Equipos X, una solución externa que todas las empresas deben probar alguna vez

Han pasado más de 20 años desde que identificamos por primera vez un nuevo tipo de grupo de trabajo emergente, los “equipos x”, formado por emprendedores y centrados en el exterior. Ellos han demostrado potenciar la agilidad de ejecución de las organizaciones ante la incertidumbre. Además se han utilizado con éxito en el desarrollo de productos, las ventas, la fabricación y la alta dirección.

Sin embargo, aunque los equipos X son especialmente pertinentes en el difícil entorno empresarial actual, sólo se encuentran en un número relativamente pequeño de empresas y organizaciones sin ánimo de lucro. Los enfoques predominantes para formar y gestionar equipos no han cambiado mucho.

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En la mayoría de las organizaciones, los directivos preocupados por el trabajo en equipo siguen centrándose en gran medida en la dinámica interna del grupo.

¿Para qué sirven los equipos X?

Los equipos X, por el contrario, combinan este enfoque interno con una fuerte orientación hacia el alcance y el aprendizaje externos. Llegan a las partes interesadas tanto dentro como fuera de sus empresas. Su énfasis en la acción en red ayuda a distribuir el liderazgo a todos los niveles de la empresa.

Y, a medida que las organizaciones se despojan de la burocracia y se vuelven más ágiles y conectadas en red, los equipos x se convierten en los bloques de construcción de estos nuevos diseños arquitectónicos.

Los estudios en curso sobre los equipos x han aportado nuevos conocimientos sobre por qué tienen éxito y cómo maximizar las probabilidades de éxito con este modelo de organización de la colaboración.¹

Tanto nosotros como otros investigadores hemos descubierto que las dificultades para adoptar el enfoque de los equipos x suelen estar causadas por suposiciones anticuadas sobre los equipos a todos los niveles. Como la confusión sobre cómo componer equipos x y falta de comprensión sobre cómo gestionar las actividades de estos grupos.

En este artículo, repasaremos brevemente estos retos, que en gran medida se derivan de la inercia, y describiremos los factores de éxito que hemos observado entre los equipos x de alto rendimiento.

Las viejas suposiciones no mueren

El pensamiento convencional sobre los equipos evoca la imagen de un círculo de puntos que representan a los miembros, con líneas que los conectan. El trabajo realizado por el grupo (ya sea un jurado de 12 personas o los ocho ejecutivos de un equipo de alta dirección) se centra dentro del círculo.

Para los equipos X, la imagen no debe representar un círculo cerrado, sino una frontera más permeable. Las relaciones y actividades no se limitan a los miembros del equipo, sino que implican a muchas más partes interesadas.

Los miembros del equipo X cruzan activamente los límites del equipo y atraen a otros. Pero el tradicional enfoque interno y limitado puede ser difícil de desalojar, y su persistencia socava la eficacia de un equipo X en potencia.

Los directivos también deben ampliar su concepción de los equipos como compuestos por un conjunto estable de miembros a tiempo completo a uno con miembros cambiantes y límites difusos.²

Se nos ha enseñado a elegir miembros del equipo con habilidades, personalidades y estilos de aprendizaje complementarios y comprometidos con el equipo a largo plazo. Sin embargo, los miembros de un equipo x van y vienen a medida que cambian las tareas, evoluciona la necesidad de conocimientos especializados y cambia la situación laboral de los miembros. Algunos equipos sustituyen a sus miembros cuando el equipo pasa, por ejemplo, de la ideación creativa a la ejecución de la idea.

El cambio de mentalidad más fundamental, necesario para tener éxito con los equipos x es comprender que el contexto mismo del trabajo ha cambiado.

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Los equipos convencionales suelen considerar la organización como su contexto: Es el lugar donde se encuentran los recursos, los colaboradores y la información. Pero hay que tener en cuenta que la x de los equipos x hace referencia a lo externo: Sus ventajas se derivan de su orientación hacia el contexto más amplio, incluido el ecosistema empresarial mayor.

