¿Qué es la nube y cómo cambió la atención al cliente?

No hace mucho tiempo, las empresas de todo tipo prestaban la mayor parte de su atención a las tareas humanas realizadas en la interacción con los clientes.

Se centraban cuidadosamente en procesos como ofrecer recomendaciones, tomar pedidos sin problemas y realizar ventas cruzadas y ventas adicionales.

Hoy en día, sin embargo, muchas empresas de software están integrando estos procesos en el software, dependiendo lo menos posible del contacto humano con el cliente para sus funciones de ventas, marketing y servicio.

Escalera de la digitalización

Estas organizaciones basadas en la nube cuentan únicamente con las capacidades del software para satisfacer las necesidades de los clientes y se esfuerzan por lograr una rápida expansión sin tener que añadir personal de cara al cliente.

Llamado crecimiento dirigido por el producto, o PLG (un término atribuido a la empresa de capital riesgo OpenView, que lo ha utilizado desde 2016), este modelo de negocio incluye estos atributos clave:

• Precios introductorios gratuitos o de muy bajo coste, con precios más elevados para una mayor funcionalidad (como lo que ofrece la herramienta de comunicaciones Slack).
• Un producto lo suficientemente deseable o útil como para ser ampliamente compartido (como la herramienta de calendario Calendly, que ha crecido al ser compartida por usuarios que buscan colaborar con colegas y amigos).
• Facilidad de uso de las características del producto, las actividades de conversión, el pago y otros servicios (como lo que los usuarios han encontrado con la plataforma de comunicaciones de vídeo Zoom).

Aunque muchas empresas de PLG proceden de la industria del software, no es sólo una estrategia de software: Algunos aspectos del espíritu que subyace a este modelo de crecimiento se están extendiendo a otras empresas que dependen en parte del software de cara al cliente.

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Un ejemplo brillante de PLG: Zoom

Un excelente ejemplo de producto PLG con un crecimiento muy exitoso es Zoom.

Ofrece suscripciones gratuitas para particulares, niveles de afiliación de pago para empresas y una gran facilidad de uso en comparación con las generaciones anteriores de este tipo de herramientas.

El software de Zoom se lanzó en 2013 y tenía 40 millones de usuarios en 2017.

Durante la pandemia, por supuesto, el uso creció mucho más rápido: de 10 millones de participantes en reuniones diarias en 2019 a 300 millones en abril de 2020.

Sus beneficios pasaron de 7 millones de dólares en 2018 a algo más de 1.000 millones en 2021.

Zoom tuvo algunos tropiezos en cuanto a problemas de privacidad de datos y el “bombardeo de Zoom” de los hackers, pero los ha superado en gran medida y ha añadido más casos de uso y capacidades.

Un comentario de un cliente de Zoom (publicado en el sitio web de la empresa) de un director de tecnología del Nasdaq resume la facilidad de uso del producto:

“Nunca me preguntan cómo usar Zoom; la gente simplemente se hace con una cuenta y nunca más vuelvo a saber de ella, lo único que veo es que el uso en el tablero aumenta continuamente”.

En otras palabras, el producto es sencillo de adquirir y aprender. Su falta de requisitos de soporte significa que los productos de PLG facilitan la vida del personal informático de las organizaciones de los clientes.

Zoom también ofrece ejemplos de otras características clave de los PLG: la difuminación de la distinción entre clientes de consumo y corporativos (mientras que la mayoría de las empresas de PLG tienen ambos, con una transición fluida desde el usuario individual a las cuentas corporativas); un enfoque que permite a los usuarios finales adquirir la herramienta (en lugar de vender el producto por parte de los compradores de la función empresarial o del jefe de la unidad, o por parte de las funciones de TI); el uso de la nube para proporcionar capacidades de computación y almacenamiento para un rápido crecimiento; y la experimentación y el análisis continuos de los datos sobre el comportamiento de los usuarios para la mejora del producto.

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Qué hace que el crecimiento basado en productos funcione

El diseño del producto y de la experiencia son aspectos fundamentales para el éxito de una oferta de PLG.

