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Las 4 claves para deconstruir los puestos de trabajo

Mit Sloan 05 Nov 2021
Las 4 claves para deconstruir los puestos de trabajo

¿Cómo pueden las organizaciones transformar este sistema de trabajo, los empleados y las sociedades? La agilidad podría ser ese catalizador de cambio.


Los líderes necesitan un nuevo sistema operativo laboral, en donde se fomente un alto grado de agilidad organizacional para prosperar en medio de cambios y transformaciones cada vez más rápidos, y que refleje mejor la fluidez del trabajo y los acuerdos laborales modernos.

En nuestros dos últimos libros, hemos propuesto que este sistema debe permitir a los líderes y trabajadores deconstruir cada vez más, y continuamente, puestos laborales en unidades granulares (como tareas) y, además, tendría que identificar y desplegar a los trabajadores en función de sus habilidades y capacidades, no sus puestos. La deconstrucción laboral es esencial para implementar nuevas opciones de contratación, recompensas e integración de empleados, y para comprender y planear cómo la automatización podría reemplazar, aumentar o reinventar el trabajo humano.

La rapidez con que evolucionan los espacios laborales urge a los líderes, los trabajadores, las organizaciones y la sociedad en general a dominar la deconstrucción laboral. Estos cambios se han presentado de forma más acelerada aún debido a las reacciones ante la pandemia por covid-19, la cual ha subrayado la importancia de promover la agilidad y la flexibilidad.

Deconstruir empleos y empleados

Las empresas se ven frenadas por la obsolescencia de un sistema operativo tradicional que se conformó durante la Segunda Revolución Industrial; en él, el trabajo se define como “empleos” y los trabajadores como “empleados que conservan un empleo”. La insuficiencia de esta herencia ya se ha reconocido antes, en 1994, en el artículo “The End of the Job”, de William Bridges para Fortune; sin embargo, su persistencia representa el principal obstáculo para afrontar desafíos como la digitalización, la automatización del trabajo, los acuerdos laborales alternativos, la equidad económica y social y el futuro de la educación y el aprendizaje.

A pesar de años de investigación invertidos en analizar los elementos que conforman los empleos y de los grandes sistemas de datos (como O * Net), que ayudan a diseñar puestos laborales, la mayoría de las compañías sigue operando a partir de conceptos como “empleo” y “empleado”.

¿Qué sucede cuando una empresa intenta digitalizarse, automatizarse o implementar acuerdos laborales alternativos? Si el trabajo está ligado a un empleo y el trabajador a un empleado, entonces las opciones son limitadas. De igual manera, no se distinguen claramente las brechas de habilidades específicas, porque cuando se fuerza a que el empleo coincida con el empleado, se oscurece la relación entre el nuevo trabajo y las habilidades específicas que se requieren para llevarlo a cabo.

Lee también: Cómo replantear los lugares de trabajo tras la pandemia

Deconstrucción, vital para la agilidad organizacional

¿Cómo pueden las organizaciones transformar este sistema de trabajo, los empleados y las sociedades? La agilidad podría ser ese catalizador de cambio.

Crear procesos ágiles es una necesidad bien conocida en el desarrollo de software, tanto así que está reemplazando el sistema tradicional de cascada, el cual exige que los avances se muevan “en cascada” hacia las unidades siguientes, por lo que existen pocas oportunidades de retroceder en el proceso. El método Agile o ágil, por el contrario, plantea el proyecto como una colaboración simultánea en todas sus etapas; es decir, que el software se prueba constantemente de acuerdo a los comportamientos y requisitos del usuario, y las actualizaciones se implementan también de forma continua.

Muchas compañías han adoptado el método Agile para transformar sus procesos más allá del desarrollo de software. Los valores de la agilidad laboral priorizan a las personas y las interacciones sobre los procesos y las herramientas; la colaboración con el cliente sobre la negociación del contrato; y la respuesta al cambio sobre la adhesión a un plan.

Estos principios son vitales para transformar el sistema operativo laboral, sin embargo, la reconfiguración de procesos por sí sola no puede superar los límites impuestos por el sistema tradicional. Una empresa de bienes de consumo intentó volverse Agile, pero a pesar de su disposición para rediseñar procesos e incluso mejorar las habilidades de sus empleados, la compañía enfrentó grandes dificultades para lograr que el personal se uniera para trabajar en colectivo y participara activamente en retos de otros puestos o departamentos.

Por ejemplo, las quejas recibidas en el call center revelaron qué mejoras podía hacer el departamento de diseño/desarrollo de productos. El método Agile sugería una solución obvia: los representantes del call center y los diseñadores/desarrolladores tenían que trabajar juntos para enfrentar el reto. No obstante, los operadores no pensaron que debían informar las quejas a los diseñadores/desarrolladores; asimismo, estos últimos no consideraron preguntar al call center cuáles eran dichas quejas.

