Las empresas chinas deben de enseñarle al mundo cómo innovar
innovación de las empresas chinas
Las empresas de China obtienen cada vez más información para innovar de sus clientes, sus competidores y los colaboradores de primera línea. Esto va en contra de las tendencias observadas en otras partes del mundo.
Mira las afeitadoras eléctricas que ofrece Philips en las tiendas de Nueva York, Londres o Tokio, y una se parecerá mucho a otra. Pero ve a Shanghai, o a una ciudad china más pequeña como Yantai, y verás algo diferente.
Allí, Philips tiene productos que surgen de las innovaciones locales y están adaptados a los consumidores chinos.
No es de extrañar que una empresa multinacional esté dispuesta a adaptar su oferta para atender a un gran mercado: como comentó un directivo de Philips, una ciudad de segundo nivel en China podría tener un mercado abordable mayor que la mayoría de los países europeos.
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Lo sorprendente es que Philips no siente la necesidad de hacer esta innovación específica para el mercado en muchos países grandes, pero sí lo hace en China.
¿Qué tiene de diferente la competencia en el mercado chino que exige un enfoque totalmente distinto al que predomina en otras partes del mundo?
En los últimos tres años, hemos realizado dos grandes encuestas representativas sobre la innovación empresarial.
La primera analizó las prácticas de innovación en ocho países, la mayoría de ellos muy desarrollados.
La segunda se centró específicamente en las prácticas de innovación en China, por parte de las empresas nacionales y extranjeras que operan allí.
Descubrimos que en China la innovación es diferente. En todos los demás lugares en los que hemos analizado, las empresas adoptan un enfoque similar en cuanto a la innovación corporativa.1
Pero las empresas de China, ya sean nacionales o extranjeras, han elegido un camino diferente en un mercado en el que el rápido crecimiento está produciendo una cuota desproporcionadamente grande de nuevos clientes para muchas industrias, y las infraestructuras digitales avanzadas, incluidas las plataformas digitales generalizadas, proporcionan los medios para acceder a ellos.
Caminos divergentes hacia la innovación empresarial
Nuestra investigación muestra que, fuera de China, las grandes empresas están convergiendo en un patrón de abastecimiento de innovación. Internamente, están centralizando la innovación.
Si no tienen unidades centrales de I+D, las están creando. Y, cada vez más, están construyendo laboratorios de innovación controlados centralmente y situados en ricos ecosistemas de innovación, como Silicon Valley.
Mientras tanto, el apetito por buscar la innovación dentro de las unidades de negocio individuales está disminuyendo, con cada vez menos innovaciones importantes procedentes de estas fuentes.
Las empresas chinas tienen el doble de probabilidades que las de otros países de obtener la innovación de los clientes, los competidores o los empleados operativos.
A nivel externo, las empresas están ampliando rápidamente sus carteras de innovación para acceder a la experiencia, en particular para las tecnologías digitales.
Cada vez más empresas recurren al crowdsourcing y trabajan con universidades, startups y expertos terceros. Al mismo tiempo, algunas fuentes externas, como los clientes y los proveedores, están perdiendo importancia.
Las tendencias que identificamos en China son notablemente diferentes y reflejan una orientación hacia la generación de ideas más cercanas a los clientes para impulsar una innovación más orientada al mercado.
Las empresas chinas tienen aproximadamente el doble de probabilidades que las del resto del mundo de utilizar a los clientes, los competidores o los empleados operativos de las unidades de negocio como fuente de innovación.
También es un 27% más probable que utilicen personal de la unidad de negocio dedicado a la innovación a tiempo completo (en lugar de aquellos que contribuyen a la innovación junto con sus trabajos diarios).
Esto ocurre no sólo en la industria manufacturera y los productos de consumo, sino también en muchos otros sectores.
Las flechas muestran la evolución del uso de las fuentes de innovación por parte de las grandes empresas durante los tres años anteriores a la encuesta.
Nuestra investigación indica que la elección de este enfoque de la innovación está, en cierto modo, impulsada por el mercado.
Incluso dentro de China, las empresas innovan más cuando producen productos para el mercado interno que cuando exportan, utilizando por término medio un 46% más de fuentes de innovación.
Por tanto, incluso entre las empresas chinas, son las que intentan captar clientes internos las que se centran en la innovación orientada al mercado.
