Cómo ayudar a los colaboradores con TDAH a afrontar los retos del trabajo a distancia
Los colaboradores con o sin TDHA pueden concentrarse mejor mientras hacen su trabajo a distancia de esta forma. (Especial)
Los líderes pueden utilizar estas estrategias para ayudar a los trabajadores a mantenerse concentrados y productivos en entornos de trabajo virtuales, tanto si se les ha diagnosticado TDAH como si no.
Nota de la editora: En consulta con los autores, este artículo se actualizó el 26 de junio de 2023 para reflejar mejor los puntos de vista del movimiento de la neurodiversidad en apoyo a las personas con TDHA.
Las modalidades de trabajo flexibles, como los modelos híbridos y remotos, han cobrado importancia para la captación y retención de talentos en el mundo pospandémico.
A medida que las organizaciones perfeccionan sus prácticas de trabajo virtual, es importante garantizar que incluyan a los empleados neurodivergentes.
Ayuda a los colaboradores neurodivergentes a tener éxito
El trastorno por déficit de atención con hiperactividad (TDAH) es una de las afecciones neurodivergentes más frecuentes. Mientras que algunas personas con TDAH pueden encontrar que el trabajo a distancia se adapta bien a sus necesidades, otros pueden encontrar que el trabajo a distancia presenta desafíos únicos.
El trabajo a distancia a menudo carece de señales de tiempo concretas y puede introducir diferentes tipos de distracciones y métodos para compartir información que una oficina en persona. Esto puede ser un desafío para algunas personas con TDAH.
Si aquellos retos no se gestionan eficazmente, pueden provocar una serie de problemas, como agotamiento, ansiedad, pérdida de productividad o desmotivación.1
¿Qué pueden hacer los líderes que tiene colaboradores con TDAH?
Los directivos pueden trabajar con los empleados con TDAH para poner en práctica estrategias sencillas que les permitan adaptar mejor el trabajo a distancia a sus necesidades.
Dado que los colaboradores pueden no estar diagnosticados o decidir no revelar sus trastornos neurodivergentes, las cinco intervenciones basadas en pruebas que sugerimos a continuación pueden ayudar a fomentar mejores prácticas de trabajo a distancia en beneficio de todos los empleados.2
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Pero antes de entrar en más detalles sobre ellas, hablemos brevemente del TDAH.
Entender el TDAH
El TDAH surge de diferencias estructurales en las regiones cerebrales y variaciones en los mecanismos celulares y neuronales que plantean desafíos para la autorregulación diaria de las conductas dirigidas a objetivos.3
En consecuencia, las funciones ejecutivas como la atención, el manejo del tiempo, la memoria de trabajo, la inhibición de la respuesta y el procesamiento mental de recompensas operan de manera diferente en distintos grados en las personas con TDAH.4
Estos procesos ejecutivos trabajan en conjunto para ayudar a traducir nuestras metas y visiones a objetivos en todos los aspectos de nuestras vidas.
Algunos individuos con TDAH pueden descubrir que sus diferencias interrumpen estas acciones orientadas a objetivos. Incluso cuando poseen una visión, conocimientos, habilidades y motivación claros.5
Aunque la medicación puede ayudar a regular la concentración, las prácticas laborales inclusivas y las adaptaciones en las cinco dimensiones del comportamiento diario pueden ayudar a liberar el potencial.6
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TDAH: Las diferencias de edad en su diagnóstico
El TDAH suele estar infradiagnosticado en adultos debido a la idea errónea de que es sólo un diagnóstico infantil o que todos los niños acaban superándolo.7
Las disparidades raciales y de género en el infradiagnóstico introducen complicaciones adicionales.8 El TDAH no diagnosticado y no tratado puede provocar ansiedad y depresión secundarias, así como costos significativos y a veces devastadores tanto a nivel individual como colectivo.9
Un diagnóstico adecuado del trastorno y prácticas laborales inclusivas pueden reducir estos costos y permitir que las personas con TDAH vivan vidas más plenas.
Diferencias de género en el TDAH
Con frecuencia se pasan por alto las diferencias de género en el TDAH, lo que ha ampliado la brecha en el diagnóstico y el tratamiento de las mujeres.10
Los varones tienen tres veces más probabilidades de recibir un diagnóstico de TDAH que las mujeres y, por lo general, se les diagnostica a una edad mucho más temprana.11
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Muchos educadores tempranos creen erróneamente que el TDAH es principalmente un diagnóstico para varones y, por lo tanto, lo subidentifican en las niñas.
Los niños suelen presentar hiperactividad y manifestaciones externas de problemas (como interrupciones en clase o peleas con los compañeros). Mientras tanto, las niñas suelen interiorizar los síntomas de falta de atención, mostrando baja autoestima, ansiedad y depresión.
