Reducir la brecha salarial de género, el salto de trabajo hacia la equidad

El progreso en la reducción de la brecha salarial de género ha sido extremadamente lento. Aunque se ha reducido un poco en los últimos 40 años, persisten marcadas desigualdades.

En 1980, las mujeres ganaban 64 centavos por cada dólar que ganaban los hombres. A finales de la década, esa cantidad había aumentado a 74 centavos. Pero desde entonces, las ganancias han sido mucho más modestas.¹  A partir de 2018 (casi 30 años después), la disparidad salarial era de 81,6 centavos por dólar.²

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El movimiento hacia la paridad ha sido lento en todos los segmentos, pero es más lento para las personas con mayores niveles de ingresos, incluidos los gerentes y ejecutivos.

Gran parte de la investigación sobre este problema examina los mercados laborales internos. Es decir, quiénes son promovidos dentro de las organizaciones y qué tan equitativamente son compensados ​​cuando ascienden.³

Sin embargo, el mercado externo se está volviendo cada vez más importante para ocupar puestos de alto nivel.⁴

Entre 1970 y la década de 2000, el porcentaje de directores ejecutivos contratados desde el exterior saltó del 15 por ciento al 33 por ciento de todas las contrataciones.⁵

Claramente, debemos estudiar el contexto de los movimientos de puestos externos si queremos comprender mejor las tendencias de compensación actuales.

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Cambiar de empleador, una respuesta ante la brecha de género

Para los gerentes y ejecutivos, cambiar de empleador se ha relacionado con mayores aumentos salariales.

Por lo tanto, nos propusimos explorar si las mujeres, en particular las que ocupan puestos de alto nivel, pueden usar movimientos externos para aumentar su propia compensación.

Los estudios basados ​​en encuestas existentes sugieren que las ganancias de cambiar de empleador son menos pronunciadas para las mujeres que para los hombres.⁶ Estos estudios comparan ampliamente a los que se van con los que se quedan por género.

Sin embargo, los que se van y los que se quedan pueden tener diferentes atributos que impulsan los aumentos salariales, esas diferencias pueden variar según el género.

Por tales razones, creemos que es necesario analizar el problema con más detalle haciendo algunas preguntas puntuales.

Por ejemplo, en los mercados laborales externos:

¿A las mujeres ejecutivas se les paga principalmente menos por hacer el mismo trabajo, o la disparidad tiene más que ver con que se les excluya de oportunidades laborales con salarios más altos? Un trabajo reciente sugiere que el acceso a esas excelentes oportunidades es un componente crítico.

Se ha demostrado que las prácticas de preselección en firmas de búsqueda externas ponen en desventaja a las mujeres.⁷

Pero los estudios también muestran que una vez que las mujeres ejecutivas ingresan a los grupos de consideración{. Es más probable que sean seleccionadas como hombres con credenciales comparables.⁸

Ese hallazgo plantea otra pregunta: una vez que las mujeres se colocan en estos roles competitivos como contrataciones externas, ¿cómo se comparan sus aumentos salariales con los de los hombres traídos del exterior?

En nuestro análisis, en realidad se comparan favorablemente. Utilizando datos de propiedad de una de las cinco principales firmas de colocación de ejecutivos, entrevistas con ejecutivos de firmas de búsqueda e información sobre el historial profesional en LinkedIn, observamos más de 2000 cambios de trabajo externos de alto nivel en una amplia variedad de industrias y funciones.⁹

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Sorprendentemente, encontró que entre los ejecutivos que cambian de trabajo, las mujeres obtienen aumentos porcentuales más altos que los hombres en general.

En este artículo, cuantificamos estas diferencias y exploramos los factores contextuales que parecen estar asociados con las ganancias para las mujeres.

Para ser claros: aumentos más altos no son lo mismo que salarios más altos. En nuestra muestra de ejecutivos que cambian de trabajo, a las mujeres se les paga, en promedio, menos que a los hombres, tanto antes como después de la mudanza.