Son el sustituto de las actividades de diseño de procesos que anteriormente tenían lugar en los programas de mejora y reingeniería de procesos empresariales.

No sólo la funcionalidad básica de un programa debe ser sólida y atractiva para los usuarios, sino que las actividades clave de cara al cliente también deben realizarse con facilidad.

A continuación se exponen algunas de las lecciones aprendidas de las estrategias de PLG que han tenido éxito.

Los enfoques de desarrollo de productos deben ser ágiles (para que los primeros clientes puedan evaluar los productos mínimos viables) y ágiles (para involucrar a las partes interesadas y proporcionar entregas frecuentes).

Las organizaciones con éxito desarrollan criterios para medir la facilidad de interacción del cliente con las funciones clave.

Las reglas generales incluyen tener un cierto nivel de Net Promoter Score, una baja latencia medida para ciertas transacciones y un pequeño número de clics para lograr funciones específicas (algunos lo llaman “un viaje de tres clics al valor”, aunque no hay pruebas sólidas que apoyen ese número).

Dado que las ofertas de PLG tienen que crecer con el tiempo, suele ser necesaria una evolución continua del producto.

Las empresas deben planificar la adición de funcionalidades con el tiempo. Zoom, por ejemplo, ha añadido seminarios web, compatibilidad con la tecnología de salas de conferencias de otros proveedores, salas de reuniones, fondos virtuales y muchas otras funciones a lo largo de su corta historia.

Algunas capacidades de cara al cliente en las empresas de PLG podrían comenzar como realizadas por personas y más tarde incorporarse al software a medida que crece el uso.

Las ofertas de PLG reducen el coste de crecimiento al crear sus propios clientes potenciales cualificados.

Se trata de los potenciales clientes de pago que ya están utilizando la versión gratuita del producto.

Esto es muy diferente al proceso de los clientes potenciales tradicionales, en los que es necesario hacer una demostración del producto, a menudo con la ayuda de un vendedor.

Los clientes potenciales también se generan por el boca a boca de los clientes satisfechos y no sólo por la función de marketing de la organización.

El personal se distribuye de forma diferente en las empresas creadas en torno al PLG.

Dado que el servicio se presta principalmente a través del contenido y la inteligencia integrados en el producto, en lugar de a través de un servicio de asistencia técnica con personal humano, la proporción entre el personal de ingeniería de producto y el personal de ventas, marketing y servicio en las empresas de PLG es sustancialmente mayor que en las empresas de software tradicionales.

Zoom, por ejemplo, comenzó su servicio de atención al cliente con tickets de problemas tradicionales atendidos por humanos, pero muchos problemas se abordan ahora a través de un chatbot.

Las empresas de PLG, como Zoom, que también tienen grandes clientes corporativos, suelen mantener una fuerza de ventas para interactuar con ellos.

El importante papel de los datos, la analítica y la IA para la PLG

Un aspecto clave del PLG es la recopilación y el análisis de datos sobre el uso de los productos y el comportamiento de los clientes.

El uso del producto impulsa las actualizaciones, los precios, la disponibilidad de funciones y, por supuesto, el crecimiento.

Debe analizarse cuidadosamente. Además, las empresas deben abordar cualquier área problemática en el uso del producto y la experiencia del usuario.

Las cámaras de sesión y los mapas de calor, por ejemplo, pueden utilizarse para ver cuándo se abandona una sesión.

Se pueden utilizar análisis más sofisticados y aplicaciones de aprendizaje automático para identificar los factores que predicen el abandono y la baja satisfacción del cliente.

Las pruebas A/B pueden mostrar qué características del producto y experiencias de usuario atraen más a los clientes.

Dado que su objetivo es el crecimiento rápido sin un crecimiento similar de los empleados, las empresas de PLG se benefician del uso de la inteligencia artificial para las tareas de atención al cliente como la incorporación, los servicios de asistencia y las recomendaciones de productos.

