recursos humanos se involucrara más en la supervisión de la fuerza de trabajo en general debido a las preocupaciones sobre las políticas de trabajo remoto y presencial.

Pre y pos pandemia, los cambios de la orquestación de las organizaciones

Antes de la pandemia, recursos humanos. sólo prestaba atención a lo que ocurría con los colaboradores a tiempo completo o a tiempo parcial, informó la vicepresidenta del área de atracción de talento de la empresa. A menudo, con los trabajadores eventuales, “Recursos humanos. no estaba al tanto en absoluto“, dijo.

En aquel momento, ni siquiera se sabía quién formaba parte del personal eventual de la empresa. La pandemia dio urgencia a la idea de que la empresa tendría que estar más integrada centralmente y ser más ágil.

También subrayó que la empresa necesitaba gestionar mejor los riesgos de reputación, legales, operativos y de costes de la mano de obra más amplia, y utilizar toda la mano de obra en su máxima ventaja competitiva.

En esta misma empresa, los procesos y procedimientos de contratación habían diferido históricamente según el departamento, y los departamentos tendían a no comunicarse entre sí. Recursos humanos apoyaba las decisiones de contratación de colaboradores fijos, mientras que el departamento de compras contrataba a trabajadores eventuales.

Mientras tanto, sin que recursos humanos lo supiera, los directivos a menudo convertían a los colaboradores eventuales en trabajadores a tiempo completo. Una plataforma de intercambio de información recientemente desarrollada en la que participaban recursos humanos., compras y finanzas proporcionó a la empresa una visibilidad interfuncional.

“La gestión de los colaboradores fue como manejar una papa caliente”

La gestión de la mano de obra eventual había sido una papa caliente en la empresa, según el director de compras:

“Cualquiera que estuviera en el centro asumía todo el riesgo y ninguno de los beneficios”.

Pero describió que la empresa ha pasado a pensar en su relación con los trabajadores eventuales en términos estratégicos y no transaccionales. Eso implica gestionar la mano de obra eventual de forma transversal. Como explicó el vicepresidente de recursos humanos.

Hacia un nuevo enfoque en la gestión de equipos de trabajo

“Nuestro director financiero, nuestro director jurídico, nuestro director de recursos humanos y nuestro director de operaciones reconocieron que todos tenían algo que decir”.

Los mercados de talento son otra gran herramienta para afianzar una arquitectura centralizada y más integrada entre funciones. La NASA, por ejemplo, solía tener seis plataformas de mercado de talentos repartidas por múltiples unidades. Cada una de las cuales emparejaba de forma independiente a colaboradores con trabajos y proyectos.

Ahora, la agencia espacial utiliza un único mercado de talentos para coordinar el acceso al talento humano interno en toda la organización. En el horizonte de la NASA está ampliar su mercado interno de talentos a colaboradores externos.

Retos de la arquitectura de integración

Aunque las arquitecturas de integración centralizadas y multifuncionales están permitiendo a las organizaciones alcanzar mayores niveles de coordinación. Estos esfuerzos se encuentran en una fase incipiente.

Incluso entre las empresas que están a la vanguardia de las transformaciones de los ecosistemas de personal, los líderes destacan que estos esfuerzos apenas empiezan a ganar tracción. En nuestro trabajo de investigación y consultoría, vemos que la mayoría de las organizaciones siguen adoptando enfoques reactivos, locales y descoordinados para reclutar y retener talento externo y colaboradores complementarios.¹

Los directivos son conscientes de que estos esfuerzos descentralizados son ineficaces en términos de costes y recursos y corren el riesgo de desmotivar a los colaboradores internos. Sin embargo, luchan por establecer una arquitectura centralizada e integrada de funciones cruzadas para la organización del ecosistema de la fuerza de trabajo. Hemos escuchado las siguientes preocupaciones:

• ¿Cómo identificar el conjunto adecuado de partes interesadas para crear una arquitectura integrada centralmente para la orquestación del ecosistema de mano de obra?
• ¿De qué forma puedes conseguir que las partes interesadas participen en experimentos locales de ecosistemas de mano de obra para adaptar los objetivos compartidos a contextos específicos?
• ¿Cómo se promueve el aprendizaje coordinado a partir de la experimentación local?
• ¿De qué forma se mejora el proceso de implementación del ecosistema de mano de obra a lo largo del tiempo?

Así se crea un ecosistema integrado de mano de obra

Para crear un ecosistema integrado de mano de obra, es necesario abordar al menos tres tipos de cuestiones: el diseño estructural, la política y la cultura.