En consecuencia, a menudo es la ansiedad por abrirse a intereses e influencias externos lo que impulsa la resistencia a los equipos x.

Por ejemplo, cuando el grupo de I+D de Takeda Pharmaceutical decidió crear sus nuevos equipos globales de producto como equipos x, parte de la resistencia se debió a la sensación de que ya había suficiente talento. Además se levantaron las alertas de preocupación por la pérdida de propiedad intelectual y ventaja competitiva.

Los colaboradores también se sentían inseguros sobre su capacidad para emprender con éxito las nuevas actividades que exigen los equipos x, como entrevistar a pacientes y altos directivos o coordinarse. Afortunadamente, el grupo de I+D ya había realizado una formación de liderazgo que incluía el trabajo en equipos x.

Los participantes en ese programa de formación informaron a los demás sobre lo que hacían, cómo lo hacían y qué resultados conseguían. En última instancia, animaron a los demás a centrarse en los beneficios potenciales más que en los inconvenientes. Además, la formación sobre cómo ser un equipo X y las conversaciones sobre lo que se podía conseguir en términos de aprendizaje, innovación y asociaciones ayudaron a atraer a la gente.

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Empezar poco a poco practicando las habilidades del equipo X

Poner a prueba la forma de trabajar del equipo X a pequeña escala, en lugar de empezar con una intervención en toda la organización, puede ayudar a cambiar las perspectivas. Esta práctica también le ayudará a los colaboradores a sentirse cómodo con las disciplinas clave de la toma de conciencia, la embajada y la coordinación de tareas.

Algunas formas de empezar sin estas:

• Pida a cada miembro de un equipo que se reúna con un cliente durante la semana siguiente y que le informe, y luego pasa a otro grupo de interesados, como competidores o expertos técnicos. De este modo, el equipo se sentirá más cómodo saliendo de sus límites. Empiece con un grupo externo que sea fundamental para la tarea del equipo.

• Traza un mapa de su panorama competitivo, tanto de los actores actuales como de los potenciales. A menudo, los miembros del equipo se dan cuenta de que no conocen suficientemente el mercado y que tienen mucho que aprender mirando hacia fuera.

• Busca expertos en su tarea dentro y fuera de la organización para que le asesoren y le ofrezcan perspectivas, y agudice la capacidad de los miembros del equipo para localizar recursos útiles en el proceso.

• Pida a cada miembro del equipo que cree una presentación de lo que hace el equipo para el resto de la organización. Esto ayuda a educar a los empleados en la comunicación necesaria para obtener la aceptación y la cooperación de otras partes interesadas.

• A medida que su equipo progrese, identifique los logros relacionados con las prioridades estratégicas de la organización y comuníquelos a los altos directivos. Alinearse con las estrategias e iniciativas de la alta dirección es clave para el éxito del equipo x.

Estos pequeños pasos pueden ayudar a cambiar las perspectivas y preparar al grupo para probar el x-teaming a mayor escala.

Equilibrar las actividades externas con las prácticas internas

Los equipos X planifican y ejecutan tres actividades externas fundamentales a lo largo de su ciclo de vida:

Sensibilización

1. Establecer contacto con agentes externos para conocer los mercados, los clientes, las tecnologías, la política, los empleados y la cultura.
2. Aprender de los expertos e innovadores del sector y observar las tendencias de la competencia.
3. Buscar nuevas alianzas que puedan mejorar los resultados de la organización.

Embajada

1. Llegar a los altos directivos para conseguir que acepten el trabajo del equipo, conseguir apoyo y obtener recursos.
2. Buscar la alineación estratégica entre el equipo y los objetivos y prioridades de la organización.

Coordinación de tareas

1. Establecer contacto con equipos y personas de dentro y fuera de la organización que aportan o reciben productos del equipo.
2. Comunicar los avances del equipo y acordar la naturaleza y el calendario de la coordinación.
3. Acordar qué se va a entregar, cuándo y con qué nivel de calidad.

