Nuestros sitios
Ver edición digital Título de la edición actual
Compartir

Un nuevo enfoque para innovar en la era pospandémica

Mit Sloan 01 Mar 2021
Un nuevo enfoque para innovar en la era pospandémica

Estas estrategias podrían ayudar a los líderes a determinar qué cambios perdurarán y cuándo invertir en una oportunidad de transformación.


Por Johnathan Cromwell y Blade Kotelly

Si bien el COVID19 sigue causando estragos devastadores en la economía mundial, a más de un año del brote, también sigue impulsando innovaciones en distintas industrias. Las empresas han encontrado nuevas formas de vender, dar servicio y operar durante la crisis. Pero ¿los cambios oportunos que se hicieron en épocas turbulentas, también crearán oportunidades para un crecimiento sistemático después de que pase la pandemia?

Es poco probable que las marcas de moda sigan fabricando cubrebocas dentro de un par de años o que los esteticistas hagan cortes de pelo al aire libre; por el contrario, es más posible que varios sigamos trabajando desde casa o prefiramos consultar al médico, a través de citas virtuales, con el fin de evitar perder tiempo para desplazarnos diariamente o en visitas cara a cara.

A simple vista, la manera en que las compañías se adaptaron a la pandemia puede parecer como una mera reacción a una situación sin precedentes. No obstante, innovar siempre ha sido un proceso convulso, pues uno se aventura a lo desconocido, y las recientes investigaciones pueden aclarar cómo las transformaciones del año pasado harán que las empresas salgan de la pandemia más fuertes que antes.1 La primera clave es reconocer que existen dos tipos de innovación diferentes; y la segunda es comprender que cada una requiere distintas habilidades de resolución de problemas para superar con éxito los desafíos y buscar oportunidades de crecimiento.2

Durante el año pasado, hemos analizado cómo reaccionaron varias empresas a la crisis del coronavirus por medio del filtro de las más recientes investigaciones sobre innovación. Como resultado, hemos formulado un poderoso marco de acción que podría ayudar a los líderes empresariales a descubrir nuevas capacidades de innovación dentro de sus organizaciones y a determinar la mejor manera de invertir sus recursos a largo plazo.

Falsas creencias sobre la innovación

Los métodos para innovar más comunes hoy en día (design thinking, lean startup y jobs to be done, por nombrar sólo algunos) comparten un mismo enfoque para la resolución de problemas. Primero, se identifica el problema principal o la necesidad del cliente que se busca satisfacer; luego, se proponen varias opciones para resolver el problema y se conducen numerosas pruebas con los usuarios para determinar la mejor solución posible. Este método funciona porque ayuda a los líderes a fomentar una cultura de experimentación, a la vez que se mantiene una estrecha alineación con la misión y los objetivos existentes.

Este proceso no es necesariamente útil en todos los casos. Por ejemplo, muchas empresas operan en industrias emergentes como el internet de las cosas, la robótica personal o el biohacking, donde aún se desconocen los problemas específicos de los clientes. En estas situaciones, en lugar de intentar centrarse en el problema y luego buscar una solución, las investigaciones demuestran que podría ser mejor centrarse en la solución (como una nueva tecnología o patente) y luego buscar un problema.3

Este proceso de innovación emergente permite a las organizaciones aprovechar los recursos existentes y explorar oportunidades comerciales completamente nuevas;4 ejemplos conocidos serían el caso de 3M y la invención de los Pot-it o Dyson y la aplicación de sus técnicas de vacío en varias categorías de producto, como el lavado de manos, la purificación del aire y el cuidado del cabello.

En el contexto del COVID-19, muchas empresas han adoptado, a veces sin darse cuenta, uno o ambos tipos de innovación, lo que ha dado como resultado nuevas habilidades que pueden perfeccionar y desplegar estratégicamente a futuro. Sin embargo, el reto es saber cuándo usar cuál.

A continuación, detallamos un marco para ayudar a realizar este análisis. Primero, puedes evaluar si la reacción de tu compañía a la pandemia respetó el proceso de innovación tradicional (es decir, si satisface la misma demanda de los clientes de antes, pero con un enfoque distinto) o si se trata de un proceso de innovación emergente (o sea, que satisface una nueva demanda que surgió a raíz de la pandemia). En segundo lugar, puedes pronosticar cuánto durarán estos cambios, ya sean temporales, porque probablemente desaparezcan una vez pase la pandemia; o continuos, porque serán procesos operativos regulares a futuro.