Recomendamos adoptar un enfoque gradual de estas cuestiones, que se entrelazan, solapan y pueden reforzarse mutuamente. Es probable que este proceso resulte más adecuado para las grandes organizaciones establecidas que están empezando a adoptar ecosistemas de mano de obra, pero los elementos clave deberían ser útiles para las pequeñas y medianas empresas.

Estrategias para sumar a las empresas tradicionales a la ola de la alta tecnología

Primera fase

En la primera fase, proponemos crear un equipo de orquestación que desarrolle un plan de trabajo, objetivos y métricas en consulta con las partes interesadas locales y centrales pertinentes, tanto internas como externas.

Este equipo debe centrarse en las consideraciones de integración dentro de la organización y en las relaciones con los participantes externos. Al trabajar con grupos dentro de la organización que ya involucran a trabajadores externos, el equipo puede obtener una ventaja con gestores experimentados en la orquestación de partes de ecosistemas de mano de obra.

Desde el punto de vista del diseño estructural, pueden empezar rápidamente a poner de relieve y abordar las carencias de competencias previamente identificadas.

Cómo hacer frente a distintas preocupaciones

Para hacer frente a las preocupaciones políticas, el equipo puede elegir a campeones locales respetados y orientados a la acción para dirigir las transformaciones. Además, el equipo puede incluir a representantes de colaboradores externos para que aporten sus puntos de vista a los esfuerzos.

Los miembros del equipo deben poder hablar en nombre de áreas funcionales, grupos de productos y unidades de negocio, según proceda. Por último, para hacer frente a los retos culturales, al menos un miembro del equipo debe desempeñar el papel de “boundary spanner“, sirviendo de intermediario entre el equipo central, los equipos locales y otros grupos afectados.

Segunda fase

En la segunda fase, sugerimos promover la experimentación local. Los equipos centrales de orquestación pueden introducir programas piloto para explorar posibles configuraciones de las relaciones.

Estos experimentos pueden abordar cuestiones estructurales, como la dotación de personal para los proyectos con una combinación de trabajadores internos y externos, la identificación de las habilidades necesarias, la garantía de las competencias y la medición de la calidad de los resultados.

Metaorganizaciones, el reto de formar equipos para lograr objetivos comunes

Pueden abordar retos políticos, como la resistencia de los colaboradores internos a las contribuciones de los trabajadores externos y la tensión de los líderes locales al perder cierto control sobre la composición del equipo. Por último, pueden surgir cuestiones culturales a medida que los trabajadores se adaptan a los cambios de responsabilidades, especialmente si tienen que asumir un papel más de facilitación coordinando a participantes de diversas procedencias.

Tercera fase

En la tercera fase, hacemos hincapié en el aprendizaje coordinado y la dotación de recursos, que abarca los retos identificados por los equipos locales y supervisados por el equipo central. Los impedimentos estructurales, como las políticas y procedimientos existentes pueden servir bien a la organización en un modelo tradicional de ciclo de vida del empleado. Sin embargo, requieren una revisión para un ecosistema de mano de obra.

Pueden surgir problemas de recursos cuando los directivos locales contratan a más trabajadores externos o se asocian más fácilmente con subcontratistas, pero luego se niegan a liberar a los colaboradores para que acepten otras oportunidades. Incluso cuando la alta dirección y los niveles inferiores aceptan los cambios, los mandos intermedios pueden resistirse porque a menudo se encargan de gestionar los retos cotidianos de estas transformaciones, a veces muy perturbadoras.

Cuarta fase

En la cuarta y última fase, consideramos la expansión del ecosistema de personal. Una vez analizados los proyectos piloto iniciales y empezadas a institucionalizar las nuevas prácticas, los líderes deben considerar qué otros nuevos sistemas lo suficientemente exitosos como para adoptarlos.

Éstos deben revisarse periódicamente a medida que la organización sigue adquiriendo conocimientos y experiencia. Es posible que los dirigentes quieran ampliar el equipo central de orquestación para incluir a representantes de otros grupos internos. También pueden considerar la posibilidad de conectar sus ecosistemas de personal con otros, por ejemplo, trabajando más estrechamente con las organizaciones clientes y sus ecosistemas.

Culturalmente, los líderes pueden considerar una promoción más activa del aprendizaje distribuido y de las actividades del ecosistema de personal mediante la narración de historias. Es probable que quieran destacar las oportunidades de crecimiento y, al mismo tiempo, empezar a abordar las innumerables preocupaciones que inevitablemente acompañan a estas transformaciones.

