Desmantela los obstáculos y prejuicios para brindar equidad en tu negocio

Incluso las organizaciones que se centran específicamente en promover la diversidad, la equidad y la inclusión (DEI) tienen dificultades para mejorar la representación de forma sostenible. Las mujeres y las personas de color siguen encontrando obstáculos para ascender a puestos de mayor responsabilidad.

Este fue el mensaje de Haig R. Nalbantian, cofundador y codirector del Workforce Sciences Institute, durante Work/23, un simposio del MIT Sloan Management Review celebrado en mayo de 2023.

Recapitulación de Work/23: el gran cambio

Nalbantian ayuda a las organizaciones a aplicar métodos empíricos basados en pruebas para reforzar sus esfuerzos de investigación y desarrollo y sus estrategias de retención. Afirma que el creciente uso de la analítica en el ámbito de los Recursos Humanos (RH) para informar sobre el trabajo es una parte importante del futuro laboral.

Factores situacionales que se transforman en obstáculos

Aunque el talento y el empuje son importantes en la configuración de las carreras profesionales, los factores situacionales afectan profundamente a lo que les ocurre a los empleados en el trabajo.

Entre ellos se incluyen el acceso de los empleados a funciones “aceleradoras”, como los trabajos de cara al cliente. La forma en que los colaboradores se desenvuelven en acuerdos laborales flexibles y las relaciones jerárquicas de los empleados. Como si dependen de supervisores de alto nivel o de alto rendimiento.

Nalbantian señaló que estas circunstancias fáciles de identificar, que denominó diferencias explicadas, son frecuentes.

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En muchas organizaciones también existen grandes disparidades inexplicables en cuanto a quiénes son elegidos para los ascensos. Nalbantian afirmó que, tanto en sus propios estudios como en otros:

“Las mujeres tienen más probabilidades de ser valoradas positivamente, pero en la mayoría de las empresas tienen menos probabilidades de ser ascendidas”.

Dijo que es fundamental que las empresas aborden las diferencias explicadas y exploren las disparidades inexplicadas.

Nalbantian no pudo responder a todas las preguntas de los asistentes durante el acto, así que responde a algunas de ellas a continuación.

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Has hablado de las mujeres y las personas de color, pero ¿qué ocurre con las mujeres de color y otras personas con múltiples identidades minoritarias?

En muchos de los casos de clientes incluidos en mi estudio, examinamos directamente la interseccionalidad. Lo hemos hecho bastante en grandes organizaciones con sede en Estados Unidos que cuentan con poblaciones adecuadas de estos grupos demográficos a efectos de modelización.

Una de las áreas de especial interés para las organizaciones clientes es la interseccionalidad con respecto a las relaciones de subordinación. Es decir, ¿influyen los datos demográficos específicos del supervisor en la promoción, la valoración o el aumento salarial del colaborador?

Por ejemplo, ¿los supervisores hombres blancos tratan peor a las subordinadas negras que a los hombres blancos o a las mujeres blancas? ¿Las supervisoras blancas mejoran las perspectivas de sus subordinadas, independientemente de su color?

Puedo decir que hay pocas regularidades en estos resultados, desde luego muchas menos que en los resultados que he presentado con respecto a las calificaciones del rendimiento, las funciones y el nivel de los supervisores y el trabajo flexible.

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¿Has encontrado esta investigación el estatus socioeconómico como influencia interseccional?

Por desgracia, los datos sobre factores socioeconómicos son mucho más limitados, en parte porque la mayoría de nuestros clientes centran estos estudios en sus poblaciones asalariadas, ignorando a sus trabajadores por horas.

Esto me preocupa, ya que revela una tendencia a descartar a los trabajadores de primera línea. Intento recordar a las organizaciones que lo que ocurre en sus filas de primera línea puede tener un gran impacto en los resultados empresariales.

Lo he visto y documentado en encargos de clientes. Aun así, la tendencia de las organizaciones es dar prioridad a sus empleados asalariados: profesionales, directivos y ejecutivos.

Ha mencionado que ser más joven que los compañeros comparables es un atributo favorable al éxito.

¿Puedes dar más detalles sobre lo que sus estudios han descubierto en relación con las desigualdades por edad?

El impacto negativo de la edad es casi universal entre nuestros resultados analíticos con las organizaciones clientes. El simple hecho es que una vez que un colaborador supera la edad media de su grupo, todo se vuelve negativo.

Esto es porque es menos probable que le asciendan, menos probable que reciba una calificación de alto rendimiento y su crecimiento salarial se nivela o disminuye.

El único aspecto positivo es que la rotación de los empleados de más edad es menor, a menudo sustancialmente menor. De hecho, es posible que precisamente porque los colaboradores mayores tienden a quedarse, los empresarios no sientan la necesidad de promocionarlos, pagarles o reconocerlos de la misma manera que lo hacen con sus empleados más jóvenes.