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Aunque la IA todavía no es tan capaz como la asistencia humana para algunas de estas funciones, puede aliviar la carga de los empleados para las tareas más sencillas.

La IA también es cada vez más importante para añadir capacidades a los productos.

La mayoría de las ofertas de PLG se dirigen a los trabajadores del conocimiento, por lo que necesitan tener inteligencia que ayude a este tipo de clientes a hacer su trabajo.

Muchas empresas de PLG han añadido capacidades de IA:

• Otter.AI utiliza la IA para la transcripción del lenguaje natural.
• Grammarly mejora la redacción de notas, mensajes sociales y correos electrónicos con ayuda de la IA.
• X.ai proporciona una programación de reuniones asistida por IA.
• Asana integra en su oferta la gestión de proyectos y productos asistida por IA, incluyendo la monitorización del tiempo y la automatización del flujo de trabajo.
• Forethought utiliza la IA para los equipos de atención al cliente.
• Slack ha añadido IA a sus capacidades de comunicación para identificar los mensajes más importantes para sus usuarios.
• Zoom utiliza la IA para identificar los aspectos más destacados de las videoconferencias, crear transcripciones y ofrecer recomendaciones a los equipos de ventas tras las reuniones basadas en Zoom.

¿Puede el PLG extenderse más allá de las empresas de software?

Tal vez el atributo común más importante de las empresas de PLG que tienen éxito es la mejora de la valoración y el rendimiento financiero.

Esto se debe a un crecimiento más rápido y a la reducción de los costes de los procesos orientados al cliente.

OpenView calculó en 2020 que las empresas de PLG representaban más de la mitad de las ofertas públicas iniciales recientes, y la valoración media de las empresas públicas de PLG duplicaba la del índice más amplio de empresas públicas de software como servicio (6 mil 800 millones de dólares frente a 3 mil 400 millones).

Esto plantea una cuestión obvia: A medida que el PLG se consolida en la industria del software, ¿puede extenderse a otros tipos de empresas que interactúan con los clientes a través del software?

En gran medida, ya lo ha hecho porque cada vez más empresas dependen en gran medida del software y han observado el crecimiento de los negocios de PLG.

Las empresas de plataformas o de comercio electrónico cuya oferta principal es algo distinto del software; por ejemplo, las empresas de transporte compartido Uber y Lyft, el mercado de alquiler de propiedades Airbnb, las plataformas de venta Amazon markets y Shopify, y las aplicaciones de transacciones de pago Stripe y Plaid; tienen muchos atributos de las empresas PLG, como la transparencia de precios y los servicios gratuitos o de prueba.

También hacen un uso considerable de los datos, la analítica y la IA en sus negocios.

Dado el crecimiento y los márgenes de las empresas de PLG, parece probable que muchas empresas en las que el software es un posible canal de acceso a los clientes adopten este enfoque.

Al igual que no todas las empresas de PLG tienen éxito; hay un “sesgo de supervivencia” al describir las empresas que han crecido rápidamente utilizando este enfoque; tampoco todas las empresas que no son de software se adaptan bien al modelo.

Sus productos tienen que ser atractivos tanto para los consumidores individuales como para las empresas, y tienen que desarrollar ofertas de evidente valor para esos clientes.

Entonces podrán empezar a elaborar estrategias sobre cómo incorporar al software procesos orientados al cliente.

Pero, como mínimo, las empresas de PLG deberían provocar que las empresas tradicionales piensen en nuevas formas de vender y servir a los clientes con una mezcla de capacidades humanas y digitales.

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SOBRE LOS AUTORES

Barry Libert (@barrylibert) es el director general de AIMatters, una empresa de asesoramiento a consejos de administración y directores generales que asesora a empresas de capital privado y de riesgo sobre cómo obtener un crecimiento exponencial y valor de los modelos de negocio de plataforma. Thomas H. Davenport (@tdav) es Profesor Distinguido del Presidente de Tecnología de la Información y Gestión en Babson College, profesor visitante en la Escuela de Negocios Saïd de Oxford y miembro de la Iniciativa del MIT sobre la Economía Digital.

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