Este enfoque en cuatro fases ofrece una forma práctica de implicar, conectar y activar a las partes interesadas clave. A partir de ahí, las organizaciones pueden empezar a dar forma a sus propias estrategias y caminos experimentando con nuevos tipos de arquitecturas de integración e iterando rápidamente a medida que aprenden lo que funciona y lo que no en diferentes contextos.

Cómo gestionar a los colaboradores externos y añadirlos al ecosistema nativo de las organizaciones

Los directivos siguen importando

Al igual que las arquitecturas de integración definen el modo en que las funciones internas y las unidades de negocio colaboran para organizar los ecosistemas de personal, los directivos deben definir el modo de gestionar las relaciones con los colaboradores externos. Los líderes se enfrentan a varias decisiones sobre qué arquitecturas de integración son apropiadas para los colaboradores externos.

La elección de arquitecturas de integración de terceros puede determinar el grado en que los socios están dispuestos a gastar recursos para participar en el ecosistema de personal. Las decisiones sobre cómo coordinarse con los ecosistemas de desarrolladores, por ejemplo, pueden ser fundamentales para la eficacia.

Google Play es el mercado de distribución de aplicaciones y contenidos de Google. En comparación con la App Store de Apple, a través de la cual Apple distribuye aplicaciones y contenidos, Google tiene un toque más ligero, con requisitos menos estrictos y pruebas de cumplimiento. Se sabe que las políticas de Apple son mucho más estrictas. Las arquitecturas de integración con desarrolladores externos pueden tener más o menos rigidez y ser más o menos acogedoras.

La elaboración de arquitecturas de integración con terceros plantea cuestiones sobre quién debe ser el propietario de estas relaciones dentro de la empresa. Por ejemplo, los fabricantes de consolas de videojuegos suelen permitir que desarrolladores externos creen juegos que funcionen en sus sistemas. Con frecuencia, es la demanda de estos juegos de terceros lo que impulsa las ventas de determinadas consolas.

¿Las relaciones con los desarrolladores deben ser responsabilidad de un grupo de desarrollo o uno grupo independiente?

Una arquitectura de integración ayuda a definir responsabilidades y a dirimir posibles conflictos entre grupos internos con intereses contrapuestos.

La implantación de arquitecturas de integración en su organización comienza con una evaluación de cómo funciona actualmente su ecosistema de personal. ¿Cuánta visibilidad y control tiene actualmente la función de recursos humanos de su organización sobre los colaboradores internos y externos? Si estos colaboradores se gestionan actualmente de forma descentralizada, evalúe si su organización está mejor servida por esta arquitectura.

Si reconoce que un ecosistema de personal más integrado y orquestado centralmente sería un mejor enfoque para su organización, decida qué grupos e individuos deberían formar parte del equipo de orquestación.

¿Debería alguien ser el responsable central de supervisar todo el ecosistema de personal?

A lo largo de nuestra investigación, hemos escuchado a líderes describir sus luchas para atraer talento esencial para el éxito de su empresa dentro de un ecosistema de fuerza laboral cada vez más complejo y conectado. Hemos observado una y otra vez que orquestar intencionadamente una perspectiva del ecosistema de la fuerza laboral puede ayudar a los líderes a tener una visión mucho más rica y matizada de su propia organización y de las personas, socios y tecnologías de los que dependen para alcanzar sus metas y objetivos estratégicos.

ACERCA DE LOS AUTORES

Elizabeth J. Altman es profesora asociada de Gestión en la Manning School of Business de la Universidad de Massachusetts Lowell. David Kiron es director editorial de investigación del MIT Sloan Management Review. Jeff Schwartz es vicepresidente de perspectivas e impacto de Gloat y profesor adjunto de la Columbia Business School. Robin Jones es directora de Deloitte Consulting LLP y responsable de Workforce Transformation Practice. Son autores de Workforce Ecosystems (MIT Press, abril de 2023), del que se ha adaptado este artículo.

REFERENCIAS (2)

1. E.J. Altman, K.C. Kellogg y D. Kiron, “Orchestrating Workforce Ecosystems“, en “The Power of Ecosystems: Making Sense of the New Reality for Organizations”, ed. S. Crainer (Business Ecosystems). S. Crainer (Business Ecosystem Alliance, 2022), 8-20.

i. Ibíd.

Síguenos en Google News