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Cómo organizar y optimizar a tus colaboradores internos y externos

Elizabeth J. Altman, David Kiron, Robin Jones y Jeff Schwartz 01 Jul 2022
Cómo organizar y optimizar a tus colaboradores internos y externos

Las empresas más reconocidas a nivel mundial ya no solo usan su fuerza laboral interna, a su estructura se sumaron colaboradores externos, freelancers y otras compañías. Aunque la complejidad de estas organizaciones a veces rebasa la experiencia de los líderes hay maneras de lograr una relación exitosa.


Las empresas actualmente realizan un esfuerzo multifacético para orquestar un ecosistema laboral que implica la integración de varias funciones.

Negocios con más años de experiencia están cambiando las prácticas básicas de gestión acerca de su modo de acceso, contratación y desarrollo de los trabajadores. Los líderes se adaptan a una fuerza laboral cambiante donde tienen más colaboradores pero menos control.

El estudio “Orchestrating Workforce Ecosystems” lanzado por MIT Sloan Management Review en colaboración con Deloitte encontró que el 93% de los gerentes en empresas de todo el mundo cuentan con algunos trabajadores externos para ser parte de su fuerza laboral.

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Esta investigación también apunta que en entrevistas a más de 50 ejecutivos, todos afirmaron que la mano de obra ya no puede definirse estrictamente en términos de colaboradores contratados. 

Jeroen Wels, vicepresidente ejecutivo de recursos humanos de Unilever, estima que el número de colaboradores externos de su compañías asciende a alrededor de 3 millones. Y agrega que es responsabilidad de los líderes generar fluidez y comodidad entre los núcleos internos y externos de la organización.  

“La mayoría de las empresas saben muy bien cómo administrar su fuerza laboral interna, pero se ha vuelto aún más importante saber acerca de la fuerza laboral externa y qué contribuciones podrían hacer. Para mí, este es uno de los santos griales para impulsar la productividad para el crecimiento en el futuro”.

Jeroen Wels

En la empresa MetLife de Fortune 500, la directora de recursos humanos Susan Podlogar también enfrenta los desafíos de administrar un ecosistema de fuerza laboral grande y multifacético. 

Además de su base de empleados, la empresa de 154 años, se asocia con una amplia variedad de trabajadores eventuales y empresas externas, como desarrolladores de software y aplicaciones.

Podlogar además de preguntarse respecto a la definición de “fuerza de trabajo” se pregunta cómo derribar algunas de las barreras que existen para gestionar a todos los colaboradores como un grupo cohesionado.

“¿Cómo te aseguras de que estén conectados con el propósito de tu empresa? La gente tiene una opción, y queremos que esta experiencia sea la mejor. Nos aseguramos de tener la confianza, el apoyo y el desarrollo adecuados para ellos. Es un desafío y una oportunidad”.

Susan Podlogar

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Orquestación de los ecosistemas laborales

Para administrar los elementos variados e interconectados que constituyen un ecosistema de fuerza de trabajo moderno, el estudio sugiere que los líderes adopten un enfoque tipo de liderazgo, uno tipo orquesta.

En este se debe de tener en cuenta a las cabezas de diversas áreas de la empresa y sus funciones: 

  • Los líderes deben tener una comprensión amplia de cómo los participantes discretos en la estructura trabajan juntos para crear valor. 
  • Los líderes sénior y de unidades de negocios deben crear una perspectiva integrada sobre cómo funciona todo el ecosistema de la fuerza laboral.
  • Los líderes funcionales también tienen roles cruciales que desempeñar, a menudo relacionados con decisiones operativas sobre el terreno, generalmente son quienes tienen más contacto con el núcleo externo.

Trabajando juntos, las cabezas de las organizaciones pueden orquestar de manera decidida y sistemática a los diversos actores que contribuyen al éxito del ecosistema.

Las nuevas relaciones interconectadas pueden requerir cambios fundamentales en las prácticas de gestión, la tecnología, la integración y el liderazgo.

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5 características del manejo de los líderes “orquestadores”

Existen empresas “orquestadoras intencionales” las cuales ven su fuerza laboral en términos de empleados y colaboradores externos; estas persiguen un enfoque integrado para la gestión de los trabajadores internos y externos y se preparan para administrar una futura fuerza laboral que depende cada vez más de más trabajadores externos.