Cuando identificas la situación de tu empresa bajo este marco, puedes determinar la mejor manera de aprovechar su experiencia durante la pandemia y diseñar nuevas estrategias de innovación que se alineen con tus objetivos comerciales posteriores.

Perfiles de innovación empresarial durante el COVID-19

1. Adaptadoras. Este cuadrante está reservado para empresas que observaron cambios temporales en la demanda de productos y servicios que ya producían antes de la pandemia. Esto comprende situaciones en donde los restaurantes crean espacios al aire libre, o casos como el de Reckitt Benckiser, la empresa de bienes de consumo, que tuvo que aumentar la producción Lysol para satisfacer la demanda mundial. Las compañías exitosas de este cuadrante han aprendido a ofrecer los mismos productos o servicios, pero probablemente con menos recursos.

Por ejemplo, Flour, el aclamado grupo de panaderías de Boston, cuenta con nueve locaciones, pero no pudo equilibrar la demanda de productos horneados cuando hubo cambios en la afluencia de personas, a causa de las restricciones de la cuarentena; entonces, decidieron elaborar todos los productos horneados en una sucursal central y asignar otro tipo de productos a cada restaurante, por lo que pudieron aumentar la calidad y la consistencia de los alimentos que ofrecían al cliente, con una fuerza laboral mucho menor.

Como resultado, Flour aprendió a reorganizar sus recursos para satisfacer las demandas erráticas del cliente. Aunque se espera que estos cambios sean temporales, la organización adquirió nuevas habilidades de resolución de problemas que pueden volver a aplicarse a otros desafíos próximos; por ejemplo, ahora tiene la capacidad de responder rápidamente a las nuevas tendencias gastronómicas o podría abrir nuevas tiendas, mucho más pequeñas, que no tengan suficiente espacio para operar con una cocina completa.

  1. Optimizadoras. Las empresas que optimizaron sus servicios también aprendieron a reorganizar sus recursos para satisfacer las demandas del cliente, pero como esa demanda es constante, deben cambiar su enfoque, y así aumentar la eficiencia con la que entregan los productos y servicios. Piensa en Ikea, que ya antes había invertido en realidad aumentada para ayudar a los clientes a elegir muebles sin tener que ir físicamente a una sucursal. Durante la pandemia, sin apenas personas afuera, la compañía sueca decidió volver a invertir en esta nueva tecnología y ofreció más de 2,000 productos adicionales para visualizar desde la comodidad del hogar. A medida que el comercio vuelve a retomar marchas, mientras se distribuyen las vacunas y cambian las regulaciones de salud, Ikea puede seguir optimizando su aplicación para complementar y mejorar la experiencia tradicional en la tienda.

3. Creadoras de tendencias. Las empresas que marcaron tendencia respondieron a la crisis, desarrollando productos o servicios completamente nuevos que seguirán teniendo una gran demanda después de la pandemia. Por ejemplo, al igual que muchos proveedores de atención médica en Estados Unidos el Massachusetts General Hospital (MGH) lanzó una iniciativa para ofrecer citas a distancia durante la crisis sanitaria por COVID-19. Los médicos y enfermeras debían aprender a utilizar esta nueva tecnología, desarrollar nuevas habilidades para brindar atención e implementar nuevas rutinas para satisfacer la demanda emergente.

De cara al futuro, el MGH puede obtener una ventaja competitiva en su industria, si continúa innovando con esta oferta de servicios y sigue trabajando para desarrollar un estándar de clase en la asistencia médica virtual; podría mejorar la experiencia del usuario, reducir los gastos generales del proyecto y satisfacer a sus clientes ofreciendo más flexibilidad para programar citas.

4. Pioneras. A lo largo de la pandemia, hemos visto muchos ejemplos de empresas pioneras, aquellas que utilizan sus recursos para resolver nuevos problemas que nunca antes habían abordado. Dyson, una compañía famosa por su innovación, vio que el mundo necesitaba más equipos médicos para combatir el COVID-19 y detectó la posibilidad de producir ventiladores. Curiosamente, dado que Dyson sólo podía trabajar con sus recursos disponibles, enfrentó restricciones inusuales que obligaron a la empresa a diseñar un ventilador completamente nuevo y que, además, podía producirse a una fracción del costo de los diseños anteriores. Conforme la pandemia se vaya transformando en un recuerdo lejano, la enorme necesidad de ventiladores disminuirá y Dyson probablemente se retirará de la industria.