Pero en algunas situaciones, los movimientos externos parecen reducir las disparidades salariales.

Investigando la brecha

Antes de profundizar en nuestros hallazgos sobre los aumentos salariales, echemos un vistazo más de cerca a la brecha salarial en sí. Al analizar la compensación, es importante tener en cuenta los factores del capital humano (como la educación y la experiencia). También las características del empleador, los tipos de trabajo y la parte del pago que se basa en el desempeño. . Aislar estos factores (observar a hombres y mujeres con niveles de educación, experiencia laboral, roles, etc. similares) proporciona una imagen más matizada de la disparidad.

Dicho análisis comienza con las diferencias salariales “brutas” entre hombres y mujeres y luego se superpone a los factores explicativos uno por uno para identificar las mayores fuentes de diferencia. Además, en última instancia, para ver qué brecha permanece después de que se toman en cuenta estos factores.

Esta cifra residual, a la que a menudo se hace referencia como la brecha de género inexplicable, se suele tomar como prueba directa de discriminación salarial. Sin embargo, la discriminación ciertamente puede también afectar a dónde van las personas a la escuela, las experiencias que acumulan en el trabajo, para qué se les contrata, etc.

Además, otros atributos no medidos pueden contribuir a la disparidad salarial. Por lo tanto, debemos señalar que incluso un análisis cuidadoso que controle los factores medidos, si bien es instructivo, tiene sus límites.

Comparamos lo que cobraban las mujeres y los hombres ejecutivos antes de cambiar de empleador y en sus nuevos trabajos y notamos tres diferencias clave.

Diferencias clave que marcan la brecha salarial entre hombres y mujeres ejecutivas

Primero, como era de esperar, observamos una brecha salarial bruta considerable entre mujeres y hombres tanto antes como después del cambio.

En nuestra muestra de ejecutivos, sin controlar ningún otro factor, encontramos que la compensación de los hombres era 19,5 puntos porcentuales más alta que la de las mujeres en el trabajo anterior. También hallamos que era 14,0 puntos porcentuales más alta en el nuevo trabajo.

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En segundo lugar, cuando incluimos factores explicativos adicionales, la brecha salarial de género no explicada disminuyó pero no desapareció.

Con controles de experiencia y niveles de educación y atributos del empleador, la brecha se redujo a 16.9 puntos porcentuales en el trabajo anterior y 13.2 puntos porcentuales en el nuevo trabajo.

La mayor caída en la brecha de género ocurrió cuando tomamos en cuenta la función y el rango. Eso lo redujo a 11.1 puntos porcentuales en el trabajo anterior y 6.1 puntos porcentuales en el nuevo trabajo.

Observamos una mayor reducción de la brecha al controlar la parte de la compensación en efectivo que se basa en el desempeño.

Aunque persistió una brecha con todos estos factores incorporados, fue de 8.2 puntos porcentuales en el trabajo anterior y 5.9 puntos porcentuales en el nuevo trabajo. Lo que es igual a menos de la mitad de la magnitud de la brecha bruta.

En tercer lugar, independientemente de lo que controláramos, la diferencia de salario entre mujeres y hombres en general era menor en el nuevo trabajo. Ese punto de datos revelador sugiere que las mujeres, en promedio, reciben aumentos más altos que los hombres cuando cambian de empleador.

Romper los controles

Para profundizar más, analizamos más a fondo el impacto de los factores explicativos en la brecha salarial de género haciendo lo que se llama una descomposición Blinder-Oaxaca de la diferencia salarial:

Primero analizamos la compensación para hombres y mujeres por separado y luego hicimos dos preguntas:

1. ¿Cuánto se cerraría la brecha si las mujeres tuvieran los mismos atributos de capital humano (experiencia y educación) que los hombres y trabajaran en los mismos tipos de trabajos?
2. ¿Cuánto cerraría si las mujeres fueran compensadas al mismo nivel que los hombres por los atributos y roles que actualmente poseen?