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Estos últimos tienen más oportunidades fuera de la empresa, por lo que es posible que haya que cortejarlos constantemente.

Estas señales negativas sobre los trabajadores de más edad pueden ser muy engañosas. A menudo descubrimos que los grupos con más trabajadores mayores en realidad superan a los que tienen más trabajadores jóvenes. Hay una discordancia entre lo que se observa a nivel individual y a nivel de grupo u organización.

Esto sugiere que la productividad de los trabajadores de más edad no aparece en sus propias medidas de rendimiento individual, sino en el rendimiento de aquellos con los que trabajan. A esto lo llamamos efecto indirecto.

Así, por ejemplo, si los trabajadores de más edad son menos propensos a la rotación, pueden hacer que sus compañeros más jóvenes sigan su ejemplo, aportando así más estabilidad a sus grupos de trabajo.

Para más datos sobre la productividad de los trabajadores de más edad, véase el reciente estudio que he realizado con Richard A. Guzzo y Nicholas L. Anderson, que comentamos en el artículo “Age, Experience, and Business Performance: A Meta-Analysis of Work Unit-Level Effects” en la revista Work, Aging and Retirement.

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¿Cómo pueden garantizar las organizaciones que la diversidad y la inclusión de la edad se integran en sus iniciativas de equidad y diversidad?

Una vez más, es opinión común entre los líderes empresariales que los trabajadores de más edad son menos productivos. Y como suelen costar más, se les considera más un pasivo que un activo, a pesar de las pruebas que demuestran lo contrario.

Por alguna razón que me resulta difícil de explicar, la lucha contra la discriminación por motivos de edad no ocupa un lugar destacado en la agenda de la DEI, desde luego no en comparación con los esfuerzos para abordar la desigualdad racial y de género. Culpo a la comunidad DEI por no ser más agresiva en este frente.

El envejecimiento de la mano de obra es una realidad en casi todas partes. Las organizaciones que no abordan eficazmente las repercusiones de esta tendencia secular y se aseguran de que están gestionando eficazmente a sus trabajadores de más edad corren el riesgo de socavar el rendimiento de la organización.

En efecto, pueden convertir sus estereotipos infundados en un resultado autocumplido.

Siempre insto a mis clientes a que lleven a cabo un trabajo de diagnóstico disciplinado para evaluar las realidades de su propia mano de obra. Determinar si los efectos indirectos están actuando realmente en su organización y responder en consecuencia. A través de este proceso, muchos de ellos descubrirán que tienen un activo que proteger en lugar de un pasivo que descartar.

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¿Se ha realizado algún análisis sobre la correlación entre los resultados de la empresa o la cotización de las acciones y las situaciones demostradas por la encuesta?

He realizado estudios con clientes en los que relacionamos las características de la plantilla y las prácticas de gestión con diversos resultados empresariales, como la rentabilidad, la productividad financiera y operativa, etc.

Nuestros resultados han sido dispares. En algunos, hemos observado que una mayor diversidad en la composición de los grupos o unidades de trabajo mejora el rendimiento empresarial. En otros, no hemos encontrado ningún efecto o los resultados han sido estadísticamente insignificantes.

La revisión y síntesis más sólida de los resultados de estos estudios es el metaanálisis de los efectos de la edad y la permanencia en el puesto de trabajo mencionado anteriormente. Ese estudio no se centró en los efectos de la raza y el género.

¿Qué medidas concretas pueden adoptar las organizaciones para combatir estos sesgos?

Mi artículo en el número de verano de 2023 de MIT Sloan Management Review, “Opening Access to the Fast Track for Career Equity“, habla directamente de esta cuestión.

Explico cómo las organizaciones pueden utilizar los resultados de este tipo de modelos para ayudar a eliminar o reducir la influencia de la demografía en la posición de los colaboradores para tener éxito en el trabajo.

La realidad es que, con demasiada frecuencia, los factores situacionales afectan desproporcionadamente a la capacidad de los empleados para tener éxito y que las mujeres y las personas de color se encuentran en una situación de desventaja.

Los empresarios que reconocen que no están posicionando a este talento para tener éxito pueden desplegar un enfoque que yo llamo gestión proactiva de la carrera profesional para cambiar esta realidad sobre el terreno.

Esto puede implicar conseguir que más mujeres y personas de color ocupen puestos de supervisión u otros puestos aceleradores, cambiar las relaciones de subordinación y neutralizar los efectos negativos del trabajo flexible, entre otras cosas. En mi artículo comparto un estudio de caso para ilustrar este enfoque en acción.

SOBRE EL AUTOR

Haig R. Nalbantian es cofundador y codirector del Workforce Sciences Institute.

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