¿El apoyo de las mujeres vale menos que el de los hombres?

Las relaciones de apoyo con los compañeros de trabajo son fundamentales para la satisfacción laboral, la retención y la productividad. Pero con el drástico cambio hacia el trabajo a distancia de los últimos años, esos lazos se han debilitado para muchos empleados.¹

Nuestras últimas investigaciones sugieren que, a medida que los líderes fortalecen la cultura organizativa deben proceder con mayor cuidado e intencionalidad que en el pasado. Los resultados indican que los hombres pueden estar obteniendo un mayor rendimiento de sus inversiones sociales en el trabajo que las mujeres.

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La preocupación por la desigualdad en la forma en que se construyen y mantienen las relaciones en las organizaciones no es nueva. Las actividades de creación de comunidad y apoyo social rara vez se incluyen en las descripciones de los puestos de trabajo. Por lo que es fácil pasarlas por alto.

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Los estudiosos ya han puesto de relieve la probabilidad de que existan prejuicios de género en las expectativas y recompensas de los comportamientos de “ciudadanía organizativa” y “trabajo emocional”.²

Por ejemplo, las investigaciones han revelado que las mujeres tienen más probabilidades que los hombres de que se les pida que participen en actividades extraprofesionales. Algunas de ellas son: organizar una fiesta navideña, y es más probable que digan que sí cuando se les pide, a menudo a costa de su progresión profesional y su satisfacción laboral.³

Nos propusimos investigar las experiencias de los empleados a la hora de invertir en múltiples formas de apoyo social a sus compañeros de trabajo. Así como los beneficios que obtienen en su carrera profesional por proporcionarlas.

Realizamos una encuesta a finales de 2020, un momento en el que el apoyo social era especialmente importante. Recopilamos datos de 836 oficinistas estadounidenses de distintas funciones, tamaños de empresa e industrias. Con el fin de explorar cuestiones de equidad, reclutamos una muestra dividida, con 438 hombres (52 por ciento) y 398 mujeres (48 por ciento).

¿Qué tipos de apoyo social ofrecen los hombres y las mujeres?

El apoyo social en el lugar de trabajo puede adoptar muchas formas, y estudios anteriores han identificado cinco tipos:

1. Asistencia emocional
2. Refuerzo de la estima
3. Compañía social
4. Asesoramiento y ayuda instrumental (es decir, proporcionar bienes o servicios tangibles)⁴

Identificamos 13 comportamientos específicos que entran dentro de las categorías de apoyo. En nuestra encuesta, pedimos a los participantes que indicaran qué conductas de apoyo concretas habían realizado en favor de sus compañeros de trabajo en el último mes.

Esto nos ayudó a ver lo que hacían los empleados a un nivel más granular que lo que permiten las medidas estándar de alto nivel de apoyo social.⁵ Tanto hombres como mujeres declararon que habían proporcionado cuatro o cinco tipos diferentes de apoyo social en el mes anterior, lo que indica una amplitud cuantitativa equivalente.

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El apoyo que les piden a los hombres y las mujeres es diferente

Sin embargo, existen claras diferencias de género en los aspectos cualitativos del apoyo social. Más mujeres que hombres centraron sus esfuerzos en escuchar, mostrar interés personal y felicitar a los compañeros de trabajo por sus éxitos.

Los hombres declararon ofrecer consejos profesionales con más frecuencia, así como participar en dos de los tipos de apoyo menos comunes. Por ejemplo, ayudar a un compañero de trabajo a luchar contra una injusticia y organizar un encuentro de juegos en línea.

Agrupamos los comportamientos por categorías de apoyo social. Cuando examinamos los datos a nivel de categoría, descubrimos que las mujeres decían ofrecer más formas de apoyo emocional y de estima. Mientras que los hombres decían ofrecer más formas de compañía social y un poco más de apoyo instrumental que las mujeres.

También preguntamos a los participantes con qué frecuencia prestaban algún tipo de apoyo social a sus compañeros, desde menos de una vez al mes hasta varias veces a la semana.

Además, preguntamos cuánto habían aumentado o disminuido estas acciones desde el inicio de la pandemia. Los hombres informaron de un mayor aumento en la frecuencia con la que apoyaban a otros que las mujeres. Eso que sugiere que la pandemia les llevó a intensificar sus esfuerzos. Las mujeres, sin embargo, seguían informando de que ofrecían apoyo significativamente más a menudo que los hombres.

Diferencias en el rendimiento de la inversión (social)

Basándonos en investigaciones anteriores, planteamos la hipótesis de que los hombres y las mujeres podrían no experimentar el mismo reconocimiento por ser un colega solidario en el trabajo.