Mirando el problema de esta manera, encontramos que las diferencias en los atributos explicaban entre el 60 por ciento y el 70 por ciento de la brecha salarial de género. Y que las diferencias en la forma en que se les paga a las mujeres por sus calificaciones representaban entre el 30 por ciento y el 40 por ciento de la brecha.

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El grado en que el pago depende del desempeño es otro factor importante a considerar.

Cuando controlamos la bonificación por desempeño como parte de la compensación en efectivo, la diferencia salarial residual entre mujeres y hombres se redujo considerablemente.

Esto se debe a que, en promedio, las mujeres aceptaron más salarios basados ​​en el desempeño que antes cuando cambiaron de trabajo.

Otros factores que afectan la brecha

Imagina una carrera a pie de larga distancia. Los corredores rezagados pueden alcanzar a los líderes mejorando su posición relativa en el grupo. Avanzando más allá de los corredores intermedios, o el grupo puede estrecharse para que todos corran más juntos.

Ahora apliquemos esa lente a la compensación. Cuando las mujeres aumentan su salario y reducen la brecha de género al cambiar de empleador. ¿Están subiendo en el paquete de distribución salarial en comparación con los hombres, o la variación en el salario está disminuyendo en general?

Nuestro análisis sugiere la última explicación. Tanto para hombres como para mujeres, las diferencias salariales basadas en los atributos de los empleados y los tipos de trabajo son más tenues en los nuevos trabajos.

La desviación estándar de las diferencias salariales residuales entre los hombres cae casi un 70 por ciento en los nuevos trabajos en comparación con los trabajos anteriores.

Si no fuera por esa caída entre los hombres, las mujeres habrían perdido terreno (en casi 4 puntos porcentuales) en su posición relativa en la distribución salarial cuando cambiaron de trabajo.

Sin embargo, la disminución de la variación en la remuneración de los nuevos puestos de trabajo en general ha reducido el grupo.

Atributos individuales, otro elemento para medir la brecha salarial de género

Los atributos individuales no medidos también pueden tener un impacto en la brecha salarial de género

Por ejemplo, las mujeres que cambian de empleador pueden diferir de las mujeres que se quedan, en formas que no reflejan las diferencias entre los hombres que se van y los que se quedan.

Para permitir tales diferencias no medidas, usamos lo que se conoce como un modelo de regresión con efectos fijos individuales.

Este enfoque crea una condición de control para cada persona. Básicamente, mide la diferencia en el salario a nivel individual para todos en la muestra, luego promedia esas diferencias entre las poblaciones que le interesan.

Se tienen en cuenta todas las diferencias individuales que no cambian con el tiempo.

Aunque esta técnica también tiene sus limitaciones, pudimos utilizarla para medir la diferencia de incrementos entre mujeres y hombres que cambiaron de trabajo. Sin ignorar el papel que pueden jugar las circunstancias individuales.

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También controlamos los mismos atributos medibles que controlamos cuando observamos la brecha salarial en sí. Al tener en cuenta factores de capital humano como la educación y la experiencia laboral, encontramos que los aumentos salariales para las mujeres fueron 5.5 puntos porcentuales más altos, en promedio, que los de los hombres.

También teniendo en cuenta las características del empleado aumentó la magnitud de estas ganancias para las mujeres sobre los hombres a 5.9 y 6.2 puntos porcentuales, respectivamente.

Sin embargo, las ventajas para las mujeres desaparecieron por completo cuando tomamos en cuenta los niveles de pago basados ​​en el desempeño.

Este hallazgo subraya cuán infrautilizadas son las bonificaciones como herramienta para nivelar el campo de juego de compensación.

Por qué importa el contexto

¿En qué situaciones están preparadas las mujeres para beneficiarse financieramente de los cambios de trabajo externos? Nuestros hallazgos sugieren que las diferencias contextuales en los mercados laborales son importantes.

Los efectos de la oferta y la demanda son difíciles de precisar con certeza causal, ya que cada fuerza afecta indirectamente a la otra.

