Equidad profesional, pasos para implementar políticas DEI en las empresas

Los líderes empresariales tienden a centrar sus esfuerzos de diversidad, equidad e inclusión (DEI) en abordar los prejuicios y la discriminación porque estas prácticas están muy extendidas y la discriminación es ilegal.

Pero en el proceso, pasan por alto factores situacionales que desempeñan un papel destacado a la hora de determinar si las mujeres y las personas de color obtienen ascensos y se encuentran entre los mejor pagados.

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La carrera profesional y la equidad salarial están inextricablemente unidas. Las mujeres y las personas de color siguen estando infrarrepresentadas entre los directivos y ejecutivos, y a menudo también entre los profesionales de alto nivel.¹

Aunque la equidad salarial está mejorando para estos grupos demográficos, las diferencias salariales brutas siguen siendo elevadas en muchas empresas. Estas diferencias persistirán hasta que las mujeres y las personas de color ocupen puestos mejor remunerados a un ritmo que refleje su representación en la mano de obra.

¿Qué más pasa en un entorno sin equidad?

La desigualdad no sólo perjudica a los empleados, sino que priva a las empresas del talento que se pasa por alto. Si los directivos comprenden cómo afectan los factores situacionales a las perspectivas de promoción de sus empleados, pueden aplicar una gestión proactiva de la carrera profesional (GCP) para que sus lugares de trabajo sean más equitativos y productivos.

Para comprender mejor los factores subyacentes a estas diferencias en los resultados de la carrera profesional. Además, examiné los resultados de los análisis de varios años de datos sobre ascensos, retención, rendimiento y retribución en 20 grandes y medianas empresas que empleaban colectivamente a más de 700 mil personas.

4 factores que afectan la equidad en el desarrollo profesional

Los resultados confirmaron que las importantes diferencias raciales y de género en las probabilidades de ascenso de las mujeres y las personas de color son atribuibles a cuatro factores. La primera de ellas es las calificaciones del rendimiento, seguida por la asignación de funciones, las relaciones jerárquicas y la flexibilidad laboral.

A excepción de la evaluación del rendimiento, estos factores están relacionados con las circunstancias del empleado, no con sus conocimientos, habilidades o comportamiento. Por ejemplo, si el progreso profesional requiere experiencia en determinadas funciones, pero las mujeres están infrarrepresentadas, el resultado es que menos mujeres progresarán.

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Sin duda, los prejuicios y la discriminación también entran en juego

En la mayoría de las empresas, encontramos grandes disparidades inexplicables de género y raza en la probabilidad de promoción que no pueden explicarse. Y también encontramos disparidades raciales universales y considerables en las evaluaciones de rendimiento.

Por ejemplo, en las que las personas de color, especialmente los empleados negros, tienen menos probabilidades de recibir puntuaciones altas. Estas disparidades son un objetivo lógico de los esfuerzos de las empresas en materia de diversidad, equidad e inclusión, porque son una prueba de parcialidad o discriminación.

Pero como las diferencias explicadas a menudo son las que más influyen en la promoción profesional y la equidad salarial, es importante abordarlas directamente. La buena noticia es que estos factores suelen ser los más fáciles de abordar con éxito. La gestión proactiva de la carrera profesional es un enfoque basado en datos que ofrece una solución que funciona.

Cuatro factores determinan quién avanza en el trabajo

Analicemos más detenidamente los cuatro factores que he identificado y que explican quién recibe ascensos, altas puntuaciones de rendimiento y mayores aumentos salariales en el trabajo. Además, por qué las mujeres y las personas de color tienden a no ver esos beneficios.

Calificaciones del rendimiento

Dado que las calificaciones del rendimiento afectan a todos los demás resultados, como la promoción, la retención y la remuneración, las disparidades en este ámbito tienen un efecto cascada.

En el 89 por ciento de las empresas estudiadas, los empleados de raza negra tenían menos probabilidades de recibir puntuaciones altas. Las diferencias pueden ser considerables, la mayoría del 25 por ciento o más.