Las empresas orquestadoras intencionales tienen cinco características distintivas.

1. Tienden a coordinar de cerca la gestión multifuncional de los trabajadores internos y externos.

Los orquestadores intencionales son mucho más propensos que otros encuestados a afirmar que sus organizaciones coordinan la gestión interfuncional de su ecosistema

Solo el 38% de los encuestados en general informan que su organización actualmente coordina la gestión de empleados internos y colaboradores externos en todas las funciones. 

Novartis, por ejemplo, está trabajando para integrar la gestión de sus más de 100 000 trabajadores internos y 50 000 trabajadores externos, en su caso, bajo el paraguas de la función Personas y Organización. 

“Cómo desea administrar la fuerza laboral de manera más deliberada y también externa, creo que el equipo de recursos humanos desempeñará un papel más activo”, predice Markus Graf, vicepresidente de recursos humanos y director global de talento de Novartis.

“Actualmente vemos una responsabilidad conjunta entre la gestión de talentos y la organización de adquisición de talentos. Por lo tanto, aún no es una unidad, pero la visión es llegar allí a medida que comenzamos a adoptar esta estrategia de fuerza laboral en la configuración organizacional. Vemos el valor de invertir en nuestros equipos de recursos humanos para administrar la fuerza laboral externa de manera aún más resuelta”.

Markus Graf

2. Contratan y comprometen el talento interno y externo que necesitan

El 79% de los orquestadores intencionales están de acuerdo en que podrán contratar a los empleados que su organización necesita para lograr sus objetivos estratégicos durante los próximos 18 a 24 meses.

El estudio sugiere que las organizaciones están comenzando a abordar estos problemas de manera más estratégica. 

Michael Smith, director ejecutivo del proveedor global de soluciones de talento de Randstad Sourceright, por ejemplo, describe a un cliente que creó un grupo de trabajo de “fuerza laboral del futuro” multifuncional para coordinar la contratación de trabajadores internos y externos. 

“Es su trabajo romper las normas tradicionales del comportamiento de compra y operar de una manera mucho más conjunta”, explica. 

“Por lo general, RR. HH. y la adquisición de talento se encargarían de la contratación permanente, las adquisiciones se encargarían de la contratación contingente, los proyectos de TI los realizarían los jefes de línea de negocios, etc. Y lo que ese grupo está diseñado para hacer es decir: ‘¿Cómo trabajamos juntos para obtener una mejor comprensión de cómo aprovechar el ecosistema de una manera más eficiente?’ Han podido reducir su tiempo de contratación y aumentar su calidad de contratación cuando comparten ese conocimiento”.

Michael Smith

Tomas Chamorro-Premuzic, director de innovación de la firma de dotación de personal ManpowerGroup, está de acuerdo en que los clientes están pensando de manera más estratégica sobre la dotación de personal. 

“Están haciendo preguntas más integradas, no solo, ‘Oye, encuéntrame un grupo de consultores o contratistas de TI u operadores de servicio al cliente ahora’, sino más bien, ‘¿Cómo debo pensar o planificar la configuración futura de mi negocio? ?’ Eso incluye la pregunta de, ‘¿Cuántas personas serían en realidad empleados de tiempo completo?’ versus, en un modelo de subcontratación, ‘¿Cuál será la composición y qué debo planificar?’”.

Tomas Chamorro-Premuzic

Las empresas que tienen la mayor intención de orquestar su ecosistema de fuerza laboral suelen desarrollar una amplia gama de tácticas, sistemas y procesos para involucrar a los trabajadores que necesitan. 

En algunas empresas, la contratación de trabajadores externos va en aumento, mientras que en otras, como la empresa de logística de transporte DHL, la atención se ha centrado en la contratación estratégica y la flexibilidad de los empleados dentro de la organización.

 “Necesitamos administrar todos los diferentes niveles de la fuerza laboral para garantizar que tengamos un grupo de mano de obra sostenible en el futuro”, dice Meredith Wellard, vicepresidenta de aprendizaje grupal, talento y plataformas de recursos humanos de DHL. 

Con ese fin, DHL ha creado un mercado de talentos para involucrar y promover el talento interno.

Este mercado basado en habilidades es abierto e impulsado por los empleados, y crea más oportunidades para los empleados dentro de la empresa.