El sistema laboral tradicional sienta sus pesadas estructuras sobre descripciones de empleos que representan el trabajo y descripciones de empleados que representan las capacidades de los trabajadores. Por lo tanto, el valor real de los procesos ágiles se desperdició, porque el personal estaba atrapado en un sistema que no tiene ningún mecanismo para alcanzar objetivos comunes, en este caso mejorar el producto.

La empresa no pudo deconstruir los empleos en pequeñas tareas que sirvieran para un propósito general, por lo que sus trabajadores se resistían a hacer actividades fuera de sus puestos. Sus múltiples desafíos fueron comprender cómo sus labores cotidianas encajaban en los proyectos empresariales, cómo encontrar espacios para contribuir y cómo apoyar a sus supervisores, quienes sentían que los proyectos no estaban relacionados con las funciones de su equipo.

Principios del nuevo sistema operativo laboral

El nuevo sistema se basa en cuatro principios:

  1. Empieza con el trabajo (tareas actuales y futuras) y no con los trabajadores.
  2. Combina el trabajo humano y automatizado.
  3. Toma en cuenta la gama completa de compromisos laborales humanos (empleo, freelance, alianzas, proyectos u otros acuerdos alternativos).
  4. Permite que el talento “fluya” en lugar de concentrarlo en puestos fijos y permanentes.

Profundicemos en cada uno de estos principios y contrastémoslos con el sistema laboral actual.

1. Empieza con el trabajo. El sistema tradicional empieza con los empleos y empleados dentro de la organización, lo cual genera algunos conflictos. Por ejemplo, convencionalmente la automatización de nuevos procesos sugiere las siguientes preguntas: 

  • ¿Qué puestos se van a eliminar a raíz de la automatización?
  • ¿Qué tipo de capacitación requieren mis empleados para conservar su relevancia?
  • ¿Cuánto debo pagar para capacitar al personal?

Estas preguntas reflejan una visión miope del trabajo y, por lo tanto, pasarán por alto importantes oportunidades y complicaciones. El nuevo sistema que proponemos parte de diferentes preguntas:

  • ¿Cuáles son las tareas actuales y futuras (independientemente de los puestos laborales existentes)?
  • ¿Cuáles son las habilidades que se necesitan para realizar estas tareas?
  • ¿Qué trabajadores (contratados o por contratar) tienen o podrían desarrollar dichas habilidades (independientemente de sus puestos actuales)?
  • ¿Cuáles son las mejores condiciones para integrar las nuevas habilidades (incluyendo opciones alternativas de empleo)?

2. Combina el trabajo humano y automatizado. El sistema tradicional asume que la automatización siempre sustituye la mano de obra humana, pero en realidad la relación entre una y otra es bastante más integral. En nuestro libro, Reinventing Jobs (2018), demostramos que, dependiendo de las tareas y los objetivos, la automatización puede sustituir, aumentar o transformar el rol del trabajador humano. El nuevo sistema operativo laboral proporciona un marco para que los gerentes respondan preguntas como las siguientes:

  • ¿Cuáles son las tareas esenciales del trabajo/proceso?
  • ¿Cuáles son las características de cada tarea?
  • ¿Cuál es el objetivo de cada tarea?
  • ¿La automatización sustituye, aumenta o crea nueva carga laboral para los humanos?
  • ¿Cuáles son los tipos de automatización disponibles?
  • ¿Cuál es la mejor manera de combinar la mano de obra humana y automatizada en el trabajo y en los procesos?

3. Toma en cuenta la gama completa de compromisos laborales. Además de optimizar la combinación del trabajo humano y tecnológico, es fundamental considerar también la gama completa de compromisos laborales: empleados de tiempo completo o parcial; de diferentes ubicaciones; de otras áreas que puedan colaborar en algún proyecto; o talentos independientes o subcontratados; incluso, considera a los empleados de tus socios comerciales.

Tradicionalmente, cuando se necesita cubrir un conjunto de tareas, los gerentes escriben una descripción y encuentran a un empleado que las realice, ya sea que lo recluten, capaciten, lo transfieran o lo asciendan. En el nuevo sistema, se animará a los gerentes a pensar en el trabajo en términos de sus factores deconstruidos, como tareas o proyectos, para así elegir la mejor manera de involucrar a sus trabajadores; para ello, los gerentes requieren de apoyo total.