Esto hace que la detección y derivación sea más difícil entre las mujeres, que pueden ser diagnosticadas erróneamente de ansiedad o depresión en lugar de TDAH.
En el lugar de trabajo, las mujeres con TDAH pueden sentirse abrumadas y sin apoyo, y la consecuente baja autoestima y ansiedad por los plazos o los detalles de los proyectos, o la preocupación por cometer errores.
Incluso el trastorno puede conducir a una disminución de la productividad, un rendimiento debilitado y la pérdida de oportunidades profesionales.
Recursos sobre el TDAH para comprenderlo mejor
Instituto Nacional de Salud Mental: “Trastorno por déficit de atención con hiperactividad en adultos: Lo que hay que saber“
Niños y adultos con trastorno por déficit de atención con hiperactividad: “Diagnóstico del TDAH en adultos“
Centros para el Control y la Prevención de Enfermedades: “Síntomas y diagnóstico del TDAH“
Russell A. Barkley y Christine M. Benton: “Taking Charge of Adult ADHD: Estrategias probadas para tener éxito en el trabajo, en casa y en las relaciones“
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Poner en práctica prácticas de trabajo virtual inclusivo
Las siguientes prácticas de trabajo virtual inclusivo utilizan herramientas sencillas y estrategias de gestión viables para crear un entorno de trabajo apto para todos los colaboradores.
Alinear las prácticas de trabajo virtual en torno a estas sugerencias puede mejorar la productividad de todos los empleados. Dicho esto, los colaboradores neurodivergentes suelen saber qué condiciones favorecen más su eficacia en el trabajo.
Ellos deberían ser consultados sobre los cambios en las prácticas laborales que les afectan.
En entornos de trabajo remotos, los líderes pueden adoptar estos enfoques para mejorar la productividad de todos los empleados, tanto si han sido diagnosticados de TDAH como si no.
1. Gestión del tiempo y planificación
Aunque los individuos con TDAH pueden formular eficazmente una gran meta o visión, algunos de ellos podrían tener dificultades con las minucias diarias. Esto es en gran parte debido a la ceguera del tiempo, que es una percepción sesgada del tiempo.12
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Esta situación puede llevar a dificultades para organizar las actividades de manera oportuna para cumplir con las tareas diarias y satisfacer las demandas. Junto con procrastinación, incumplimiento de plazos, tareas olvidadas e inconclusas, y dificultades con la multitarea.
La gestión del tiempo puede ser especialmente difícil en los modelos de trabajo a distancia debido a la falta de señales temporales externas. Por ejemplo, la conducción hasta el trabajo o las pausas para comer, y a la menor supervisión y responsabilidad diarias en estos entornos
Un líder puede apoyar así a planificar y gestionar el tiempo de un colaborador con TDAH
Para apoyar la planificación y la gestión del tiempo, los directivos deben trabajar con sus subordinados para traducir los grandes objetivos en trozos diarios y factibles.
También pueden crear un sistema diario de rendición de cuentas, como el control por los compañeros o las tablas de progreso diario. También puede ser útil utilizar marcadores tangibles del paso del tiempo. Por ejemplo: un reloj en la mesa de la oficina, programar recordatorios diarios para empezar una tarea y establecer temporizadores.
Siempre que sea posible, los directivos deben considerar la posibilidad de ampliar los plazos para tener en cuenta las dificultades con la percepción del tiempo.
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¿Qué pasa con los equipos virtuales?…
Cuando se trabaja con equipos virtuales, los directivos deben equilibrar los horarios de las reuniones y las expectativas de productividad.13 Piensa detenidamente cuántas reuniones semanales del equipo son necesarias y, cuando sea posible, utiliza la comunicación asíncrona.
Esta última estrategia sirve para ayudar a los empleados a realizar las tareas asignadas en el horario que prefieran.
Implantar un modelo híbrido en el que las personas vayan a la oficina algunos días para asistir a reuniones y permanezcan en casa otros días para centrarse en el trabajo puede ser una opción viable para equilibrar la productividad con los horarios de las reuniones.
2. Organización mental y memoria de trabajo
Debido a las diferencias en su memoria de trabajo, algunos adultos con TDAH pueden beneficiarse del uso de herramientas externas para hacer cálculos sencillos y otras tareas.
Para apoyar la organización mental, fomente el uso de estos instrumentos que lleven información importante al campo visual. Algunos ejemplos son las listas de control diarias, notas Post-it, instrucciones escritas, señales visuales codificadas por colores y plazos claramente visibles.
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Un trabajo llevo de competitividad y abrumador no es sano para un colaborador con TDHA
El trabajo a distancia puede ser mentalmente agotador y abrumador debido a la velocidad y el volumen de la información que se comparte. Tener que asistir a varias reuniones virtuales en un solo día puede ser especialmente exigente, sobre todo para los empleados neurodivergentes.