Además, como las calificaciones del rendimiento tienden a persistir año tras año, la tendencia de las personas de color a obtener calificaciones más bajas se convierte en un bloqueo virtual. Curiosamente, las mujeres suelen tener más probabilidades de obtener una calificación alta que los hombres comparables, pero eso no se traduce en una mayor probabilidad de ascenso para ellas.

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Acceso a funciones aceleradoras

En todas las empresas, ciertas funciones son aceleradores de carrera y otras son callejones sin salida, independientemente de quién las ocupe. En este estudio, tener un puesto de supervisor a cualquier nivel mejoraba casi universalmente la probabilidad de que un empleado ascendiera y recibiera valoraciones altas.

Sin embargo, casi siempre descubrimos que las mujeres y las personas de color tenían muchas menos probabilidades de desempeñar esas funciones que los empleados blancos.

Las diferencias suelen ser marcadas y pronunciadas

Por ejemplo, en una empresa global de servicios financieros que estudiamos, los empleados con sede en Estados Unidos. que eran supervisores tenían un 50 por ciento más de probabilidades de ser ascendidos y un 55 por ciento más de probabilidades de recibir calificaciones de alto rendimiento que los que no eran supervisores.

Fuera de Estados Unidos, los supervisores tenían un 89 por ciento más de probabilidades de ser ascendidos y un 37 por ciento más de obtener calificaciones altas. Estos efectos eran incluso mayores para las supervisoras que para los supervisores. Pero en toda la empresa, las mujeres tenían la mitad de probabilidades de ser supervisoras.²

Además, como las mujeres tienen más probabilidades que los hombres de sufrir interrupciones en su carrera durante los años de crianza de los hijos, pueden asumir funciones de supervisión más tarde. En estos casos, no experimentan los mismos beneficios que sus colegas masculinos.

Relaciones de subordinación

A quién se depende puede tener un impacto decisivo en la trayectoria profesional. Por lo general, las personas que dependen de supervisores con una alta calificación de rendimiento tienen más probabilidades de recibir también una alta calificación. También aumentaba la probabilidad de que fueran ascendidos.

Observamos efectos similares para los empleados cuyos jefes estaban más arriba en la jerarquía de la empresa que lo normal para alguien de su nivel y, por tanto, tenían más influencia. En la medida en que las mujeres y las personas de color tienen menos probabilidades de reportar a supervisores de alto rendimiento y de mayor nivel, tienen menos probabilidades de recibir altas calificaciones o ascensos.

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Otros factores que afectan sus calificaciones

También es menos probable que se beneficien de estas relaciones cuando las tienen. En una compañía de seguros de ámbito mundial, quienes dependían de un supervisor de nivel superior tenían un 50 por ciento más de probabilidades de ser ascendidos. Por su parte había un 30 por ciento más de recibir calificaciones de alto rendimiento.

Aquellos cuyos supervisores estaban en un nivel superior a la norma tenían un 9 por ciento más de probabilidades de ser ascendidos y un 14 por ciento más de recibir una calificación alta.

Sin embargo, tener un supervisor de alto rendimiento o de un nivel superior no ayudó a las mujeres y a las personas de color tanto como a los hombres blancos.

Trabajo flexible

Cada vez más, las organizaciones consideran que la flexibilidad laboral es esencial para atraer y retener el talento, especialmente a las mujeres y a los empleados más jóvenes. Desde la pandemia del COVID-19, más empresas y empleados han adoptado este tipo de acuerdos, pero históricamente han sido asesinos de carreras.

Por ejemplo, quienes trabajan a tiempo parcial o a distancia o se acogen a permisos familiares tienen menos probabilidades de ascender, cobran menos y es más probable que abandonen sus empresas.

En una empresa a la que me referiré como ConsumerCo, optar por modalidades de trabajo flexibles perjudicaba tanto a las mujeres como a las personas de color. El porcentaje de mujeres que trabajaban a tiempo parcial era tres veces superior al de los hombres. En el caso de las personas de color, era dos veces superior al de los empleados blancos.