Algunas empresas crean contratos y alianzas generales con proveedores de mano de obra externos, como agencias temporales y plataformas independientes, y luego ofrecen a los gerentes la opción de aprovechar esas fuentes dentro de acuerdos contractuales. Otra forma de actuar es establecer alianzas con socios, mediante las cuales puedan prestarse trabajadores entre sí para proyectos específicos o períodos de servicio. Por último, considera que las compañías recurren cada vez más a voluntarios para impulsar su innovación a través del crowdsourcing o para promover sus productos en redes sociales.

Luego, el gerente procedería con la planificación, identificando qué tipo de participación tiene más sentido para cada tarea/proyecto y tomando en cuenta también cómo deben integrarse y coordinarse las diferentes tareas/proyectos. Sólo entonces el gerente puede determinar cuál es la mejor manera de combinar todos los elementos deconstruidos. Lo más probable es que este sistema demuestre que gran parte de las tareas se realizan mejor si se agrupan en un solo proyecto, mientras que la minoría restante puede cubrirse con una o más participaciones alternativas.

4. Permitir que el talento “fluya” en lugar de concentrarlo en puestos fijos y permanentes. Esta fluidez requiere que los trabajadores vean más allá de la descripción laboral de su puesto y apliquen sus habilidades donde sean más útiles. Recuerda la empresa de bienes de consumo: los gerentes se dieron cuenta de que, para obtener los beneficios de un proceso ágil, necesitaban deconstruir los puestos de trabajo; así pudieron redefinir el rol de telefonista y de diseñador/desarrollador de producto con el fin de promover la colaboración y el libre flujo de información. La clave es reinventar el trabajo de manera óptima y permanente combinando opciones como las siguientes:

  • Puestos fijos con empleados regulares de tiempo completo, quizá con un volumen de trabajo adecuado para ajustarse a un trabajo regular; o bien, personal con habilidades únicas o difíciles de adquirir que justifiquen una contratación de tiempo completo.
  • Colaboradores para tareas o proyectos, cuyas capacidades se requieren en periodos cortos y/o en varios procesos diferentes (como un científico de datos independiente o por proyecto que colabore con marketing, recursos humanos y operaciones, según sea necesario).

Puestos híbridos (parcialmente fijos) debido al volumen de trabajo o las habilidades dedicadas a un proyecto, pero que también pueden ocuparse de tareas específicas según se requiera. (Estos puestos, suelen surgir en mercados laborales internos, donde los empleados regulares asumen proyectos adicionales).

La rápida evolución del mundo laboral exige un sistema operativo radicalmente diferente, los líderes, trabajadores y organizaciones ya saben dónde se necesitan cambios. Por ejemplo, las actividades en tu propia empresa: ¿en qué áreas se han presentado cambios tan bruscos que los puestos de trabajo, la contratación, la capacitación y las trayectorias profesionales no logran actualizarse? ¿Dónde y cómo la automatización utiliza elementos de los puestos tradicionales, ya que no puede encargarse de todas las tareas? ¿En qué áreas encuentras buenos candidatos pero cada vez menos dispuestos a ocupar un cargo de tiempo completo? y, cuando los encuentras, ¿es en plataformas o de manera independiente?

Responder a todas estas preguntas revelará cuánto trabajo se puede realizar de manera más efectiva, si se rompen los límites del empleo tradicional. Descubrirás que, como dijo el famoso novelista William Gibson, el futuro ya está aquí, pero aún no está bien distribuido; y que buena parte del trabajo que se realizan en tu compañía no se puede administrar con el sistema tradicional. No obstante, quizá notes que, con el tiempo, más y más labores evolucionarán para organizarse en interacciones alternativas entre los recursos humanos y los automatizados. Así que ahora es momento de adoptar el nuevo sistema operativo laboral donde más agilidad se requiera. De este modo, estarás preparando a tu empresa mientras sus distintas áreas evolucionan hacia “un trabajo sin empleos”.

SOBRE EL AUTOR

Ravin Jesuthasan (@ravinjesuthasan) es un reconocido futurista, consultor y autor especializado en el campo laboral y el capital humano; también es líder de transformación en Mercer. John Boudreau (@johnwboudreau) es profesor emérito en la Marshall School of Business de la University of Southern California y científico investigador en el Center for Effective Organizations. Su más reciente libro, Work Without Jobs, se publicó a principios de 2021, por MIT Press. Comenta este artículo en https://sloanreview.mit.edu/x/62312.

REFERENCIAS
1. R. Jesuthasan and J.W. Boudreau, “Reinventing Jobs” (Boston: Harvard Business Review Press, 2018); and J.W. Boudreau, R. Jesuthasan, and D. Creelman, “Lead the Work” (Hoboken, N.J.: John Wiley & Sons, 2015).

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