Se necesitan una estructura y unos procesos internos sólidos para coordinar las actividades, garantizar la cohesión del equipo y permitirle integrar información y conocimientos:

1. Hacer las cosas bien

Como todos los equipos, los equipos X también deben establecer los objetivos, funciones, normas, procesos y relaciones interpersonales necesarios para organizar el equipo y gestionar la toma de decisiones. Este contexto interno ayuda al equipo a planificar y gestionar su actividad externa, así como el trabajo interno del equipo.

2. Crear seguridad psicológica

Dado que los equipos X consideran prioritarias la innovación y la rapidez, es esencial que todos los miembros del equipo sientan que pertenecen a él y que pueden aportar cualquier idea que tengan sin repercusiones negativas. Crear esta sensación de seguridad para el equipo es la clave del éxito.

3. Promover el aprendizaje

Dado que los equipos X operan a menudo en un entorno de incertidumbre en el que no hay respuestas claras, el aprendizaje continuo es fundamental. Esto implica tanto el aprendizaje indirecto de los demás como la experimentación dentro del equipo. El aprendizaje implica estar abierto a nueva información y perspectivas, reflexionar sobre lo que funciona y lo que no funciona en el equipo, y cambiar para mejorar el funcionamiento del equipo.

Para profundizar, véase X-Teams: How to Build Teams That Lead, Innovate, and Succeed (Harvard Business Publishing, 2007), de Deborah Ancona y Henrik Bresman. (Próximamente se publicará una nueva edición).

Para empezar: Salir antes de entrar

Nunca se insistirá lo suficiente en la importancia del mantra de los equipos x “salir antes que entrar“. El trabajo de todo equipo x comienza con la exploración del panorama externo. Empezar por la toma de conciencia fuera del equipo (y de la empresa) orienta al equipo hacia ese contexto más amplio del ecosistema completo.

“Salir antes de entrar” nos aleja de la suposición de que nuestras principales prioridades son crear confianza y eficacia internas. Antes de que los miembros fijen objetivos, asignen funciones y decidan la propia tarea del equipo, tienen que salir a la calle para entender mejor algunas cosas. Por ejemplo, por qué los clientes pueden estar marchándose, qué nuevas tecnologías necesitan incorporar y qué amenazas competitivas puede ser necesario abordar.

Tienen que alinearse con la alta dirección para obtener su aprobación y asegurarse recursos y apoyo. Y tienen que coordinarse con otros dentro y fuera de la organización. (Véase “Un equipo X en acción”).

Un equipo X en acción

Cuando Takeda Pharmaceutical creó el equipo Spin-In para encontrar el mejor uso para un medicamento que no encajaba perfectamente en una de sus principales áreas terapéuticas. La jefa del equipo, Kristina Allikmets, sabía que iba a trabajar de una forma totalmente nueva, maniobrando fuera de la estructura organizativa existente. También sabía que el director de I+D, Andy Plump, había fomentado una cultura abierta a la experimentación, el aprendizaje y el trabajo en equipo.

Como un jefe de equipo tradicional, Allikmets se esforzó por crear una cultura integradora, pero también abierta y transparente. El equipo definió su misión y propósito como cambiar la forma en que se lleva a cabo la I+D en Takeda.

“Aspirar a inspirar un desarrollo de fármacos audaz porque los pacientes están esperando” marcó el tono emprendedor y visionario que inspira a muchos equipos x.

El equipo Spin-In se diseñó para ser ágil, centrado y mucho más pequeño que los equipos de proyecto habituales de Takeda. Allikmets incorporó a unos cuantos expertos con competencias clave de la organización de I+D más amplia, que se convirtieron en los miembros principales. Más tarde, el equipo se amplió para incluir a algunos miembros a tiempo parcial y de ciclo parcial para la ejecución de las tareas.

La dirección por parte de un pequeño consejo de administración compuesto por ejecutivos de I+D de Takeda garantizó una toma de decisiones ágil con una carga organizativa mínima.

