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Cómo mejorar la comunicación en equipos virtuales

Una nueva investigación revela simples estrategias para que trascienda el desempeño en equipo.


Mit Sloan 05 Ene 2021
Cómo mejorar la comunicación en equipos virtuales

Por N. Sharon Hill y Kathryn M. Bartol

A medida que proliferan las tecnologías de colaboración, es fácil suponer que las herramientas más sofisticadas proveerán una comunicación virtual más eficaz. Sin embargo, nuestro estudio, en donde analizamos una importante multinacional que cuenta con diversos equipos dispersos en todo el mundo, reveló que todo depende de cómo se usen estas tecnologías, no de las tecnologías en sí mismas.

Les pedimos a los miembros de cada equipo que evaluaran entre ellos sus habilidades de comunicación virtual, extraídas de investigaciones avocadas a esta temática. Las evaluaciones se centraron en cinco prácticas: que la tecnología se ajuste a la tarea a realizar, dejar claras las intenciones de la comunicación, mantener la sincronía entre trabajadores, mostrar receptividad y comprensión con los compañeros, y ser abierto e inclusivo. (Los participantes habían trabajado juntos durante algún tiempo y tenían la tarea de mejorar los procesos comerciales clave). Finalmente, la puntuación de cada equipo se calculó con base en el promedio de las puntuaciones individuales.

Al analizar la experiencia de equipos virtuales y el nivel de soporte tecnológico disponible, descubrimos que los equipos con puntajes más altos en los cinco comportamientos también recibieron calificaciones más altas de sus líderes en la calidad de los resultados, completar tareas a tiempo, colaborar de manera productiva, y cumplir o exceder las metas.

Los resultados indicaron una relación lineal en todos los ámbitos: por cada 10% que un equipo superó a otros en comunicación virtual eficaz, también superaron a esos mismos equipos un 13% en el rendimiento general. Aunque la investigación se centró en equipos dispersos, creemos que las mismas estrategias pueden ayudar a los equipos tradicionales, pues dependen cada vez más de herramientas virtuales.

A continuación, detallamos cada uno de estos comportamientos. A primera vista, pueden parecer básicos, pero hemos observado que suelen pasarse por alto. Cuando los equipos se informan sobre estas sencillas estrategias y toman medidas para implementarlas, superan a los equipos que no lo hacen.

1. Ajustar la tecnología a la tarea a realizar

Los equipos tienen muchas tecnologías de comunicación a su disposición, que van desde plataformas de chaty correos electrónicos hasta conferencias en línea y videollamadas. Las personas utilizan las herramientas que les resultan más convenientes o familiares, pero algunas tecnologías se adaptan mejor a determinadas tareas que otras, y elegir la incorrecta puede generar problemas.

Las herramientas de comunicación difieren en varias dimensiones, como la riqueza de la información (o la capacidad de transferir señales no verbales y de otro tipo que ayudan a las personas a interpretar el mensaje) y el nivel de interacción en tiempo real que se logra. Las tareas de comunicación también varían en complejidad, dependiendo de la necesidad de reconciliar diferentes puntos de vista, dar y recibir retroalimentación, o evitar los malentendidos. El propósito de la comunicación debe determinar el mecanismo de entrega.

Por lo tanto, considera cuidadosamente tus objetivos. Utiliza medios de texto, como el correo electrónico, el chat y los boletines, cuando envíes información en una sola dirección; por ejemplo, para circular planes de rutina, compartir ideas y recopilar datos simples. Las conferencias en línea y las videollamadas son herramientas más ricas e interactivas que se adaptan mejor a tareas complejas como la resolución de problemas y la negociación, en las que se requiere cuadrar diferentes ideas y perspectivas.

Evita tratar de resolver problemas interpersonales o contenciosos (decirle a otros que cometieron errores, que no se esfuerzan lo suficiente o que molestaron a alguien más) por correo electrónico o chat; opta por medios más “cercanos” para sondear territorios sensibles. En resumen, cuanto más compleja sea la tarea, la herramienta debería asemejar más la comunicación en persona; incluso, a veces, reunirse cara a cara (si es posible) es la mejor opción.

