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Tres puntos clave para fomentar la diversidad laboral

Mit Sloan 04 Jun 2021
Tres puntos clave para fomentar la diversidad laboral

¡Menos palabras y más acciones para lograr la diversidad y la inclusión laborales!


Adam Payne y Dana Kaminstein

Una buena administración empresarial espera óptimos rendimientos de sus inversiones; los líderes que apoyan iniciativas sin resultados, por lo general, terminan despedidos. Entonces, ¿por qué los miles de millones de dólares que muchas organizaciones han gastado en esfuerzos de diversidad, equidad e inclusión (DEI) han producido tan poco progreso?

Varios reportes indican que el porcentaje de personas negras que lideran las grandes empresas estadounidenses se sitúa justo por encima del 3%.1 Este porcentaje es bajo, a pesar de las cuantiosas inversiones en el fomento y la creación de oficinas dedicadas a la DEI y otro tipo de iniciativas.2 Ahora bien, los estudios indican que la capacitación en DEI rara vez mejora el historial de una organización, tanto para contratar como para ascender personas negras.3 Las empresas aquejadas por una escasez de candidatos negros, calificados para ocupar altos puestos, pocas veces consideran que el proceso mismo de contratación podría estar descalificando a buenos candidatos de color.4

El conservadurismo dinámico vs la diversidad

Consciente de cómo las organizaciones se resisten al cambio que amenaza sus estructuras sociales, el filósofo y teórico social Donald Schön señaló que las empresas “lucharán hasta la locura con tal de permanecer iguales”.5 Schön introdujo el concepto de conservadurismo dinámico para describir las reacciones empresariales, aparentemente irracionales, ante el cambio y la incertidumbre, señalando que las grandes ideas que pueden reformar una industria u organización casi siempre encuentran resistencia, porque alteran la jerarquía social dentro de un sistema. El pensador sistémico Russell Ackoff, amigo y colega de Schön, solía decir que las compañías recompensaban a sus gerentes por mantener el estatus quo.

Schön planteó además la hipótesis de que las organizaciones se resisten al cambio en proporción a su magnitud; por lo tanto, se puede afirmar que una empresa que está por realizar un cambio importante, como contratar a muchos más ejecutivos negros, resistirá enérgicamente esos esfuerzos. En efecto, el conservadurismo dinámico de Schön sostiene que las organizaciones llevan a cabo cambios simbólicos para evitar aquellos que serían sustantivos. Este argumento resulta relevante, sobre todo hoy en día, y es la base de las tácticas de defensa que explicamos a continuación. Nuestra intención es señalar las manifestaciones del conservadurismo dinámico, a partir de los obstáculos que impiden el cambio y el compromiso con la diversidad ejecutiva: el reclutamiento, la retención, la capacitación, el desarrollo profesional, la equidad salarial y el ascenso de personas racializadas.

Cuatro obstáculos para la diversidad

Obstáculo núm. 1: capacitaciones poco efectivas. A pesar de los miles de millones gastados en capacitaciones y talleres sobre diversidad e inclusión, estas sesiones rara vez producen cambios importantes en la discriminación, los prejuicios o los roles y relaciones dentro de una organización.6 ¿Por qué, entonces, las empresas insisten en gastar grandes sumas de dinero en acciones poco efectivas?

Para algunas compañías es pura imagen, pues de este modo pretenden demostrar que se han esforzado para lograr un cambio. Incluso, los empleados afirman que tuvieron experiencias beneficiosas después de participar en sesiones de capacitación, tales como una mayor conciencia sobre sus propios prejuicios y un ambiente laboral más abierto e incluyente. Pero si la capacitación no se traduce en cambios concretos sobre la diversidad ejecutiva, entonces, por antonomasia, se pierde el objetivo principal: comprometerse con la DEI en toda la empresa y transformar el estatus quo (a pesar de haber registrado otros buenos resultados).

Obstáculo núm. 2: encargados sin poder ni autoridad. Muchas corporaciones importantes tienen unidades dedicadas específicamente a la DEI; es el caso de más del 50% de las compañías Fortune 500.7 Estas oficinas tienen amplias responsabilidades y, por lo general, se encargan de todas las actividades relacionadas con la diversidad en toda la organización; no obstante, en repetidas ocasiones hallan inconvenientes para realizar su labor.8

En lugar de tener la libertad, la autoridad o los recursos para encabezar una transformación del sistema en pro de la diversidad, las oficinas DEI suelen dedicar demasiado tiempo a gestionar problemas puntales de la cultura corporativa, como conflictos entre colegas. Si bien estos casos pueden ser importantes e incluso urgentes, concentrarse en ellos y dejar de lado los problemas sistémicos no genera un impacto duradero. Además, los encargados tienen también muchas otras responsabilidades, por lo que sus esfuerzos se ven constreñidos: un estudio demostró que así sucede con el 53% de los directores de diversidad.9