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Coordinación, relación y alineación; las tareas del equipo Spin-In

Los miembros del equipo Spin-In participaron en muchas actividades de sensibilización para comprender el panorama más amplio de su misión. Visitaron empresas biotecnológicas y startups para conocer sus prácticas y estudiar cómo introducirlas en una empresa más madura. Hicieron análisis competitivos para entender qué triunfaría en el mercado.

Se convirtieron en embajadores y se pusieron en contacto con altos directivos para obtener recursos, aceptación y alineación. Conocieron las expectativas de la alta dirección sobre el equipo y debatieron si podrían cumplirse. También crearon una junta informal de partes interesadas externas para obtener su apoyo y asesoramiento. Este grupo de personas influyentes ayudó al equipo a negociar y obtener apoyo.

Coordinaron las tareas entre el equipo, los colegas y los socios dentro de la organización y el ecosistema más amplios. Esto significó mantener conversaciones sobre cómo ayudar a los demás y qué necesitarían para colaborar. Implicaba establecer calendarios para todos los equipos y comprobar cómo progresaban los demás grupos.

Este primer periodo de exploración sirvió de plataforma de lanzamiento para el equipo. Comprendían mejor la tecnología, los actores, la competencia, el mercado y el entorno político de lo que lo habrían hecho si se hubieran centrado principalmente en el ámbito interno.

A continuación, iniciaron la fase de experimentación y ejecución. Una vez decidido qué tipo de medicamento y proceso querían crear, empezaron a pensar en la mejor manera de hacerlo. Adoptaron un enfoque práctico de los estudios clínicos para acelerar la ejecución.

Por ejemplo, para resolver el problema de los sujetos de los ensayos clínicos que no acudían a las citas, se asociaron con una organización de enfermería y crearon nuevos protocolos. En ellos, las enfermeras salían a buscar a los pacientes en lugar de que éstos acudieran.

No todo el mundo dentro de la empresa aceptó este gran cambio de proceso, pero el equipo siguió adelante, presionando para acortar el proceso de desarrollo de productos y hacerlo funcionar con menos recursos y un equipo más pequeño.

Liderazgo distribuido y transferencia de experiencia, lo bueno de los equipos X

Internamente, el equipo siguió desarrollándose. En ocasiones, los miembros asumían funciones de liderazgo, de modo que la dirección rotaba entre los miembros. Allikmets aprendió cuándo asumir el liderazgo y cuándo retirarse. Así, el equipo llegó a encarnar el liderazgo distribuido, tanto dentro del equipo como dentro de la organización, a medida que la conducía hacia un nuevo modo de funcionamiento.

Por último, el equipo estaba preparado para exportar sus ideas al resto de la organización. Cuando llegó el momento de desprenderse de la molécula, los datos que el equipo había generado habían despertado el interés de un grupo de I+D de un área terapéutica que quería incluir la molécula en su cartera. El equipo Spin-In fue capaz de transferir su experiencia y entusiasmo a ese nuevo grupo, y pasó a llevar el enfoque del equipo x a otros miembros de la organización.

Equipo Cascade de Microsoft

El equipo Cascade de Microsoft, por ejemplo, se puso en marcha con un planteamiento de “salir antes que entrar” cuando se propuso desarrollar mejores herramientas para los equipos de desarrolladores de software.

En lugar de dar por sentado que sabían lo que querían los desarrolladores o confiar en las soluciones existentes, salieron a aprender más sobre los problemas y retos que experimentan los equipos que trabajan en distintos sectores y lugares, en organizaciones de diversos tamaños.

Se reunieron con desarrolladores de software y se dieron cuenta de que colaborar en tiempo real, especialmente en situaciones de trabajo a distancia, era difícil para algunos. Mientras que compartir conocimientos en un equipo era complicado para otros debido a los silos, las herramientas y los procesos, entre otros problemas.

Salir” primero sirvió de base para formarse una hipótesis de alto nivel sobre cómo trabajaban los clientes, cómo intentaban trabajar y cómo podrían trabajar en el futuro, antes de empezar a construir.