Trabajo de tiempo parcial, otro factor que reduce la equidad

En general, trabajar a tiempo parcial reduce la probabilidad de promoción en un 50 por ciento y la probabilidad de recibir una calificación alta en un 70 por ciento. También aumenta la probabilidad de rotación en un 25 por ciento en comparación con los trabajadores a tiempo completo en situación similar.

Asimismo, las excedencias fueron tomadas de forma desproporcionada por mujeres y personas de color. Las personas en excedencia tenían un 50 por ciento menos de probabilidades de ser ascendidas o de recibir altas calificaciones y muchas más probabilidades de cambiar de trabajo: al menos un 150 por ciento más de probabilidades en Estados Unidos y al menos un 80 por ciento más en todo el mundo.³

Las asignaciones como herramientas para lograr la equidad de género en el lugar de trabajo

A menos que las empresas hagan algo para mitigar las consecuencias negativas del trabajo flexible en los empleados, el fenómeno de los niveles más altos de acuerdos de trabajo flexible corre el riesgo de socavar aún más el progreso profesional de las mujeres y las personas de color.

La gestión proactiva de la carrera profesional

A excepción de la evaluación del rendimiento, los factores que influyen en la progresión profesional, o en la falta de ella, son situacionales. Esto es revelador. Indica que el hecho de que los empleados progresen no es sólo un reflejo de los talentos y habilidades que aportan o de lo que hacen, sino también de lo bien que sus empleadores los posicionan para tener éxito.

Con demasiada frecuencia, las mujeres y las personas de color no están en las mismas condiciones de éxito que los hombres blancos.

Esto no quiere decir que los prejuicios y la discriminación no sean factores, como se ha mencionado anteriormente. Sin embargo, los empresarios pueden hacer progresos mensurables en la DEI cuando comprenden el alcance de los problemas de posicionamiento en su mano de obra y los abordan de forma decidida y sistemática. Aquí es donde entra en juego la GCP.

La idea que subyace a la gestión proactiva de la carrera profesional para la DEI es sencilla: identificar y clasificar los factores que más influyen en el éxito y la retención en la carrera profesional.

¿Qué pasa si hay un flujo de inclinación?

Si se inclinan significativamente en contra de determinados grupos demográficos, intervenir para eliminar o reducir las disparidades. En otras palabras, trabajar para garantizar que las características demográficas no tengan ninguna relación con la buena o mala posición de un empleado para permanecer y tener éxito en el trabajo.

Todas las organizaciones tienen flujos de talento que conforman su plantilla. Las empresas contratan, forman y desarrollan a sus empleados. Y valoran a los empleados concediéndoles ascensos, altas puntuaciones, aumentos y otras formas de compensación por los conocimientos, capacidades, comportamiento y experiencia que aportan, el esfuerzo que realizan y, en última instancia, su rendimiento.

Mientras tanto, la decisión de los empleados de quedarse o marcharse depende de si sus carreras progresan.

Estos flujos de talento y recompensas definen el mercado laboral interno de una organización y producen la oferta de personas con los atributos necesarios para satisfacer las demandas de la empresa.⁴ Pero como hemos visto, los distintos grupos demográficos de una organización no tienen las mismas oportunidades.

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Restricción de oferta de talento, otra consecuencia de la falta de equidad

Al no distribuir las oportunidades equitativamente, las empresas restringen de hecho su oferta de talento. Es más probable que las mujeres y las personas de color abandonen la empresa. Pero si se quedan, se comprometerá menos porque sus carreras se estancan.

Conocer cómo funciona el mercado laboral interno para los distintos grupos demográficos de una organización es, por tanto, crucial para que una empresa ejecute su estrategia de DEI.

Para aplicar la GCP, las organizaciones deben empezar por crear un perfil de éxito que identifique y clasifique los factores que impulsan quién avanza. A partir de ahí, pueden examinar cómo influye cada factor en la probabilidad de que los empleados de distintos grupos demográficos consigan ascender.

¿En qué se pueden basar las pequeñas empresas?