Las habilidades que la fuerza laboral de Dyson adquirió a partir de esta experiencia son duraderas y pueden servir de ejemplo para otras compañías que participaron en la innovación emergente durante la pandemia. Muchas siguieron un proceso similar, como las destilerías de alcohol que producen desinfectantes para manos, las marcas de moda que fabrican cubrebocas y las farmacéuticas que reutilizan medicamentos para aliviar los síntomas del COVID-10. Si bien pueden parecer adaptaciones oportunistas por circunstancias inesperadas, la investigación demuestra que este tipo de iniciativas en realidad puede usarse sistemáticamente para generar productos y servicios innovadores de manera regular.5

De cara al futuro, las organizaciones pioneras podrían preguntarse cuál es la mejor manera de utilizar esta experiencia para lograr un crecimiento óptimo. Si bien la innovación emergente puede descubrir nuevas oportunidades comerciales y generar un enorme valor a largo plazo, también representa importantes retos a superar. Las compañías suelen sentirse más cómodas siguiendo el proceso de innovación tradicional, el cual permite abordar un problema conocido con cierto control y dirección estratégicos. Sin embargo, la crisis del coronavirus ha demostrado que es importante que las compañías y los líderes se sientan más cómodos en medio de la incertidumbre y lo ambiguo, partes fundamentales del proceso de innovación emergente.

Para sortear esta ambigüedad con éxito, las empresas deben anclar sus procesos en los límites de la solución y no en la delimitación de un problema; es decir, tienen que resolver la situación con un conjunto reducido de recursos propios, preguntar a los usuarios cómo podrían utilizar sus productos de nuevas formas y probarlos varias veces, a través de distintos canales abiertos hasta que, hacia el final del proceso, surja un problema claro y específico.

La pandemia ha obligado a organizaciones de casi todas las industrias a innovar en algún aspecto. Durante este momento, sin precedentes en la historia reciente, algunas compañías han descubierto nuevas oportunidades comerciales que durarán bastante y otras han desarrollado nuevas habilidades que pueden volver a aplicarse en la resolución de distintos problemas y descubrir oportunidades que tal vez no habían considerado.

Si los líderes conducen a sus empresas con la guía de este marco de innovación, pueden entender cómo sortear las crisis y aprovechar mejor sus nuevas habilidades de resiliencia para alcanzar el éxito a largo plazo.

Acerca de los autores

Johnathan Cromwell es profesor asistente en el Departamento de Emprendimiento, Innovación, Estrategia y Negocios Internacionales de la Universidad de San Francisco. Blade Kotelly es consultor de innovación, conferencista e instructor de Educación Profesional del MIT, donde imparte cursos sobre innovación y design thinking.

Artículo traducido por Elvira Rosales Abundiz, a partir de: https://sloanreview.mit.edu/article/a-framework-for-innovation-in-the-covid-19-era-and-beyond/

Referencias

1. A.K. Cohen and J.R. Cromwell, “How to Respond to the COVID-19 Pandemic With More Creativity and Innovation,” Population Health Management, forthcoming.

2. J.R. Cromwell, T.M. Amabile, and J.F. Harvey, “An Integrated Model of Dynamic Problem Solving Within Organizational Constraints,” in “Individual Creativity in the Workplace,” eds. R. Reiter-Palmon, V.L. Kennel, and J.C. Kaufman (New York: Academic Press, 2018): 53-81.

3. P. Andriani, A. Ali, and M. Mastrogiorgio, “Measuring Exaptation and Its Impact on Innovation, Search, and Problem Solving,” Organization Science 28, no. 2 (March-April 2017): 320-338.

4. S. Sonenshein, “How Organizations Foster the Creative Use of Resources,” Academy of Management Journal 57, no. 3 (June 2014): 814-848.

5. E. von Hippel and G. von Krogh, “Crossroads — Identifying Viable ‘Need-Solution Pairs’: Problem Solving Without Problem Formulation,” Organization Science 27, no. 1 (January-February 2016): 207-221.