Para comprobarlo, creamos una medida de la percepción de estímulo por parte de la organización preguntando si se incentivaba a los empleados a ayudar a los demás y si las primas o los ascensos se vinculan a tales comportamientos.

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La valoración global de los hombres sobre el nivel de estímulo y recompensa por el apoyo social disponible en el trabajo fue un 11 por ciento superior a la de las mujeres. Así pues, las mujeres de nuestro estudio declararon un mayor nivel de inversión que los hombres. Pero un menor rendimiento potencial (recompensas y reconocimiento de la organización). Estos resultados indican una menor rentabilidad social para las mujeres.

Los estudios demostraron otra desigualdad de género

Esta desigualdad de género es motivo de preocupación, sobre todo porque las mujeres siguen mostrando niveles más altos de estrés laboral, así como una mayor disposición a dejar el trabajo.⁶

En análisis de regresión independientes, descubrimos que el principal factor de predicción de la satisfacción laboral en nuestra muestra era en qué medida sentían que su organización reconocía y valoraba el apoyo social que prestaban a los demás en el trabajo. Las diferencias de género en el ROI social pueden ayudar a explicar por qué los hombres encuestados estaban un 12 por ciento más satisfechos con su trabajo que las mujeres.

La preocupación por la desigualdad en el ROI social se extiende también a otras características demográficas. Investigaciones anteriores, por ejemplo, han revelado que el trabajo emocional realizado por las personas de color y las minorías suele ser infravalorado.⁷

Aunque la distribución de nuestra muestra no permitió realizar análisis detallados por subgrupos raciales, observamos algunos indicios de diferencias. Por ejemplo, los hombres afrodescendientes calificaron sus entornos de trabajo como menos gratificantes por los actos de apoyo social que los hombres blancos. Pero ambos grupos de hombres los calificaron mejor que las mujeres blancas o de color.

¿Por qué se recompensa a los hombres de forma diferente que a las mujeres?

Para ser claros, el diseño de nuestro estudio sólo nos permite identificar la correlación, no la causalidad. Sin embargo, basándonos en nuestros resultados y en los de otros investigadores, creemos que hay al menos dos explicaciones probables para las discrepancias de género.

La primera es que la inversión global realizada por las mujeres puede ser menos perceptible. La segunda es que los tipos de inversión realizados por las mujeres pueden valorarse de forma diferente a los realizados por los hombres.

Cuando las mujeres cuidan de los demás como parte de su desempeño profesional, a menudo se naturaliza porque ese comportamiento se ajusta a los estereotipos culturales de las mujeres.⁸

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Esos mismos comportamientos de cuidado pueden estar sobrevalorados cuando los realizan los hombres porque se espera menos de ellos.⁹ Por lo tanto, las discrepancias en el ROI entre hombres y mujeres pueden deberse a enfoques desiguales de detección y valoración.

El apoyo de las mujeres es menos reconocido explícitamente

Además, los tipos de apoyo más comúnmente prestados por las mujeres pueden ser menos valorados en las formas implícitas en que las organizaciones evalúan el rendimiento.

Por ejemplo, vemos en nuestros datos que las mujeres son más propensas a desvivirse por dar la bienvenida a un nuevo compañero. Mientras tanto, los hombres son más propensos a dar consejos sobre la carrera profesional.

¿Qué comportamiento cuenta más? En algunos lugares de trabajo, las formas instrumentales de apoyo pueden considerarse más útiles.¹⁰ Si es así, las discrepancias en la rentabilidad de la inversión para mujeres y hombres pueden ser atribuibles a la asignación de un mayor valor a los comportamientos que los colegas masculinos son más propensos a llevar a cabo.

Qué pueden hacer los directivos

Los directivos están buscando formas de reforzar la integración social de sus organizaciones tras la pandemia y los actuales acuerdos de trabajo a distancia e híbridos.¹¹

Al mismo tiempo, la retención de las mujeres y de los empleados de minorías raciales y étnicas es un problema de primer orden.¹² Para construir una cultura de compañeros más solidaria y mejorar la equidad, sugerimos a los directivos que tomen las siguientes medidas.

Aclarar qué comportamientos cuentan

Las organizaciones deben aclarar qué comportamientos cotidianos de los empleados quieren fomentar y cómo se valorarán. Para inspirarse, pueden consultar la lista de comportamientos utilizada en nuestro estudio. Pero no deben detenerse ahí. Es fundamental recabar la opinión de una amplia variedad de empleados para determinar qué tipos de apoyo deben tener más peso a los ojos de los líderes de la organización.