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Tres falacias sobre la innovación china
Nuestra investigación abre una brecha en algunas opiniones muy extendidas sobre por qué la innovación está más orientada al mercado en China.
- Se debe a la cultura empresarial orientada al cliente.
Aunque hay diferencias entre la cultura corporativa de las empresas de China y las del resto del mundo, esto no explica el patrón de innovación orientado al mercado que vemos en nuestros datos.
Al fin y al cabo, cuando las empresas extranjeras entran en China, siguen la forma china de innovar.
Si fuera la cultura la que impulsara el comportamiento innovador, esperaríamos que estas empresas extranjeras se parecieran más a las de sus países de origen.
- Es porque la innovación china es más incremental que transformacional.
Por ejemplo, el fabricante de paneles OLED BOE Technology trabajó primero con empresas japonesas, taiwanesas y coreanas para desarrollar la tecnología de las pantallas.
Luego pasó a construir sus propias líneas de producción de TFT-LCD y, posteriormente, a crear capacidades de I+D que lo convirtieron en uno de los 10 principales solicitantes de patentes internacionales de 2015 a 2019.
Nuestros datos también rechazan esta idea del incrementalismo de la innovación china en términos de inversiones, capacidades de innovación y resultados.
Al igual que las empresas del resto del mundo, las empresas chinas invierten alrededor de una cuarta parte de sus presupuestos de innovación en proyectos con objetivos transformadores (el polo opuesto a los proyectos incrementales).
Además, el 17% de las empresas chinas indicaron que sus innovadores tienen capacidades líderes en la industria, mientras que sólo el 8% de las empresas del resto del mundo opinan lo mismo de los innovadores de sus propias empresas.
Y, lo que es más importante, las empresas chinas informan de que una parte similar de sus proyectos de innovación producen una ventaja competitiva persistente.
- Un régimen estricto de propiedad intelectual desalienta la innovación impulsada por la tecnología en favor de la innovación impulsada por el mercado.
Nuestra investigación concluye que la opinión de las empresas nacionales y extranjeras que operan en China sobre la protección de la propiedad intelectual del país es muy similar a la que tienen las empresas del resto del mundo sobre la protección de sus países de origen.
No cabe duda de que nuestra encuesta sólo abarca a las empresas que han decidido quedarse en China.
Es muy posible que haya empresas sustancialmente desfavorecidas que hayan optado por abandonar el mercado.
Y lo que es más importante, nuestros datos no muestran que las empresas chinas estén realizando muchas menos fuentes de innovación dirigidas por la tecnología, sino más por el mercado.
Como muestra el gráfico “Fuentes de innovación de las empresas en China frente al resto del mundo”, las fuentes de innovación más asociadas a la innovación impulsada por la tecnología (como la I+D central, las universidades, los laboratorios de innovación y las startups) están cerca de la línea diagonal, lo que significa que las empresas chinas las utilizan casi con la misma frecuencia que las empresas del resto del mundo.
Cómo las empresas chinas se mantienen cerca de las necesidades del mercado
Destacan tres ingredientes de la receta china para la innovación empresarial: la participación de los clientes en la innovación, el aprovechamiento de la innovación de la competencia y la obtención de información de los empleados de las unidades de negocio orientadas al mercado.
Veamos con más detalle cómo las empresas chinas utilizan estas estrategias.
1. Involucrar a los clientes en la innovación.
Con tantos clientes ganables en China, la competencia es feroz; las empresas extranjeras quieren entrar en los mercados chinos y las nacionales quieren defender su territorio.
Adaptar las ofertas a nichos específicos de consumidores es una forma de escapar de la multitud de competidores.
Pero crear nuevas ofertas que se dirigen a nichos concretos no es fácil: requiere aprender sobre esos clientes e innovar junto a ellos.
Nuestro estudio indica que, en China, las plataformas digitales generalizadas son fundamentales para que las empresas innoven con sus clientes.
La multinacional china Haier utiliza la plataforma Haier Open Partnership Ecosystem para generar ideas a partir de una comunidad online de miles de expertos externos y cientos de miles de clientes.
El fabricante de teléfonos inteligentes Xiaomi ha adoptado un enfoque de innovación centrado en el cliente para impulsar su crecimiento.
Ha ampliado su gama de productos a más de 100 productos de electrónica de consumo inteligentes, desde ollas arroceras inteligentes hasta purificadores de aire y dispositivos portátiles para la salud.