En lugar de crear un ambiente competitivo en el que todo el mundo compite por una oportunidad de ser escuchado, hay que pensar en formas de hacer más inclusivas las reuniones virtuales.
Por ejemplo, los organizadores de reuniones pueden formalizar rutinas para respetar los turnos y dar tiempo a los asistentes para que recojan sus ideas antes de hablar. Pueden tomar tiempo para hacer las siguientes actividades:
- Programar pausas para preguntas y respuestas
- Desactivar las funciones de chat para grupos grandes, a fin de minimizar las conversaciones cruzadas que distraer
- Compartir materiales con antelación y distribuir notas, grabaciones y transcripciones a posteriori también puede ser especialmente útil para quienes tienen dificultades para tomar notas al tiempo
3. Automotivación en tareas prolongadas
A algunos individuos con TDAH les puede resultar difícil mantenerse motivados y concentrados durante tareas prolongadas sin recompensas inmediatas.
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Los jefes pueden animar a estos empleados a dividir las tareas más largas en pasos más pequeños, con plazos y recompensas reducidos. Por ejemplo, establezca objetivos de 30 minutos o una hora y celebre cada logro con pequeñas recompensas, como una taza de café o un breve paseo.
Es importante establecer temporizadores para estas pausas de vuelta al trabajo; la Técnica Pomodoro puede servir de modelo útil.
Para combatir la “fatiga Zoom“, deje un tiempo de transición entre las reuniones consecutivas y proporcione descansos durante las reuniones más largas para regular la concentración. Este enfoque ayudará a evitar que los empleados se desconecten y puede ayudarles a recargar su energía mental.
4. Inhibición de impulsos
Los individuos con TDAH pueden tener dificultades para controlar sus impulsos, lo que les lleva a reaccionar de forma inapropiada, hacer comentarios impulsivos, interrumpir a los demás, hablar en exceso, ser emocionalmente reactivos, tener dificultades para esperar o no reconocer y corregir los errores con rapidez.
Estas dificultades pueden ser aún mayores en entornos remotos, donde las señales sociales son limitadas.
Ser el coach y dar feedback a los colaboradores es una buena idea
Utilizar un modelo de coaching y feedback puede aumentar la autoconciencia de los empleados respecto a los comportamientos impulsivos.14
Neurodiversidad o la inclusión holística
Las prácticas que fomentan la compenetración, como el uso de una encuesta de preferencias de estilo de trabajo, pueden ayudar a los directivos a descubrir formas de aumentar la productividad y minimizar la frustración de los empleados neurodivergentes.15
No olvides ser compasivo. Comportamientos como desconectar o hablar fuera de turno no se deben a la pereza o a malas intenciones, sino que se derivan de diferencias en la forma de procesar la información.
Publicar directrices de buenas prácticas, otra herramienta que ayudará a la comunidad neurodivergente
Considera la posibilidad de publicar directrices de buenas prácticas en un lugar visible para proporcionar un marco de actuación claro. Del mismo modo, incorporar estrategias de productividad como la duplicación corporal digital, en la que los empleados pueden realizar tareas que les resultan frustrantes trabajando junto a otros a través de aplicaciones de coworking virtual para ayudar a mantener la concentración en las tareas que tienen entre manos.16
Además, fomentar el ejercicio físico regular y las prácticas calmantes en las rutinas diarias es esencial para ayudar a las personas a reponer los recursos mentales necesarios para el autocontrol y la inhibición de los impulsos.
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5. Atención, concentración y enfoque
El trabajo a distancia está plagado de distracciones y requiere consideraciones especiales para permitir una mayor concentración. Para mejorar la concentración y minimizar el aburrimiento, considera la posibilidad de proporcionar escritorios ajustables, sillas de rodillas, taburetes oscilantes y asientos activos.
Programa descansos para evitar que los empleados se desconecten y, cuando estén en la oficina, facilítales el acceso a espacios tranquilos para minimizar las distracciones.
Considere la posibilidad de ofrecer tecnología de apoyo para facilitar la realización de tareas. Por ejemplo: herramientas de dictado, software de grabación de audio y auriculares con cancelación de ruido.
Algunas otras estrategias que se pueden llevar a cabo son:
Nuestra investigación ha descubierto estrategias adicionales que pueden ayudar a reducir las distracciones en los espacios de trabajo virtuales.17
Hacer que los asistentes a la reunión utilicen un fondo uniforme o borroso puede ayudar a minimizar el ruido de fondo y disminuir los desencadenantes visuales.
Dar a los colaboradores la opción de apagar sus cámaras puede ser útil para quienes se preocupan demasiado por sus propias expresiones faciales o se distraen con ellas.