Un buen comienzo sería realizar una encuesta en toda la empresa para saber qué tipo de apoyo desean las personas en sus contextos laborales y determinar en qué medida lo reciben actualmente.

A medida que las empresas se aclaran sobre lo que merece ser recompensado, advertimos de la necesidad de no incentivar la cantidad en detrimento de la calidad. La investigación ha demostrado que ofrecer ayuda cuando se pide, en lugar de hacerlo de forma proactiva, tiende a generar más gratitud.¹³

Además de clarificar los comportamientos objetivo, los empresarios deben dar prioridad a ofrecer apoyo de una manera impregnada de respeto mutuo, seguridad psicológica y humildad.¹⁴

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Hacer visible lo invisible

Para abordar las preocupaciones sobre las recompensas desiguales por comportamientos de apoyo, es fundamental hacer más visible lo invisible.

En las reuniones individuales, por ejemplo, los directivos pueden preguntar quién, si es que hay alguien, ha sido especialmente comprensivo con ese empleado y cómo lo ha sido. O, como parte de las revisiones posteriores a la acción del equipo, se puede pedir a los miembros que identifiquen momentos en los que un compañero de equipo proporcionó una forma de apoyo que les hizo avanzar a ellos o a un proyecto.

Ten en cuenta que incluso cuando haga este esfuerzo por sacar a la luz el apoyo, puede que siga siendo más difícil ver las contribuciones de algunos grupos de empleados. Hacer visible lo invisible requerirá formarse a uno mismo y a los demás para identificar y reducir los prejuicios implícitos en la forma de ver las acciones de los demás.

Ofrezca formación y educación

Las oportunidades de aprendizaje pueden ayudar a romper viejos hábitos y promover otros nuevos. Puede ser útil empezar por enseñar a escuchar con eficacia. Muchas personas carecen de esta habilidad comunicativa crucial. Las investigaciones demuestran que, además de ser un apoyo en sí misma, la buena escucha subyace a la prestación más eficaz de apoyo social.¹⁵

También pueden ser útiles las actividades que fomentan el aprendizaje de quienes tienen experiencias diferentes. Esas formas de interacción fomentan el aprendizaje de quienes tienen experiencias diferentes también pueden ser útiles. Los ejercicios de juego de rol que exploran distintas formas de apoyo social pueden ayudar a las personas a comprender mejor el valor diferenciado de cada una.

Revisar los sistemas de gestión del rendimiento

Si las organizaciones quieren distribuir la producción de apoyo social de forma equitativa en toda la organización, deben incluir indicadores de esos comportamientos en sus sistemas de gestión del rendimiento.¹⁶

Por ejemplo, quienes van más allá de las expectativas para apoyar a sus compañeros pueden recibir bonificaciones, y sus comportamientos deben considerarse criterios clave para ascender. Proporcionar apoyo social puede considerarse una responsabilidad compartida a la que todos los miembros deben contribuir.¹⁷

Aunque nos hemos centrado en recompensar los comportamientos de apoyo, la otra cara de la moneda es desincentivar los actos insolidarios entre compañeros. No hace falta comportarse muy mal para socavar la cultura relacional de todo un equipo o una organización.¹⁸ Del mismo modo que quienes apoyan las necesidades de los demás deben ser recompensados, quienes socavan o menosprecian a sus colegas deben recibir la intervención y la corrección del equipo directivo.

Las organizaciones están buscando formas de retener mejor a las mujeres y a los miembros de grupos infrarrepresentados, reducir el aislamiento asociado al trabajo remoto e híbrido y reforzar el compromiso.

Para hacerlo de la forma más eficaz, deben reexaminar cómo definen, fomentan, identifican y recompensan los comportamientos de apoyo social en el trabajo. Cada empleado merece un alto rendimiento por invertir esfuerzos en su comunidad laboral, independientemente de sus características demográficas.

ACERCA DE LOS AUTORES

Nancy Baym es directora principal de investigación en Microsoft Research. Constance Noonan Hadley es fundadora del Instituto para la Vida en el Trabajo y profesora de la Escuela de Negocios Questrom de la Universidad de Boston.

REFERENCIAS (1- 7)

1. L. Gratton, “Why You Should Make Friends at Work“, MIT Sloan Management Review, 13 de octubre de 2022, https://sloanreview.mit.edu; “New Decade, New Direction”, The Institute of Leadership & Management, consultado el 20 de marzo de 2023, www.institutelm.com; y “2022 Workforce Purpose Index: The Relationship Imperative“, archivo PDF (Seattle: Imperative, marzo de 2022), www.imperative.com.