Algunas tácticas de orquestación están diseñadas exclusivamente para involucrar a los empleados; otras son exclusivamente para colaboradores externos. Y existe un interés creciente en tácticas que involucren a una combinación de colaboradores internos y externos, como abrir mercados internos a colaboradores externos.

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3. Apoyan a los gerentes que buscan contratar trabajadores externos

La gran mayoría de orquestadores intencionales 91% dice que su organización apoya a los gerentes que buscan contratar colaboradores externos.

En Novartis, dice Graf, los líderes están explorando nuevas tecnologías y procesos para respaldar la creciente necesidad de trabajadores externos. 

“La combinación se está desplazando hacia más personas externas y menos internas en nuestra propia nómina, entonces, requiere que pensemos, en términos de habilitación de procesos y tecnología, ‘¿Cómo aprovechamos este grupo de recursos externos?’ 

Markus Graf

A escala, especialmente en organizaciones grandes, los gerentes y las unidades comerciales pueden necesitar nuevos recursos, procesos comerciales y sistemas para acceder a los trabajadores que necesitan.

Por ejemplo, una mayor dependencia de trabajadores externos y habilidades especializadas podría requerir nuevos mecanismos para autenticar o verificar las credenciales del talento externo (y también de los trabajadores internos). 

Las organizaciones pueden apoyar a los gerentes de contratación mediante el desarrollo de sistemas que hagan esto. 

Como dice Mary Lacity, Profesora Walton de Sistemas de Información y directora del Centro de Excelencia Blockchain de la Universidad de Arkansas, “El problema actual que tenemos hoy es cuando los poseedores de talento exageran o incluso mienten sobre sus habilidades. ¿Cómo hacemos un mejor trabajo para verificar los conjuntos de habilidades?

De manera similar, David Wengel, fundador de iDatafy, la empresa matriz de SmartResume, está creando consorcios de datos que respaldan las certificaciones de credenciales. 

Estos consorcios pueden ayudar a los gerentes de contratación al permitir un alcance proactivo a los solicitantes de empleo con credenciales certificadas mediante el uso de tecnologías avanzadas y el intercambio de datos sofisticados. 

Los gerentes de las empresas que trabajan para avanzar en la orquestación de los ecosistemas de la fuerza laboral confían cada vez más en organizaciones de terceros como esta para establecer credenciales aceptables y en empresas relacionadas para ofrecer orientación sobre cómo usar y valorar estas credenciales.

4. Tienen un liderazgo que comprende cómo asignar labores para sus fuerzas internas y externas

Cuando se les preguntó en qué medida los líderes de su organización entienden qué tipos de trabajo son más adecuados para los trabajadores internos o externos, los orquestadores informaron 5 veces más que sus líderes saben cómo distribuir el trabajo entre los trabajadores internos y externos.

Determinar cómo asignar el trabajo es un proceso continuo en PlanOmatic.

La empresa tiene aproximadamente 50 empleados y trabaja con cientos de contratistas en todo el país. (Su ecosistema de fuerza laboral también incluye firmas en India, Vietnam y Filipinas que ayudan a satisfacer las necesidades administrativas y de posproducción). 

Los contratistas de la compañía, conocidos como PlanOtechs, toman fotografías profesionales de propiedades para fideicomisos de inversión en bienes raíces. 

El cofundador y director ejecutivo de PlanOmatic, Kori Covrigaru, dice que debido a que el negocio de bienes raíces es estacional, con una demanda que sube y baja a lo largo del año, el número de PlanOtechs “es fluido a diario, casi. 

“Estamos incorporando PlanOtechs diariamente, ampliando y reduciendo según las necesidades de nuestros clientes. Somos muy buenos reclutando, manteniendo y programando una red de proveedores. Ese es nuestro pan y mantequilla”

Kori Covrigaru

Covrigaru dice que él y su director de operaciones han estado discutiendo si agregar más empleados de tiempo completo en algunos de los mercados más pesados ​​de la compañía. 

5. Alinean su fuerza laboral con la estrategia comercial

El 86% de orquestadores intencionales está de acuerdo en que su organización es eficaz para alinear su fuerza laboral con las estrategias y los objetivos comerciales; el 30% de aquellas empresas que no hacen un uso recurrente de fuerzas laborales externas mencionan que no creen que su empresa es efectiva de esta forma. 