Pero los patrones en los datos indican que estas fuerzas influyen en qué mujeres se beneficiarán más al cambiar de empleador.

Fuerzas de demanda

En medio de la presión para abordar los problemas de igualdad, las organizaciones generalmente están aumentando los esfuerzos para contratar a más mujeres en puestos de alto nivel.

Si bien algunos de ellos pueden estar defendiendo la equidad por el bien de la equidad, la investigación sugiere que muchos empleadores se enfocan en las contrataciones de ejecutivos en particular cuando intentan cumplir con sus objetivos de diversidad. Al menos en parte porque la representación de las mujeres es más visible en los puestos de alto nivel.¹⁰

Esto es No son buenas noticias para las mujeres en otros niveles, pero las mujeres que acceden a puestos ejecutivos tienen la demanda de su lado.

Por esta razón, nuestras entrevistas sugieren que las mujeres de alto nivel están en una mejor posición que las mujeres en los niveles más bajos para obtener aumentos salariales más sustanciales.

Como observó un ejecutivo de una empresa de búsqueda:

“Prácticamente todos mis clientes harán todo lo posible para incluir a una mujer en la lista. … Si una mujer inicialmente no está interesada en un papel porque no es lo suficientemente grande o amplio para ella, a menudo dirán: ‘Está bien, está bien’. También puedes tener esta otra división de la compañía”. Y con dinero, absolutamente, absolutamente felizmente pagarán más por las mujeres. Hay un gran impulso e impulso detrás de incorporar mujeres al equipo ejecutivo”.

Los datos que analizamos transmiten un mensaje similar. Entre los altos ejecutivos, encontramos que los aumentos salariales para las mujeres que cambiaron de trabajo fueron 9.41 puntos porcentuales más altos que los aumentos para los hombres que cambiaron de trabajo. En niveles más bajos, las mujeres recibieron los mismos aumentos que los hombres cuando se mudaron.

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Dado este patrón, la visibilidad de los puestos superiores puede estar impulsando en parte la capacidad de las mujeres para lograr mayores aumentos relativos.

Si la visibilidad de los roles ejecutivos presiona a las organizaciones para que contraten mujeres. ¿Eso significa que los empleadores altamente visibles, por ejemplo, las empresas públicas con presencia global, tendrían una demanda aún mayor de mujeres ejecutivas?

En nuestras entrevistas, encontramos algunos indicios de que podrían hacerlo. Como dijo un ejecutivo de una empresa de búsqueda:

“Para una multinacional estadounidense, si estuviera trabajando aquí en mi país, ¿pagaría más por contratar a una mujer que a un hombre? Si todo lo demás se mantuviera igual, lo diría. Pero no veo que esto suceda con las empresas locales”.

Nuestro análisis también sugiere que las empresas a la vista del público pueden ser más propensas que otras a otorgar a las mujeres ejecutivas mayores aumentos para diversificar su fuerza laboral.

Para los cambios de trabajo a empresas que cotizan en bolsa, observamos que el aumento salarial promedio de las mujeres del 33.2 por ciento fue 11.5 puntos porcentuales más alto que el aumento promedio de los hombres del 21.7 por ciento. Para las mudanzas laborales a empresas privadas, que se someten a un escrutinio menor, las mujeres recibieron el mismo aumento promedio del 15,7 % que recibieron los hombres.

Fuerzas de suministro

¿Qué impacto podrían tener las fuerzas de suministro en los aumentos salariales para las mujeres? Presumimos que la relativa escasez de mujeres en los grupos de candidatos podría impulsar los precios.

En nuestras entrevistas, surgió ese efecto, aunque no parecía ser ampliamente explotado.

Un ejecutivo de una empresa de búsqueda lo describió de esta manera:

“Algunas de las ejecutivas que conocen [el efecto de escasez] han negociado acuerdos de compensación notables.