2. Dejar claras las intenciones

Buena parte de nuestra comunicación la realizamos a través de vías textuales. Por desgracia, cuando las herramientas dejan el mensaje demasiado libre a la interpretación, los prejuicios y creencias comunes pueden causar malentendidos y dar lugar a conflictos poco saludables que perjudican el desempeño de todo el equipo.

Las intenciones se pierden por varias razones:

  • Las personas tienden a ser menos cautelosas y más negativas al escribir. Cuando no podemos ver la reacción del destinatario, es más fácil decir cosas que no diríamos en persona. Los miembros del equipo pueden ser más negativos por escrito que en persona, pues, escondidos tras la tecnología y la distancia, se envalentonan para quejarse, expresar enojo o incluso insultarse.
  • La negatividad surge en ambos sentidos. Los destinatarios también tienden a interpretar los mensajes escritos de manera más negativa de lo que el remitente pretende. Las emociones se expresan y reciben principalmente mediante señales no verbales, las cuales pocas veces acompañan la comunicación textual. Las investigaciones sugieren que un correo electrónico que pretende transmitir emociones positivas tiende a interpretarse de manea neutral. Del mismo modo, es probable que un correo electrónico con un tono ligeramente negativo se interprete como más negativo de lo que se pretendía.
  • La gente lee con ojos diferentes. Por escrito, asumimos que otros enfatizan cuestiones que a nosotros nos parecen importantes y sobrestimamos hasta qué punto dejamos claras nuestras prioridades. Sin embargo, pasar por alto información esencial es más fácil de lo que se piensa.

Para evitar que estos prejuicios causen problemas en tu equipo, mantén claras tus intenciones y revisa los mensajes importantes antes de enviarlos, para asegurarte de haber dado el tono correcto. Puedes pecar con el uso de emojis o exagerar la positividad para mitigar las interpretaciones negativas. Haz todo lo posible por destacar la información importante, resaltando las partes del mensaje que requieren atención; puedes recurrir a señalar en el asunto como una “respuesta solicitada” o separar cada cuestión en varios correos electrónicos para aumentar su relevancia individual.

3. Mantén la sincronía del equipo

Cuando los compañeros no interactúan cara a cara, el riesgo de perder el contacto y el ritmo es mayor. Esto sucede por varias cuestiones: primero, cuando los equipos no están cerca, es más difícil saber cuándo se reciben y leen los mensajes, a menos que se acuse de recibo específicamente.

En segundo lugar, las fallas de comunicación pueden provocar una distribución desigual de la información; por ejemplo, las personas pueden quedar excluidas de una cadena de correos importante por error, lo cual las deja relegadas.

En tercer lugar, la falta de contacto en persona puede crear un efecto de percepción trastornada, bajo el cual los compañeros se distraigan con las demandas y emergencias locales, y se olviden de mantener informados al resto de sus compañeros. Cuando un miembro del equipo se queda en silencio, los demás tienden a adivinar; sin información precisa, la gente suele asumir lo peor.

Tu equipo puede superar estos desafíos dando prioridad a la difusión de la información. Mantén una comunicación regular con tus compañeros y empleados, donde se eviten silencios prolongados. Comparte de forma proactiva información sobre tu situación local, como las emergencias, las obligaciones de tiempo y las prioridades. Confirma la recepción de mensajes importantes, incluso si no es posible actuar de manera inmediata. Y dale a la gente el beneficio de la duda, busca aclaraciones para comprender mejor el comportamiento o las intenciones de los demás antes de sacar conclusiones precipitadas. Pregunta directamente a tu compañero por qué no respondió un mensaje urgente, quizá no lo recibió o surgió una emergencia.