Las pequeñas empresas pueden basarse en los cuatro factores descritos en la sección anterior. Para ellas, los análisis estadísticos controlados de sus propios datos internos del mercado laboral son probablemente inviables. Estas organizaciones podrían complementar la investigación con aportaciones cualitativas sobre las claves del progreso profesional de sus líderes y empleados que han ascendido con éxito en sus filas.

¿Qué pasa con los grandes empleadores?

Los grandes empleadores con organizaciones complejas estarán mejor servidos si desarrollan un perfil de éxito objetivo basado en pruebas empíricas que identifique y clasifique los factores individuales y situacionales críticos que impulsan el éxito en la organización.

El punto de partida natural son los factores que impulsan los ascensos. Pero las organizaciones pueden examinar también otros indicadores de éxito. Por ejemplo, la retribución, las calificaciones y la retención, para ver hasta qué punto los resultados se alinean con los del análisis de los ascensos.

Una vez creado el perfil, el siguiente paso es examinar cómo se comporta el perfil en los distintos grupos demográficos. Hay que responder a dos preguntas.

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Preguntas para establecer el comportamiento de los perfiles de grupos demográficos

En primer lugar, ¿los factores que más influyen en el éxito de los empleados se distribuyen de forma similar entre los distintos grupos demográficos? Se trata de efectos cuantitativos, que reflejan la frecuencia relativa de los factores en los distintos grupos. Por ejemplo, ¿tienen las mujeres y las personas de color las mismas probabilidades que los hombres y los empleados blancos de tener éxito?

En segundo lugar, cuando las personas poseen las características preciadas o trabajan en circunstancias favorecidas, ¿se benefician por igual de esos atributos o algunos grupos demográficos se benefician más?

Se trata de efectos de precio. Reflejan si el empresario valora el atributo, el comportamiento o la situación en cuestión de forma diferente para un grupo que para otro. Responder objetivamente a estas preguntas es la base de la GCP, como ilustra el caso de ConsumerCo.

Posicionar a los empleados para el éxito en ConsumerCo

Los directivos de ConsumerCo se comprometieron a mejorar la equidad profesional y salarial tanto en su plantilla asalariada como en la de primera línea.

La empresa reconoció que tener una plantilla diversa no era un lujo ni una concesión al bien social; era esencial para su éxito. Con una base de clientes cada vez más diversa y un crecimiento que se produce sobre todo en mercados fuera de Estados Unidos y Europa, contar con un equipo directivo y una plantilla en sintonía con las preferencias y normas de las culturas locales es importante para alcanzar los objetivos de crecimiento.

Los responsables de recursos humanos y DEI modelaron los datos de su plantilla para descubrir y evaluar el perfil de éxito de su personal asalariado.

Identificaron 12 factores que tenían más probabilidades de predecir si alguien sería ascendido. Los factores situacionales dominaban este perfil de éxito, un hallazgo que sorprendió a los directivos de la empresa, que consideraban la cultura como una meritocracia.

De los 12 factores principales, sólo las calificaciones de rendimiento y la permanencia en el puesto eran específicas del talento o los logros de un empleado concreto. El resto eran puramente circunstanciales.

12 factores principales para predecir el ascenso de una persona

Ser expatriado (trabajar fuera del país de origen) fue el factor que más influyó positivamente. Estar a las órdenes de un supervisor de un nivel superior al habitual fue el factor que menos influyó entre los 12 principales, pero su efecto fue estadísticamente significativo.

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Otros factores fueron tres de los cuatro descritos anteriormente: tener una calificación de alto rendimiento, ser supervisor y depender de un supervisor con una calificación alta. Además, trabajar en determinadas funciones o líneas de negocio influye mucho en la evolución de la carrera profesional.

Un modelo similar mostró que incluso la probabilidad de recibir una calificación alta estaba excesivamente influida por factores situacionales. Esta conclusión sugería que las puntuaciones de rendimiento no eran medidas precisas de las contribuciones de los individuos.

Cuando los directivos de ConsumerCo trazaron el perfil de éxito de las mujeres en la empresa, descubrieron que cuando las mujeres se encontraban en situaciones propicias para su progreso futuro, normalmente les iba tan bien como a los hombres.