Creo que el fenómeno es muy real, y las pocas mujeres que lo han descubierto lo han monetizado muy bien”.

Para profundizar un poco más, observamos industrias en las que las mujeres históricamente están subrepresentadas, como la logística, la fabricación y la construcción.

Las investigaciones muestran que las mujeres ejecutivas en dichos campos a menudo carecen de apoyo profesional. Eso es debido a que tienen acceso limitado a redes de modelos a seguir y mentores para impulsar su desarrollo profesional.¹¹

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Sin embargo, en nuestro análisis, su escasez parecía darles una ventaja financiera. Observamos que aquellos que cambiaron de trabajo en industrias con menos mujeres recibieron un aumento salarial promedio del 34 por ciento, 13.2 puntos porcentuales más que el aumento del 20,.8 por ciento que recibieron los hombres en dichas industrias.

En industrias con una representación más igualitaria, los aumentos salariales para las mujeres que cambiaron de trabajo no fueron mucho más altos que para los hombres.

El efecto de escasez también puede ocurrir en funciones en las que las mujeres tradicionalmente están subrepresentadas, como I+D, gestión general y operaciones.

Como comentó un ejecutivo de una empresa de búsquedas:

“Si tienes una mujer que es realmente buena en ventas o como gerente general, obtendrá una prima aún mayor que las que ocupan las funciones en las que están más representadas. ”

En nuestra muestra, las mujeres ejecutivas que cambiaron de trabajo en funciones donde están infrarrepresentadas aumentaron su salario en un 30.2 por ciento, frente al 16.8 por ciento de los hombres. Sin embargo, debido a que estas estimaciones no se pudieron estimar con precisión, no pudimos concluir que los aumentos fueran diferentes entre hombres y mujeres.

Finalmente, consideramos los costos laborales impulsados ​​por la escasez que se derivan no solo de una menor oferta de mujeres, sino también de un mayor costo de atraerlas para que se muden.

Las mujeres soportan la mayor parte de las preocupaciones familiares en muchos hogares, por lo que cambiar de trabajo suele ser difícil para ellas. Para estudiar este efecto familia, comparamos los aumentos salariales de mujeres y hombres entre dos poblaciones: ejecutivos que tienen pareja y/o hijos y aquellos que no tienen ninguno.

Debido a que el estado familiar se registró solo en las regiones de América del Sur y Europa en nuestro conjunto de datos (45 por ciento de la muestra), examinamos solo estas dos regiones. En ellas el aumento salarial promedio para quienes cambian de trabajo en general es de alrededor del 10 por ciento.

En estas regiones, las mujeres con pareja o hijos recibieron aumentos que fueron 17.9 puntos porcentuales superiores, en promedio, a los aumentos de los hombres. Para las mujeres sin pareja o hijos, los aumentos no fueron superiores al 10 por ciento de referencia.

En ciertos contextos, entonces, los cambios de trabajo externos pueden conducir a una compensación más alta y más equitativa para las mujeres ejecutivas.

Dado que nuestros resultados parecen contradecir trabajos anteriores que utilizaron diferentes métodos, este tema merece más estudio. Aún así, vemos potencial para un mayor progreso hacia la paridad.

Aunque las mujeres no parecen moverse hacia puestos más lucrativos en industrias o roles más lucrativos que los hombres en general, dos factores atenuantes pueden ayudarlas a ganar terreno:

Las mujeres ejecutivas tienen una oportunidad subexplotada de reducir aún más la brecha de género

Esto mediante la negociación de una mayor parte del salario basado en el desempeño, particularmente en contextos donde son muy visibles, escasos o ambos.

La disparidad salarial residual e inexplicable en los movimientos de trabajo externos está disminuyendo en general.

Por supuesto, las ganancias no se distribuyen de manera uniforme entre las mujeres en todas las situaciones.

Aunque estamos viendo progreso para algunos, la compensación sigue estando lejos de ser equitativa en general. Pero hay movimiento, y al comprender dónde está sucediendo, tanto los empleadores como los candidatos pueden aprovecharlo.