2. A.C. Klotz, M.C. Bolino y M.G. Ahmad, “How Good Citizens Enable Bad Leaders“, MIT Sloan Management Review 62, no. 3 (primavera de 2021): 81-84; y L. ten Brummelhuis y J.H. Greenhaus, “Research: When Juggling Work and Family, Women Offer More Emotional Support Than Men“, Harvard Business Review, 21 de marzo de 2019, https://hbr.org.

3. L. Babcock, M.P. Recalde y L. Vesterlund, “Why Women Volunteer for Tasks That Don’t Lead to Promotions“, Harvard Business Review, 16 de julio de 2018, https://hbr.org.

4. A.E. Colbert, J.E. Bono, y R.K. Purvanova, “Flourishing via Workplace Relationships: Moving Beyond Instrumental Support“, Academy of Management Journal 59, no. 4 (agosto de 2016): 1199-1223; y S. Moore, “Focus on Moments That Really Matter to Employees“, Gartner, 6 de agosto de 2019, www.gartner.com.

5. Y.L. Bavik, J.D. Shaw, y X.-H. Wang, “Apoyo social: Multidisciplinary Review, Synthesis, and Future Agenda“, Academy of Management Annals 14, n.º 2 (julio de 2020): 726-758.

6. A.S. Poswolsky, “How Leaders Can Build Connection in a Disconnected Workplace“, Harvard Business Review, 21 de enero de 2022, https://hbr.org; y J. Coffman, B. Bax, A. Noether, et al., “The Fabric of Belonging: How to Weave an Inclusive Culture“, archivo PDF (Boston: Bain & Co., 2022), www.bain.com.

7. A.A. Grandey, L. Houston III y D.R. Avery, “Fake It to Make It? Emotional Labor Reduces the Racial Disparity in Service Performance Judgments“, Journal of Management 45, no. 5 (mayo de 2019): 2163-2192.

REFERENCIAS (8- 13)

8. L. Adkins y C. Lury, “The Labour of Identity: Performing Identities, Performing Economies“, Economy and Society 28, no. 4 (noviembre de 1999): 605.

9. C.C. Miller, “The Motherhood Penalty vs. the Fatherhood Bonus“, The New York Times, 6 de septiembre de 2014, www.nytimes.com.

10. Y.M. Kundi, U. Khoso y N. Adnan, “Instrumental Support, Relational Attachment, and Subjective Career Success: The Moderating Role of Personal Support“, Journal of Career Assessment 30, no. 4 (febrero de 2022): 739-755.

11. N. Baym, J. Larson y R. Martin, “What a Year of WFH Has Done to Our Relationships at Work“, Harvard Business Review, 22 de marzo de 2021, https://hbr.org.

12. S. Kiderlin, “Gender Equity at Work Is Stalling after ‘Mass Exodus’ of Women During Pandemic, New Research Finds“, CNBC, 26 de octubre de 2022, www.cnbc.com.

13. C.M. Fisher, T.M. Amabile y J. Pillemer, “How to Help (Without Micromanaging)“, Harvard Business Review 99, nº 1 (enero-febrero de 2021): 123-127; H.W. Lee, J. Bradburn, R.E. Johnson, et al., “The Benefits of Receiving Gratitude for Helpers: Una investigación diaria de la ayuda proactiva y reactiva en el trabajo“, Journal of Applied Psychology 104, nº 2 (febrero de 2019): 197-213; y A. Beard, “No deberías ofrecerte voluntario para ayudar a tus compañeros de trabajo“, Harvard Business Review 97, n.º 2 (marzo-abril de 2019): 30-31.

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15. N. Duarte, “Broaden Your Influence by Adapting How You Listen“, MIT Sloan Management Review, 21 de septiembre de 2022, https://sloanreview.mit.edu.

16. B. Bax, N. Gosrani y N. Jariwala, “To Help Women Stay and Thrive at Work, Focus on the ‘Texture’ of Inclusion’“, Bain & Co., 21 de marzo de 2022, www.bain.com.

17. M.V. Abad y A. Wynn, “Building Resilience in Diversity and Inclusion Programs“, MIT Sloan Management Review, 27 de junio de 2022, https://sloanreview.mit.edu.

18. D. Sull y C. Sull, “How to Fix a Toxic Culture“, MIT Sloan Management Review, 28 de septiembre de 2022, https://sloanreview.mit.edu.

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