Pero, en general, era menos probable que estuvieran en esa situación. Por ejemplo, las mujeres expatriadas tenían más probabilidades de ascender desde esos puestos que los hombres comparables. Pero las mujeres estaban menos representadas entre la población expatriada.

Jerarquía, otro elemento que se debe de tener en cuenta para analizar la equidad

Ser supervisor es también un importante peldaño hacia el éxito en ConsumerCo, pero la empresa se dio cuenta de que las mujeres estaban menos representadas en puestos de supervisor. Cuando desempeñaban esas funciones, su carrera profesional no se veía favorecida en la misma medida que la de los hombres, por razones que no estaban claras.

Los directivos de ConsumerCo se dieron cuenta de que las empleadas se enfrentaban a una doble desventaja:

• No sólo se les impedía desempeñar esta función de aceleración, sino que tampoco mejoraban sus perspectivas de ascenso en la misma medida que sus colegas masculinos cuando desempeñaban esa función.

Cuando la empresa se fijó en las personas de color, descubrió que tendían a estar peor posicionadas y menos valoradas que los empleados blancos. ConsumerCo necesitaba cambiar la dinámica interna de su mercado laboral para lograr la equidad profesional y salarial para las mujeres y las personas de color.

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Una lista de control para el cambio

Centrarse en los factores situacionales tiene una clara ventaja: Son más fáciles de abordar que las características individuales. Por ejemplo, aunque la permanencia en el puesto es un importante factor de éxito, es un hecho de la historia laboral de las personas, no algo que ConsumerCo pueda cambiar de la noche a la mañana.

Sin embargo, ConsumerCo identificó varias áreas en las que podía actuar con razonable rapidez. Por ejemplo, cambiar las relaciones de subordinación de las mujeres y las personas de color, encontrar oportunidades para que adquieran más experiencia de supervisión al principio de sus carreras y abordar las disparidades en las calificaciones de rendimiento de las personas de color.

La empresa había descubierto que pedir una excedencia frenaba el avance profesional, especialmente de las mujeres, por lo que también está elaborando nuevas políticas de excedencia y desarrollo profesional para corregir los desequilibrios de ese colectivo.

Aquí es donde entra la parte “proactiva” del PCM.

El análisis del perfil de éxito de ConsumerCo permitió crear una sencilla lista de verificación de luces verdes (promotores de carrera) y banderas rojas (bloqueadores del éxito) que los directivos podían utilizar para evaluar el posicionamiento de cada empleado.

Teniendo en cuenta si las mujeres y las personas de color de sus equipos estaban experimentando más luces verdes o banderas rojas, los jefes y supervisores podían identificar quién estaba bien posicionado para quedarse y prosperar. Así como quién podía correr el riesgo de estancarse en su carrera o abandonar la organización.

Por su parte, los responsables de recursos humanos y DEI utilizaron el análisis para evaluar a nivel agregado cómo se posicionaban los empleados de los distintos grupos demográficos para alcanzar el éxito. Para cada factor, podían evaluar eficazmente la realidad situacional de los distintos grupos y adaptar sus intervenciones para abordar las lagunas más significativas.

Mujeres, negros e hispanos, la población con menos valoración

Por ejemplo, descubrieron que las mujeres, los negros y los hispanos tenían menos probabilidades de estar a las órdenes de supervisores muy bien valorados. Mientras que los asiáticos tenían más probabilidades de contar con esta ventaja. Y aunque las mujeres tenían menos probabilidades de estar a las órdenes de un directivo de un grado superior al habitual, no se daban estas disparidades entre las personas de color.

¿El apoyo de las mujeres vale menos que el de los hombres?

Además, aunque todos los grupos raciales no blancos estaban significativamente infrarrepresentados en una de las funciones básicas que más contribuían al ascenso, las mujeres tenían más probabilidades de trabajar en esa función que los hombres.

Soluciones para aliviar las disparidades

ConsumerCo se encuentra en las primeras fases de despliegue de intervenciones para abordar sus disparidades. Pero otras empresas con las que he trabajado han aplicado diversas soluciones.