ACERCA DE LOS AUTORES

Boris Groysberg (@bgroysberg) es profesor Richard P. Chapman de Administración de Empresas en la Escuela de Negocios de Harvard; una facultad afiliada a la Iniciativa de Género de HBS; y coautora, con Colleen Ammerman, de Glass Half-Broken: Shattering the Barriers That Still Hold Women Back at Work (Harvard Business Review Press, 2021). Paul Healy es el Profesor James R. Williston de Administración de Empresas en la Escuela de Negocios de Harvard. Eric Lin (@linxeric) es profesor asistente en el Departamento de Ciencias del Comportamiento y Liderazgo de la Academia Militar de EE. UU.

REFERENCIAS

1. F. D. Blau y L.M. Kahn, “La brecha salarial de género: extensión, tendencias y explicaciones”, Journal of Economic Literature 55, no. 3 (septiembre de 2017): 789-865.

2. M. Leisenring, “Las mujeres aún tienen que trabajar tres meses más para igualar lo que los hombres ganaron en un año”, Oficina del Censo de EE. UU., 31 de marzo de 2020, https://census.gov.

3. Uno de los pocos estudios que intenta llenar el vacío en la investigación sobre movimientos laborales externos es el de C. Quintana-García y M.M. Elvira, “El efecto del mercado laboral externo en la brecha salarial de género entre los ejecutivos”, ILR Review 70, no. 1 (enero de 2017): 132-159.

5. K. J. Murphy y J. Zábojník, “Managerial Capital and the Market for CEOs”, SSRN, abril de 2007, https://papers.ssrn.com.

6. Por ejemplo, véase G.F. Dreher y T. H. Cox, “Movilidad del mercado laboral y compensación en efectivo: los efectos moderadores de la raza y el género”, Academy of Management Journal 43, no. 5 (octubre de 2000): 890-900; y J. M. Brett y L. K. Stroh, “Jumping Ship: ¿Quién se beneficia de una estrategia de carrera en el mercado laboral externo?” Revista de Psicología Aplicada 82, no. 3 (junio de 1997): 331-341.

7. T. L. Botelho y M. Abraham, “Persiguiendo la calidad: cómo los costos de búsqueda y la incertidumbre magnifican los dobles estándares basados ​​en el género en un proceso de evaluación de múltiples etapas”, Administration Science Quarterly 62, no. 4 (diciembre de 2017): 698-730; y G. F. Dreher, J. Lee y T.A. Clerkin, “Movilidad y compensación en efectivo: los efectos moderadores del género, la raza y las empresas de búsqueda de ejecutivos”, Journal of Management 37, no. 3 (mayo de 2011): 651-681.

8. R. M. Fernandez y M. Abraham, “From Metaphors to Mechanisms: Gender Sorting In(to) an Organizational Hierarchy”, artículo de investigación 4779-10, MIT Sloan School of Management, Cambridge, Massachusetts, abril de 2010; y R. M. Fernández y M. Abraham, “¿Techos de cristal y puertas de cristal? Contratación interna y externa en una jerarquía organizacional”, artículo de investigación 4895-11, MIT Sloan School of Management, Cambridge, Massachusetts, enero de 2011.

9. B. Groysberg, P. Healy y E. Lin, “Determinants of Gender Differences in Change in Pay Among Job-Switching Executives”, ILR Review, publicado en línea en junio de 2020, próximamente impreso.

10. LM Leslie, CF Manchester y P. C. Dahm, “¿Por qué y cuándo se revierte la brecha de género? Diversity Goals and the Pay Premium for High Potential Women”, Academy of Management Journal 60, no. 2 (abril de 2017): 402-432.

11. K. S. Lyness y D. E. Thompson, “Subiendo la escalera corporativa: ¿los ejecutivos femeninos y masculinos siguen la misma ruta?” Revista de Psicología Aplicada 85, no. 1 (febrero de 2000): 86-101.

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