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Los directivos también deben ser conscientes de la avalancha de información disponible durante las reuniones en línea y no deben tener inconveniente en que los colaboradores pidan aclaraciones para volver a centrarse tras un momento de distracción.
El TDAH puede afectar a la capacidad de rendimiento de las personas en muchos ámbitos de su vida, incluido el trabajo en línea. Las personas diagnosticadas tienen necesidades diferentes, que van desde no necesitar ningún tipo de adaptación hasta necesitar adaptaciones personalizadas razonables.
Las diferencias de género y raza en el diagnóstico, las barreras para acceder a la atención y el estigma han agravado los costes del TDAH para el bienestar general de las personas en los ámbitos personal y profesional.
Al adoptar prácticas laborales inclusivas, las organizaciones pueden apoyar y aprovechar mejor el talento de una fuerza laboral diversa que, de otro modo, podría quedar marginada e infrautilizada.
SOBRE LOS AUTORES
La Dra. Maria Hamdani es profesora de Gestión en la Facultad de Empresariales de la Universidad de Akron. La Dra. Najma Hamdani es psiquiatra y ejerce en Oklahoma y Texas. La Dra. Maitraye Das es profesora adjunta en la Facultad de Informática Khoury y en la Facultad de Artes, Medios de Comunicación y Diseño de la Universidad Northeastern.
REFERENCIAS (1 – 6)
1. J.M. Szulc, F.-L. McGregor y E. Cakir, “Neurodiversity and Remote Work in Times of Crisis: Lessons for HR”, Personnel Review (preimpresión, diciembre de 2021).
2. E.R. Russo, D.L. Ott y M. Moeller, “Helping Neurodivergent Employees Succeed”, MIT Sloan Management Review, 3 de mayo de 2023, https://sloanreview.mit.edu; y R.A. Barkley y M.J. Poillion, “Attention-Deficit Hyperactivity Disorder: A Handbook for Diagnosis and Treatment”, Behavioral Disorders 19, nº 2 (febrero de 1994): 150-152.
3. Barkley y Poillion, “Trastorno por déficit de atención e hiperactividad”, 150-152.
4. R.A. Barkley, K.R. Murphy y M. Fischer, “ADHD in Adults: What the Science Says” (Nueva York: Guilford Press, 2010).
5. R.A. Barkley y C.M. Benton, “Taking Charge of Adult ADHD: Proven Strategies to Succeed at Work, at Home, and in Relationships”, 2da ed. (Nueva York: Guilford Press, 2021).
6. Ibíd.
REFERENCIAS (7 – 12)
7. Y. Ginsberg, J. Quintero, E. Anand, et al., “Underdiagnosis of Attention-Deficit/Hyperactivity Disorder in Adult Patients: A Review of the Literature“, The Primary Care Companion for CNS Disorders 16, no. 3 (2014): 1-17.
8. T.R. Coker, M.N. Elliott, S.L. Toomey, et al., “Disparidades raciales y étnicas en el diagnóstico y tratamiento del TDAH”, Pediatrics 138, no. 3 (septiembre de 2016).
9. J.A. Doshi, P. Hodgkins, J. Kahle, et al., “Economic Impact of Childhood and Adult Attention-Deficit/Hyperactivity Disorder in the United States”, Journal of the American Academy of Child and Adolescent Psychiatry 51, n.º 10 (octubre de 2012): 990-1002.
10. E.W. Skogli, M.H. Teicher, P.N. Andersen, et al., “ADHD in Girls and Boys – Gender Differences in Co-Existing Symptoms and Executive Function Measures,” BMC Psychiatry 13 (2013): 1-12.
11. Barkley y Poillion, “Trastorno por déficit de atención con hiperactividad”, 150-152.
12. R. Ptacek, S. Weissenberger, E. Braaten, et al., “Clinical Implications of the Perception of Time in Attention-Deficit Hyperactivity Disorder (ADHD): Una revisión”, Medical Science Monitor 25 (2019): 3918-3924.
REFERENCIAS (13 – 17)
13. M. Das, J. Tang, K.E. Ringland, et al., “Hacia un trabajo a distancia accesible: Understanding Work-From-Home Practices of Neurodivergent Professionals”, Proceedings of the ACM on Human-Computer Interaction 5, no. CSCW1 (abril de 2021): 1-30.
14. M. Hamdani y S. Biagi, “Providing Performance Feedback to Support Neurodiverse Employees“, MIT Sloan Management Review, 1 de febrero de 2022, https://sloanreview.mit.edu.
15. Ibid.
16. O. Jackson, “Ascending Diverse Learners” (póster presentado en el NEIU Student Research and Creative Activities Symposium, en línea, 22 de abril de 2021).
17. Das et al., “Hacia un trabajo a distancia accesible”, 1-30.
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