Para colmar las lagunas debidas a la flexibilidad laboral suele ser necesario cambiar la cultura. En muchas empresas, el trabajo a tiempo parcial se considera una prueba de menor compromiso, y puede ser difícil deshacerse de estas percepciones. Sin embargo, las empresas pueden progresar rápidamente en materia de retribución si dejan de tener en cuenta las excedencias en los modelos estadísticos que utilizan para evaluar la equidad salarial y ajustan los sueldos y salarios para cerrar las brechas.

Las falta de equidad ha disminuido en otras empresas

Las disparidades raciales basadas en la situación en las calificaciones del rendimiento se han reducido en algunas empresas gracias al proceso de calibración utilizado para alinear las calificaciones de los distintos supervisores. Algunas también han eliminado las clasificaciones forzosas que prevén que un porcentaje muy limitado de empleados reciba las mejores calificaciones. Éstas tienden a favorecer a las personas con más antigüedad, a las que los supervisores conocen desde hace más tiempo y presumiblemente mejor, y que tienen más probabilidades de ser blancas.

Algunos clientes han abordado la importancia de las funciones de supervisor ampliando la formación, tanto para reforzar la importancia de estas funciones como para ayudar a los supervisores a comprender el impacto que tienen en las perspectivas de los empleados.

Los directivos pueden ofrecer formación para ayudar a las mujeres y a las personas de color a adquirir la experiencia que necesitan para progresar, y cerrar la brecha entre mujeres y hombres en estos puestos.

La gestión proactiva de la carrera profesional tiene ventajas y riesgos

Dado que el perfil de éxito se elabora a partir de los datos de una organización, es más probable que refleje la realidad que las suposiciones que hacen los directivos sobre el éxito de los empleados.

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Los líderes pueden ser propensos a pensar que lo que les llevó a la cima podría llevar a cualquier otra persona allí también, y pueden simplificar en exceso su propio camino. Además, la gente tiende a generalizar basándose en sus propias experiencias, aunque no representen la norma de la organización.

Un buen modelo empírico puede contrarrestar la tendencia de las personas a hacerse ilusiones o a aferrarse a creencias. También puede tener en cuenta los efectos de estar en diferentes líneas de negocio, funciones, geografías y familias de puestos. Esto es algo difícil de hacer basándose únicamente en la observación y la experiencia personales.

Diversos valores de la GCP

Otro valor de la GCP es que se basa en lo que crea valor para la empresa. Si, por ejemplo, una función se convierte en fundamental para el crecimiento, cabe esperar que el empleador conceda más valor a esa función y a los empleados que la desempeñan con éxito.

Y en la medida en que la estrategia de DEI de una organización ayude a garantizar que las mujeres y las personas de color con gran potencial puedan acceder a estas nuevas funciones valiosas y desempeñarlas con destreza, servirá a una necesidad empresarial mayor.

Si hay un inconveniente en la GCP, es el de compartir datos e información confidenciales. La GCP parte de la modelización objetiva de los factores de éxito y de cómo afectan a los distintos grupos. Invariablemente, los modelos sacarán a la luz información potencialmente perjudicial sobre la existencia de disparidades sistémicas de género o raza en los resultados y oportunidades, lo que crea un riesgo legal.

¿Cuándo funciona mejor la GCP?

La GCP funciona mejor cuando los directivos comprenden las realidades descubiertas por los modelos y las razones por las que se justifican acciones específicas. Por lo tanto, requiere un nivel razonable de transparencia. Sin embargo, los departamentos jurídicos de las empresas pueden oponerse a exponer lo que consideran pruebas fehacientes de parcialidad e inequidad.

Hay que lograr un delicado equilibrio

La mayoría de las organizaciones con las que trabajo lo logran compartiendo información de alto nivel con los líderes empresariales y de línea, y a veces con grupos de empleados, sobre las razones de determinadas acciones, al tiempo que restringen los datos más granulares a un grupo más reducido de altos ejecutivos y líderes de recursos humanos y DEI.