¿Quién forma parte del equipo?

Como ya se ha señalado, la composición de un equipo x puede ser mucho más fluida y compleja que la de un equipo tradicional. Eso obliga a los directivos a tener en cuenta no sólo las aptitudes, sino también otras características de los miembros del equipo.

Sin duda, la diversidad de puntos de vista y experiencias es una ventaja para cualquier equipo, pero especialmente para los equipos X, que a menudo se centran en la innovación. La dotación de personal de un equipo x también debe tener en cuenta las redes de contactos de las personas dentro y fuera de la empresa.

Si el equipo necesita información de clientes o conocimientos de marketing, es mejor contar con miembros del equipo que sepan con quién ponerse en contacto. Por ejemplo, es más fácil obtener información de los usuarios del producto si alguien del equipo tiene contactos con organizaciones de clientes.

También se necesitan personas con amplias redes que se extiendan por toda la organización para facilitar la coordinación y la aceptación de otras partes interesadas internas. Al mismo tiempo, los directivos deben asegurarse de que el equipo no esté sobrecargado con demasiadas personas y demasiadas reuniones.

Por ejemplo, un equipo discutió durante un tiempo si incluir a miembros del personal de TI o a clientes en un equipo concreto; necesitaban representación, pero no la burocracia y la pérdida de tiempo que supone gestionar un equipo tan grande. Al final, nombraron a estas personas miembros del equipo a tiempo parcial, que asistían a las reuniones sólo cuando era necesario. En resumen, la dotación de personal era más dinámica que estable.

Notas concretas sobre los equipos X

Sin duda, puede resultar confuso cuando hay miembros que trabajan a tiempo parcial o que se afilian sólo durante una parte del ciclo. A veces no está claro quién es miembro y quién no.

Mark Mortensen, profesor de INSEAD, denomina a esto límites difusos.³ Los equipos X se sienten cómodos con la ambigüedad y son capaces de crear diferentes tipos de miembros para proporcionar cierta estructura.

En concreto, los equipos X delimitan el núcleo que son los que gestionan el equipo y llevan su historia durante la mayor parte de la existencia del equipo. Al de los miembros operativos que trabajan en el producto del equipo en un momento dado y los miembros en red de la organización o el ecosistema más amplios que contribuyen cuando es necesario. Cada tipo de miembro puede participar o no en un momento dado.

Por último, pero no por ello menos importante, dado que los equipos X suelen crearse para aumentar la innovación, puede ser útil contar con personas entusiasmadas con la idea de sacudir el statu quo. Deseosas de experimentar y aprender, y capaces de tender la mano para comprender un entorno cambiante.

La clave aquí es alejarse de la idea de equipos estables y claramente delimitados para pasar a otros diversos, dinámicos y distribuidos. Sea cual sea la composición del equipo, los equipos X trabajan para incorporar a todos sus miembros.

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Controla la complejidad de los equipos X por fases

Dirigir un equipo X es más complejo que dirigir un equipo tradicional. Debes gestionar las actividades externas de sensibilización, embajada y coordinación de tareas entre organizaciones, al tiempo que preparas a los miembros para el éxito.

Debe ocuparse de los miembros a tiempo parcial y de ciclo parcial, y en el nuevo mundo del trabajo a distancia generalizado, apoyar a un número considerable de personas que trabajan fuera de las instalaciones. En resumen, hay muchas piezas móviles que pueden ser difíciles de gestionar.

Los equipos X eficaces abordan parte de esta complejidad dividiendo su trabajo en tres fases separadas. El cambio de una fase a otra indica la necesidad de replantearse quién forma parte del equipo, quién desempeñará qué papel y cuáles serán los nuevos requisitos del trabajo.

Primera fase: Sensibilización

La primera fase, de exploración, implica una gran actividad de sensibilización y embajada, ya que los miembros del equipo trazan su entorno, deciden sus objetivos. Además empiezan a establecer las redes clave dentro y fuera de la organización que trabajarán con el equipo.