Este sorprendente hallazgo sugiere que los orquestadores intencionales, con su enfoque expansivo e inclusivo, son más efectivos para alinear su fuerza laboral con los imperativos estratégicos que las organizaciones que prestan menos atención a la orquestación de sus ecosistemas de fuerza laboral. 

La coordinación de esfuerzos para satisfacer las necesidades de la fuerza laboral de una organización (con varios tipos de colaboradores) puede conducir a una mejor alineación con la estrategia comercial.

Graf describe la fuerza laboral de Novartis como “aquellas personas que contribuyen a ejecutar el trabajo en contra de nuestro propósito y estrategia comercial”.

En el entorno comercial de Novartis, si usted es parte de su fuerza laboral, es parte de su propósito y estrategia.

Orquestar intencionalmente un ecosistema de fuerza laboral que incluya participantes internos y externos se correlaciona con una alineación organizacional más fuerte.

Más precisamente, si bien parece que los orquestadores intencionales tienen la ventaja cuando se trata de hacer coincidir los comportamientos organizacionales con los resultados estratégicos deseados, los beneficios no provienen estrictamente de la alineación organizacional. 

Después de todo, muchos trabajadores no son estrictamente parte de la organización, pero son parte del ecosistema de fuerza laboral general de la organización. 

En un ecosistema de fuerza laboral, vincular la estructura de la fuerza laboral de una organización con su estrategia comercial puede hacer que los líderes piensen de manera diferente sobre lo que significa la alineación organizacional en y para su organización.

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“Líderes orquestadores” ¿Por qué importan?

Muchas funciones organizacionales comparten la responsabilidad de orquestar los ecosistemas de la fuerza laboral. 

Los líderes deben decidir cómo estructurar las relaciones entre estas funciones para administrar de manera efectiva estos sistemas complejos e interconectados.

Algunas de estas funciones, como adquisiciones y legales, pueden requerir un esfuerzo especial para ser incluidas o integradas en el proceso de orquestación del ecosistema de la fuerza laboral. 

Liderar y administrar intencionalmente los ecosistemas de la fuerza laboral puede mejorar la forma en que las organizaciones logran sus objetivos estratégicos, ahora y en el futuro.

Orquestar un ecosistema de fuerza laboral es tomar las riendas del futuro de su organización.

Para descargar y leer el reporte completo puedes entrar a este link.


ACERCA DE LOS AUTORES

Elizabeth J. Altman (@lizaltman) es profesora asistente de administración en la Escuela de Negocios Manning de la Universidad de Massachusetts Lowell y editora invitada de la iniciativa de investigación MIT Sloan Management Review Future of the Workforce Big Ideas. Altman ha sido académico invitado en la Escuela de Negocios de Harvard y profesor invitado en la Academia Militar de EE. UU. en West Point. Su investigación se centra en ecosistemas empresariales, negocios de plataforma, estrategia, innovación, cambio organizacional y temas relacionados con el futuro del trabajo.

David Kiron es el director editorial de MIT Sloan Management Review y líder del programa para sus iniciativas de investigación Big Ideas. Anteriormente, fue investigador principal en la Escuela de Negocios de Harvard e investigador asociado en el Instituto de Desarrollo y Medio Ambiente Global de la Universidad de Tufts. Es coeditor de dos libros, Human Well-Being and Economic Goals (Island Press, 1997) y The Consumer Society (Island Press, 1997), y coautor de más de 100 artículos, informes de investigación y estudios de casos.

Robin Jones es director de Deloitte Consulting LLP con más de 20 años de experiencia en consultoría de organización y transformación de la fuerza laboral. En Deloitte, Jones lidera mercados y servicios para Workforce Transformation, donde asesora a altos ejecutivos sobre estrategia y ejecución de iniciativas a gran escala del futuro del trabajo.

Jeff Schwartz es asesor senior sobre el futuro del trabajo y director senior jubilado de Deloitte Consulting LLP, donde fue cofundador y líder de la práctica de Future of Work de Estados Unidos. Es vicepresidente de Insights and Impact en Gloat, el líder mundial en mercados de talento, y profesor invitado en la Escuela de Negocios de Columbia. Es autor de Work Disrupted (Wiley, 2021) y ha sido el editor global del “Informe de tendencias de capital humano global” de Deloitte desde su lanzamiento en 2011.

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