El desarrollo de productos de Xiaomi se centra en sacar los prototipos al mercado lo antes posible y en implicar activamente a los usuarios en la actualización de la tecnología y el diseño.
Los usuarios, llamados “fans” en Xiaomi, pueden enviar recomendaciones y preguntas a través de varias plataformas en línea, y un algoritmo distribuye esta información a los empleados pertinentes de Xiaomi.
El resultado son productos desarrollados por la comunidad y que se ajustan mejor a las necesidades del mercado.2
2. Aprovechar la innovación de la competencia.
Con un rápido crecimiento y nichos de mercado del tamaño de muchos países, la competencia en la economía china es fuerte. (Una medida habitual de la competencia en el mercado, el índice Herfindahl-Hirschman, sitúa a China más cerca de los países desarrollados que de los mercados emergentes en este sentido).
Como ya se ha comentado en otras ocasiones, esto ha dado lugar a productos de imitación: Las innovaciones de una empresa son objeto de ingeniería inversa y son aprovechadas por otras.
Pero esto es sólo una parte de cómo las empresas chinas innovan con sus competidores.
Las mejoras en las capacidades tecnológicas de las empresas chinas han abierto cada vez más las puertas a la colaboración directa en el proceso de innovación.
Daimler es un ejemplo de ello. China es, con diferencia, el mercado de más rápido crecimiento de la emblemática marca de automóviles alemana, y uno en el que existe una fuerte demanda de innovadores vehículos eléctricos de nueva generación (VE).
En 2019, se vendieron alrededor de 1.2 millones de VE en China, el doble que en Europa y cuatro veces más que en Estados Unidos.
Daimler reconoció este cambio y en enero de 2020 anunció una empresa conjunta global con la compañía automovilística china Geely para producir un vehículo totalmente eléctrico en 2022 como parte de su reinvención de la marca de automóviles Smart.
3. Obtén información de los empleados de las unidades de negocio orientadas al mercado.
Muchas empresas de fuera de China recurren cada vez más a laboratorios de I+D e innovación gestionados de forma centralizada, que han producido con éxito importantes innovaciones.
Nuestra investigación muestra que, al mismo tiempo, las empresas dan menos importancia a los innovadores cuyo trabajo les acerca a los clientes.
En China, sin embargo, no se ha producido este cambio. Por el contrario, la práctica de utilizar innovadores internos, orientados al mercado, está creciendo rápidamente y produce las nuevas ofertas más importantes de algunas empresas.
Haier, por ejemplo, obtiene muchas ideas de productos de los técnicos de reparación y los representantes de ventas, que están en condiciones de observar directamente cómo los clientes utilizan realmente, o les gustaría utilizar, sus productos.
Esto puede significar el cambio de las características de las lavadoras de la serie Crystal debido a las opiniones de los usuarios, o el diseño de frigoríficos con mesas desplegables incorporadas para dirigirse a los estudiantes que los utilizan como escritorios en las estrechas habitaciones de los dormitorios.
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Consecuencias para los innovadores mundiales
Muchas empresas extranjeras que operan en China han adoptado el enfoque local de la innovación. De hecho, nuestros datos muestran que se parecen más a las empresas chinas en este aspecto que a las empresas de sus países de origen.
Históricamente, Philips se basaba en los conocimientos del mercado de Estados Unidos, Alemania y Polonia para la innovación global.
Pero, tras comprometerse con el mercado chino, decidió invertir en innovación dirigida específicamente a China.
Para su negocio de salud profesional, Philips desarrolló una estrategia 4D: diseñar para China, decidir en China, entregar a la velocidad de China y digitalizar el negocio de China.
A partir de 2016, Philips pasó de vender equipos a vender soluciones totales a los clientes, con lo que pretendía trabajar mucho más estrechamente con los clientes locales.
Desde 2018, Philips se ha embarcado en numerosas asociaciones de desarrollo de productos locales, como con Digital Health China y Ping An Good Doctor, para obtener información sobre las preferencias locales.
La plataforma de atención médica Shinefly, recientemente lanzada y específica para China, que incluye módulos de imagen, radiología y PACS (sistema de comunicación y archivo de imágenes) a precios más bajos, es un resultado de la innovación.
Philips también ha empezado a invertir y a asociarse con los principales competidores locales, como SinoUnited Health y Shenzhen Goldway, para co-innovar nuevas soluciones de imagen médica y de monitorización de pacientes.