4. Muestra receptividad y comprensión con tus compañeros

La paradoja del trabajo en equipo a distancia es que la confianza es todavía más fundamental para el funcionamiento eficaz, pero también suele ser más difícil de construir y mantener que en los equipos presenciales o tradicionales. La confianza entre compañeros en el mismo espacio de trabajo está influenciada por la familiaridad y el agrado.

En equipos dispersos o a distancia, las personas deben reflejar su confiabilidad por cómo trabajan. Para ayudar a desarrollar esta confianza en un equipo virtual, anima a todos a responder pronto las solicitudes de sus compañeros, tómate el tiempo para enviar comentarios sustantivos, sugiere soluciones proactivas a los problemas que enfrenta el equipo y mantén un tono positivo y de apoyo.

5. Sé abierto e inclusivo

Es más probable que los equipos a distancia tengan miembros de diferentes culturas, orígenes y experiencias. Si bien la diversidad puede propiciar una variedad rica de ideas, benéfica para la creatividad y el desempeño del equipo, la comunicación virtual a veces desanima el diálogo entre compañeros, lo cual dificulta capitalizar los beneficios.

Las herramientas virtuales reducen las señales sociales que ayudan a las personas a relacionarse, por lo que se disminuye la motivación para compartir ideas e información. Los empleados también pueden reprimirse cuando no pueden observar directamente las reacciones de sus compañeros; además, cuando los equipos se conforman de otros subgrupos en diferentes locaciones, existe una tendencia natural a comunicarse más dentro de un subgrupo propio, que a través de todo el equipo. Esto puede representar un reto para los líderes, ya que probablemente reciban críticas por atender injustamente a un(os) equipo(s) por sobre otro(s).

Para aprovechar los beneficios de la diversidad de un equipo virtual, concéntrate en expresarte de la manera más abierta e inclusiva posible. Involucra a todo el equipo en las comunicaciones y decisiones importantes. Solicita perspectivas y puntos de vista de todos los miembros del equipo, especialmente quienes se encuentren en locaciones más remotas, para demostrar apertura a diferentes ideas y enfoques de una misma tarea. Y cuando se deban resolver diferencias de opinión, busca integrar lo mejor posible todas las ideas.

El papel del líder

No asumas que el equipo conoce los problemas de la comunicación virtual o las cinco estrategias para mejorar su rendimiento. Sugerimos enviar un escrito a todos los compañeros, en donde describas cómo trabajarán juntos, especificando las herramientas que se utilizarán o no para cada tarea (“No usar el correo electrónico para discutir asuntos interpersonales sensibles”); formatos estándar y la etiqueta para los mensajes por escrito (“Subrayar o escribir en negritas para enfatizar la información más importante en los correos electrónicos”); planes para mantener a todos alineados (“Informar al equipo con anticipación si no se puede cumplir un compromiso o fecha límite”); tiempo previsto para responder a las solicitudes (“Acuse de recibo dentro de 24 horas”); y el tipo de comunicación que siempre debe compartirse con todos (“Aplique esta pregunta: ‘¿a usted le gustaría que le informaran sobre…?’ para decidir qué información compartir”). Hemos descubierto que las normas transmitidas con claridad marcan la diferencia.

Nuestra investigación también demuestra que las personas con experiencia previa en colaboraciones virtuales tenían puntajes más altos en estas pruebas, por lo que los líderes pueden confiar en ellas para modelar respuestas efectivas propias y de otros para mejorar el desempeño de todo el equipo.

Acerca de los autores

N. Sharon Hill es profesora asociada de administración en la Escuela de Negocios de la Universidad George Washington en Washington, D.C. Kathryn M. Bartol es profesora Robert H. Smith de Liderazgo e Innovación en la Escuela de Negocios Robert H. Smith, Universidad de Maryland en College Park.

Este artículo se adaptó para su publicación en la edición estadounidense impresa de otoño de 2018. Traducido por Elvira Rosales Abundiz, a partir de: https://sloanreview.mit.edu/article/five-ways-to-improve-communication-in-virtual-teams/