Para empeorar la situación, estos departamentos tienden a asumir la culpa por la falta de resultados en todo el sistema, a pesar de que otros factores limitan su efectividad.10 En general, estos equipos se esfuerzan mucho y obtienen pocos resultados visibles. Su éxito depende de que se les otorgue el poder y la autoridad para responsabilizar a otras áreas de la organización, así como para promover y hacer cumplir los cambios en las políticas, normas y regulaciones de la empresa.11

Obstáculo núm. 3: bajo compromiso. Un cambio corporativo importante requiere una buena coordinación y un sólido compromiso más allá del departamento asignado. La verdadera transformación sólo ocurrirá si los impulsos para diversificar al personal ejecutivo se manifiestan en toda la organización; es decir, si dejan de ser responsabilidad de sólo una oficina aislada o unos cuantos encargados. Sin una participación, un apoyo y un compromiso activos, sobre todo de la alta dirección, los esfuerzos del departamento de DEI se verán limitados y el resto de la compañía no los acatará.

Todos los niveles y funciones deben comprometerse a lograr un progreso comprobable en materia de inclusión y tienen que ser responsables de este. Si los cambios culturales se dejan en manos de unos cuantos, los compañeros pueden restar importancia a su propia injerencia en el problema y se convencen de que “no es su trabajo” o que “otros se encargan de ello”.

Obstáculo núm.4: no encuentran personas racializadas calificadas. Probablemente hayas escuchado cosas como: “Queremos contratar y ascender a más personas de color, pero no hay suficientes candidatos calificados y con experiencia”. Este tipo de afirmaciones son especialmente perniciosas e inexactas, pero la gente se lo cree. En Estados Unidos, las investigaciones indican que muchos negros con certificaciones en tecnología están desempleados o se les contrata para otros puestos.12

Progresar implica hacer un balance y adoptar una postura radical

Sería conveniente hacer una auditoría anual para calcular el dinero invertido en las prácticas conservadoras que socavan las iniciativas pro diversidad. Una enorme cantidad de empresas han dejado de lado estos esfuerzos desde hace mucho: ¿Qué ganamos al invertir en DEI, cuando vemos tan pocos resultados? ¿Cómo justificamos el no contar con ejecutivos racializados en los altos mandos? Tomando en cuenta los fracasos por avanzar en materia de diversidad e inclusión empresarial, ¿estamos dispuestos a tomar medidas radicales? O bien, ¿seguimos ignorando el racismo sistémico de nuestra organización? Se debe realizar un seguimiento de todos los obstáculos y excusas que se dan para acabar con las intenciones de diversificar una empresa, a fin de subrayar el compromiso con una transformación real y evitar el conservadurismo dinámico.

Si las compañías no establecen objetivos radicales para contratar y promover personas racializadas, el problema volverá a ser sólo un tema de conversación o, peor, seguirán ignorando a la gente marginada dentro de un sistema de opresión degradante y violento. Aquellas empresas que hayan registrado avances deberían compartir sus estrategias y prácticas para ayudar a inspirar y liderar un esfuerzo colectivo a gran escala.

A continuación, describimos brevemente 3 recomendaciones clave:

Establecer metas de contratación radicales. Comprométanse a cubrir un porcentaje valioso (digamos, un 20%) de los puestos de liderazgo con empleados racializados en el transcurso de un año; por ejemplo, podrían contratar exclusivamente a personas de color, durante el primer año. Es un cambio drástico si se considera la cantidad de personas de piel clara que llenan esas vacantes, pero el equipo de liderazgo y la junta directiva deben asumir este compromiso y anunciarlo ante todos, pues sólo así tendrán presente la meta principal.

Promover la diversidad como fortalecimiento empresarial. Las investigaciones y la práctica indican que una fuerza laboral diversa no sólo amplía el grupo de talentos, sino que también puede brindar una ventaja competitiva a las corporaciones, pues tienen la oportunidad de trabajar con cazatalentos específicos que mejoren sus grupos de liderazgo. (Durante las crisis, como una pandemia, cuando la gente pierde sus empleos, es buen momento para contratar). Cuando estés en busca de personas racializadas, afina los criterios de selección con el fin de evaluar mejor los rasgos que determinan la “calidad” de un candidato, evitando referirte a cuestiones de “igualdad.” Aun cuando un candidato no cumpla con toda precisión una descripción laboral, los empleadores deben considerar la posibilidad de asesorarlos y capacitarlos, si es que parecen prometedores, tal y como harían con candidatos de piel clara (como muchas veces sucede).

