Cómo vencer el síndrome del “no se inventó aquí” en las organizaciones

La resistencia a las ideas externas obstaculiza la innovación dentro de la organización, sin embargo, los incentivos adecuados pueden abrir las mentes de los líderes.
En muchas organizaciones aún es muy común ver en acción el síndrome del “no se inventó aquí” (“Not invented here” o NIH por sus siglas en inglés).
El síndrome NIH es un sesgo contra las ideas que se perciben como provenientes de terceros y puede afectar a cualquier persona en una organización.
Si bien existen razones racionales para rechazar algunos conocimientos externos (por ejemplo, por problemas de propiedad intelectual o incompatibilidades técnicas), este sesgo suele ser el impulsor y puede ser económicamente perjudicial cuando conduce a oportunidades perdidas y menos innovaciones.
No abrirse a la innovación
Un estudio examinó 565 proyectos de innovación de todo el mundo y descubrió que solo el 16 por ciento de ellos no se vio afectado en absoluto por el síndrome del “no se inventó aquí”
Este sesgo contra las ideas externas se correlacionó positivamente con una menor probabilidad de éxito del proyecto.
El fenómeno puede manifestarse en todos los niveles de una organización y en distintos grados, pero puede estar más arraigado entre dos tipos de individuos: los escépticos y los resistentes.
Ambos carecen de motivación y tienen actitudes fuertemente negativas hacia el conocimiento externo. (Véase “Caja de herramientas para abordar casos difíciles del síndrome del NIH”).

Incentivar a los escépticos
Los escépticos son crónicamente incrédulos respecto del valor del conocimiento externo.
Cambiar su comportamiento puede ser una cuestión de establecer la apertura a las ideas externas como un objetivo de desempeño.
Un enfoque basado en el desempeño puede hacer que los escépticos aprendan a tener una mentalidad más abierta mientras trabajan para obtener posibles recompensas, como un trabajo más interesante, promociones y aumentos salariales.
Los elogios y otros honores e incentivos también pueden ser eficaces. Otras tácticas incluyen destacar a los empleados y sus historias de innovación en los medios corporativos o darles la oportunidad de presentar su trabajo públicamente, junto con una recompensa económica.
En última instancia, las recompensas por las innovaciones de origen externo deben ser las mismas que por las generadas internamente.
Por ejemplo, P&G premia a su personal por la velocidad de innovación, que en general favorece las ideas externas.
En Eli Lilly, su Programa de Premios de Investigación apoya a científicos calificados que tienen la intención de asociarse con investigadores externos para avanzar en proyectos de investigación de manera colaborativa y publicar conjuntamente sus resultados.
10 ideas para organizar juntas creativas y llevar la innovación a otro nivel
Empujar a los resistentes
No se puede incentivar a quienes se resisten a adoptar ideas externas, sino que se los debe empujar a adoptarlas.
Un proceso de innovación que requiere considerar primero las ideas externas es una herramienta clave para dar forma a un nuevo comportamiento.
Muchas empresas han instituido un proceso de prioridad de tres pasos bajo el lema “adoptar, adaptar, crear” que se puede aplicar en cualquier etapa del proceso de innovación.
En el primer paso, adoptar, el empleado busca exclusivamente ideas existentes que puedan adoptarse fácilmente.
Si no existen tales ideas, en el segundo paso, adaptar, se continúa la búsqueda de ideas existentes que aún puedan requerir alguna adaptación. Solo si este paso no tiene éxito, se pasa al tercer paso, crear, en el que se pueden desarrollar las propias ideas originales.
P&G describe su proceso de desarrollo de productos de esta manera:
“El personal de I+D debe comenzar por averiguar si se está realizando un trabajo relacionado en otra parte de la empresa, y luego debe ver si una fuente externa… tiene una solución. Solo si esas dos vías no dan resultados, debemos considerar inventar una solución desde cero”.
Convertir a los empleados en empresarios al darles la responsabilidad de las pérdidas y ganancias también puede impulsar a los que se resisten a abrirse.
Este enfoque sigue el modelo de las empresas emergentes, cuyos equipos pequeños se enfrentan a intensas presiones de mercado, competencia y tiempo.
Como suelen tener pocos recursos y sus avances son monitoreados de cerca por sus inversores, las empresas emergentes se ven obligadas a aceptar buenas ideas sin importar de dónde provengan.
Lograr comportamientos sostenibles
Al trasladar la responsabilidad de las pérdidas y ganancias a los niveles inferiores de la jerarquía, los empleados de cada unidad de negocio no tienen dónde esconderse: tienen que ser emprendedores. Ya no pueden permitirse el lujo de mostrar los síntomas del síndrome del “no se inventó aquí”.
Las organizaciones son más eficaces cuando segmentan a sus poblaciones según la gravedad del pensamiento NIH y luego se dirigen a cada segmento con acciones y herramientas específicas.
Los casos más difíciles de escépticos y resistentes pueden ser incentivados o empujados a abrirse a ideas externas. Si su comportamiento recién adoptado lleva a su empresa al éxito, eso tendrá un impacto significativo en sus actitudes.
Es probable que los empleados descubran que se están volviendo más eficaces al abrirse. En consecuencia, se puede esperar que se deshagan del síndrome del “no se inventó aquí” y que su nuevo comportamiento se vuelva sostenible.
ACERCA DEL AUTOR
Rolf-Christian Wentz es profesor en la Universidad Técnica de Aquisgrán (RWTH) como miembro del Instituto de Gestión de Tecnología e Innovación. También asesora e invierte en empresas emergentes como inversor ángel. Durante dos décadas y media trabajó para empresas como Procter & Gamble, SC Johnson y Campbell Soup, siendo director general responsable de las unidades de negocio durante los últimos ocho años.