China es ahora uno de los cuatro mayores centros de innovación de Philips. La empresa también desarrolla ahora productos dirigidos específicamente a los consumidores de las ciudades chinas de segundo y tercer nivel, con el objetivo de aprovechar esas innovaciones para hacer crecer nuevos mercados en el sudeste asiático.
Muchas empresas extranjeras que operan en China han adoptado el enfoque local de la innovación.
La experiencia de Honeywell es igualmente reveladora. Desde 2013, China se ha convertido en el mayor mercado de Honeywell fuera de Estados Unidos.
La visión a largo plazo de la empresa y su gran apuesta por la localización de la innovación han desempeñado un papel importante.
Además de crear un importante músculo de I+D en las dos últimas décadas, con un gran laboratorio en Shanghái desde 2003 y numerosos laboratorios nuevos en Wuhan, Nanjing y Xixian en los últimos cinco años, la empresa revisó su proceso de innovación para China.
El objetivo era construir una organización de innovación de principio a fin, acercando las innovaciones a los clientes.
Por ejemplo, permitió que todo el equipo de innovación se conectara con el cliente. También se flexibilizó respecto a las normas chinas -en lugar de las internacionales- para productos como las unidades de hidrodepuración.
Además, se dio cuenta de que el equipo de ventas tenía que convertirse en un equipo de relaciones con el cliente, que tomara nota continuamente de las cambiantes necesidades de actualización de los clientes.
“Poco a poco, teníamos esta chinización en los huesos”, subrayó el arquitecto de la estrategia de la empresa en China, Shane Tedjarati, que pasó dos décadas transformando Honeywell.3
Como ponen de relieve estos ejemplos, la creación de centros de innovación locales o de centros de innovación completos en China ya no es algo inaudito para las empresas extranjeras.
Nuestro estudio sugiere que las empresas que innovan en China deberían aprovechar el personal operativo y dedicado a la innovación de sus unidades de negocio, incluso si esto va en contra de su experiencia en el país de origen.
Las empresas extranjeras también deben aprovechar el rico panorama de las plataformas digitales en China, que se encuentran entre las más avanzadas del mundo.
Incluso una empresa recién llegada al mercado, la estadounidense Bissell, el mayor productor mundial de productos para el cuidado de los suelos, se mantuvo a flote durante la pandemia de COVID-19 aprovechando la plataforma de transmisión en directo Taobao Live para estar al tanto de los deseos y necesidades de los clientes.
Y a través del Centro de Innovación Tmall de Alibaba, las empresas pueden acceder a los datos de los consumidores en tiempo real para acelerar la innovación.
Nuestra investigación deja claro que la mayor parte del mundo está convergiendo en una receta de innovación común, que facilita la gestión de la innovación porque los procesos pueden estandarizarse y los modelos de innovación pueden reproducirse en todas las zonas geográficas.
Pero China es una excepción. Su mercado es diferente al de cualquier otra parte del mundo, y también lo es la innovación que requiere.
Esto significa que las empresas globales que quieran aprovechar las ventajas de estar en China deben aceptar que tienen que tener un modelo doble: uno para China y otro para el resto del mundo.
SOBRE LOS AUTORES
Neil C. Thompson es director del proyecto de investigación FutureTech del MIT Computer Science & AI Lab. Didier Bonnet es profesor de estrategia e innovación en la IMD Business School. Mark J. Greeven es profesor de innovación y estrategia en la IMD Business School. Wenjing Lyu es becario postdoctoral en la Iniciativa del MIT sobre la Economía Digital. Sarah Jaballah es consultora gerente de Capgemini Invent.
REFERENCIAS (4)
1. N.C. Thompson, D. Bonnet e Y. Ye, “Why Innovation’s Future Isn’t (Just) Open”, MIT Sloan Management Review 61, no. 4 (verano de 2020): 55-60.
2. M.J. Greeven, G.S. Yip y W. Wei, “Pioneers, Hidden Champions, Changemakers, and Underdogs: Lessons From China’s Innovators” (Cambridge, Massachusetts: MIT Press, 2019).
3. T. Moss, “Honeywell’s Formula for Success in China”, The Wall Street Journal, 22 de octubre de 2021, www.wsj.com.
i. G.S. Yip y B. McKern, “China’s Next Strategic Advantage: From Imitation to Innovation” (Cambridge, Massachusetts: MIT Press, 2016).
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