La retención de talentos es tan importante como su adquisición. Concéntrense en ayudar a los empleados recién contratados y no busquen maneras de criticarlos. De lo contrario, una organización puede convencerse a sí misma de que sus viejas prácticas (obstáculo núm. 4) estaban justificadas. Elaboren un plan integral para incorporar, apoyar y orientar a los nuevos ejecutivos, a fin de garantizar su éxito. Establezcan puntos de referencia para rastrear y evaluar las contrataciones y, una vez dentro, determinen si tienen éxito en sus puestos. De no ser así, no asuman al instante que es su culpa, observen las circunstancias y si acaso tenían preparado un camino al fracaso.

Buscar la diversidad e inclusión a nivel ejecutivo puede ser tortuoso, desencadenar una miríada de quejas por “discriminación a la inversa” (o incluso demandas), pero enfrentar la realidad del racismo sistémico en el ambiente laboral es necesario para resolverlo. Algunas personas se resistirán abiertamente al cambio, pero otras adoptarán una actitud histórica y tendrán en cuenta el legado personal y empresarial que llevan consigo, por lo que aceptarán el compromiso con el cambio y la lucha contra el racismo.

A finales de los 80, James Baldwin subrayó la necesidad de tomar una postura más radical, declarando: “Siempre nos dijeron que se necesita tiempo. Han tomado el tiempo de mi padre, el tiempo de mi madre, el tiempo de mi tío y el de mis hermanos y hermanas… ¿Cuánto tiempo más quieren para progresar?” En esta época, cuando sentimos el ánimo y la fortaleza para enfrentar y combatir los obstáculos corporativos del conservadurismo dinámico, si no luchamos contra el racismo y dejamos de ignorarlo no habrá un progreso real.

SEMBLANZA

Adam Payne (@ adampayne1) es profesor asistente de psicología en el Instituto de Tecnología Wentworth en Boston y presidente de la junta directiva de CLO Alumni Network en la Escuela de Educación Continua de la Universidad de Pensilvania. Dana Kaminstein es miembro del cuerpo docente y está afiliada al programa de Dinámica Organizacional de la Universidad de Pensilvania; además, es profesora adjunta en la Escuela de Educación Continua de esa misma universidad.

Artículo traducido por Elvira Rosales, a partir de: https://sloanreview.mit.edu/article/effecting-real-progress-in-executive-diversity-and-inclusion/

Referencias

1. “Being Black in Corporate America: An Intersectional Exploration,” Coqual, December 2019.

2. T. Kochan, K. Bezrukova, R. Ely, et al., “The Effects of Diversity on Business Performance: Report of the Diversity Research Network,” Human Resource Management 42, no. 1 (March 2003): 3-21.

3. E.L. Paluck and D.P. Green, “Prejudice Reduction: What Works? A Review and Assessment of Research and Practice,” The Annual Review of Psychology 60 (January 2009): 339-367; F. Dobbin and A. Kalev, “Why Doesn’t Diversity Training Work? The Challenge for Industry and Academia,” Anthropology Now 10, no. 2 (May 2018): 48-55; and R. Dobbin and A. Kalev, “Why Diversity Programs Fail,” Harvard Business Review 94, no. 7/8 (July-August 2016): 52-60.

4. E. Chun, “Debunking Myths in Hiring Diverse Faculty,” Racism Review, Oct. 29, 2016, www.racismreview.com.

5. The Reith Lectures With Donald Schön, episode 2, “Change and Industrial Society: Dynamic Conservatism,” recorded Nov. 22, 1970, BBC, www.bbc.co.uk, (transcript).

6. Paluck and Green, “Prejudice Reduction”; Dobbin and Kalev, “Why Doesn’t Diversity Training Work?”; and Dobbin and Kalev, “Why Diversity Programs Fail.”

7. T.S. Paikeday, H. Sachar, and A. Stuart, “A Leader’s Guide: Finding and Keeping Your Next Chief Diversity Officer,” PDF file (Russell Reynolds Associates, March 2019), www.russellreynolds.com.

8. Ibid.

9. Ibid.

10.Ibid.

11. Ibid.

12. E. Weise and J. Guynn, “Black and Hispanic Computer Scientists Have Degrees From Top Universities, but Don’t Get Hired in Tech,” USA Today, July 20, 2020, www.usatoday.com; and E. Moore, “Four Common Diversity Myths Debunked,” Glassdoor, Feb. 1, 2017, www.glassdoor.com.

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