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Los asesores jurídicos casi siempre presiden este tipo de decisiones. Sin embargo, cada vez comprenden mejor la necesidad de estrategias de DEI basadas en datos, al entender que las personas no pueden resolver problemas que no conocen o entienden.

Es importante abordar las disparidades inexplicables en las oportunidades profesionales y la promoción en muchas organizaciones, porque indican la posible influencia de los prejuicios y la discriminación. Pero esto no debe anular la atención prestada a las diferencias que pueden explicarse por factores legítimos y pertinentes para la empresa.

La forma más segura y sostenible de crear equidad profesional en todos los niveles de una organización es abordar las prácticas de desarrollo profesional de la organización que impiden sistemáticamente el progreso de las mujeres y las personas de color.

Por supuesto, el trabajo que hacen los empleados, sus conocimientos y habilidades, y lo duro y eficaz que trabajan influyen en su éxito. Pero el éxito también viene determinado por la forma en que las personas están preparadas para lograrlo, y las organizaciones pueden mejorar para garantizar que todos los talentos de alto potencial puedan adquirir experiencias que les permitan crecer.

Luces verdes, banderas rojas

Un minorista global de productos de consumo creó una lista de control de atributos que ayudan o perjudican el progreso profesional de los empleados. Los directivos utilizan la lista para determinar si las mujeres y las personas de color de sus equipos están bien posicionadas para progresar o corren el riesgo de estancarse en su carrera o abandonar la organización.

A continuación, pueden tomar las medidas necesarias para aumentar el acceso a los factores de éxito y mitigar las consecuencias imprevistas.

LUCES VERDES

(ATRIBUTOS FAVORABLES AL ÉXITO)

• Atributos individuales
• Recibir una calificación de “Excepcional”.
• Tener más titularidad que sus homólogos comparables
• Recibir una calificación de “Supera”
• Ser más joven que sus homólogos comparables

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Atributos situacionales

• Ser expatriado
• Ser supervisor
• Pertenecer a las funciones M, C, S o H
• Pertenecer al plan de primas F o L
• Estar a las órdenes de un superior jerárquico
• Estar a las órdenes de un supervisor de nivel superior

BANDERAS ROJAS

(ATRIBUTOS DESFAVORABLES PARA EL ÉXITO)

Atributos individuales

• Llevar más tiempo en el grado que los compañeros comparables
• Trabajar a tiempo parcial
• Haber estado de baja recientemente
• Recibir una calificación “media

Atributos situacionales

• Trabajar en la distribución
• Trabajar en el turno de noche
• No pertenece a las primeras marcas
• Ha experimentado un cambio de supervisor
• Permanecer a las órdenes de una mujer supervisora
• Ser parte de equipos con más compañeros mayores
• Estar a las órdenes de un supervisor con un mayor número de subordinados directos

SOBRE EL AUTOR

Haig R. Nalbantian es codirector y cofundador del Workforce Sciences Institute y antiguo socio senior de Mercer.

REFERENCIAS (5)

1. R. Edwards, R. Guzzo, C. Jackson, et al., “Let’s Get Real About Equality”, libro blanco, Mercer, Nueva York, 3 de marzo de 2020.

2. H. R. Nalbantian, “The Critical Importance of Roles in Career Equity”, CFO, 8 de diciembre de 2022, www.cfo.com.

3. H.R. Nalbantian, “How Flexible Work Can Undermine Career Advancement – and What to Do About It,” Brink, 12 de diciembre de 2022, www.brinknews.com.

4. H.R. Nalbantian, “The Internal Labor Market Paradigm: A Model for Using Analytics to Evaluate and Interprete Workforce and Business Performance Data“, en “The Talent Management Handbook”, 3.ª ed., eds. L.A. Berger y D.R. Berger (Nueva York: McGraw Hill, 2017), 542-555.

i. Véase H.R. Nalbantian, “An Employer’s Guide to Achieving and Sustaining Pay and Career Equity at Work”, libro blanco, Mercer, Nueva York, noviembre de 2022.

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