También es un periodo de aprendizaje indirecto, ya que los miembros del equipo aprenden de los expertos que saben más que ellos.⁴ Es el momento del pensamiento divergente y de recibir aportaciones de muchas personas.

Segunda fase: Decidir objetivos y tareas

A continuación, el equipo debe decidir cuáles son sus tareas, objetivos y resultados principales y avanzar hacia su consecución. Esta segunda fase, de experimentación y ejecución, es cuando el equipo prueba distintas soluciones a su problema hasta que se decide por la mejor para seguir adelante. Esta es la fase en la que el tamaño del equipo puede ampliarse a medida que se itera la solución y luego se prototipa, se prueba y se crea el producto, proceso o idea real.

Tercera fase: Exportación

Por último, en la fase de exportación, el equipo trabaja con otras personas de la organización para transferir el entusiasmo y la experiencia del equipo a otras personas que perfeccionarán, diseñarán, fabricarán o comercializarán el trabajo del equipo. Para ello, el equipo deberá contar con sus propios expertos y con los que tengan vínculos con estos otros grupos.

Gestión de ritmo del equipo X

En cuanto a la gestión del ritmo de trabajo interno y externo del equipo, los estudios sugieren que lo más útil es alternar las actividades internas con las externas.⁵ Por ejemplo, el equipo se organiza para salir a explorar el entorno externo, pero luego los miembros se reúnen para debatir lo que han aprendido. Los miembros vuelven a salir para asegurarse de que el plan cuenta con apoyo y regresan para revisarlo y modificarlo si es necesario.

A continuación, el equipo sale de nuevo para aprender de los demás cuál es la mejor manera de hacer el trabajo, antes de volver a reunirse para decidir cómo llevarlo a cabo. Por último, salen a presentar su trabajo a los demás, reciben comentarios y lo perfeccionan para poder exportarlo al resto de la organización.

Las reuniones posteriores pueden centrarse en aprender lecciones del equipo para aportarlas a futuros equipos. Este ritmo interno-externo ayuda a los equipos a centrarse en actividades internas o externas a lo largo del tiempo, y a veces en ambas al mismo tiempo si es necesario.

Gestionar a miembros de equipos presenciales y remotos también es un reto

En este caso, la investigación muestra que un buen enfoque es pulsar la actividad del equipo. Al principio, es posible que desee reunir a los miembros del equipo x con frecuencia para comparar notas, decidir sobre acciones futuras y construir el equipo.

A continuación, los miembros del equipo se separan para realizar el trabajo acordado. Los lazos sociales pueden forjarse durante estos momentos de unión, y se puede pedir a los miembros remotos que asistan a algunas sesiones. En los intervalos, los miembros del equipo pueden seguir comunicándose individualmente, pero se centran más en el cumplimiento de las tareas.⁶

Gracias al trabajo por fases, los equipos X se pueden organizar

En resumen, mediante el trabajo por fases, un ritmo de trabajo de entrada y salida y el trabajo pulsante, el equipo x es capaz de organizar mejor la complejidad de sus miembros y la evolución de sus retos.

Una ejecutiva que puso en marcha equipos x habló de las “delicias de la disciplina”. Con ello se refería a que tener hitos, entregables y plazos explícitos para cada fase (exploración, experimentación y ejecución, y exportación) significaba que el equipo podía innovar y atenerse a normas y calendarios.

Este enfoque empieza a codificar el proceso de los equipos X, que puede extenderse por toda la organización a medida que más personas aprenden a trabajar de esta manera y más personas son testigos del trabajo.

A medida que las organizaciones pasan de las burocracias a formas de funcionamiento más ágiles, necesitan aprender a practicar el liderazgo distribuido. Es decir, debe haber líderes que actúen no sólo en la cúspide, sino en todos los niveles de la organización. Estos nuevos líderes deben incorporar a otros al proceso de ejecución e innovación a un ritmo rápido que coincida con el del entorno.

Los equipos X pueden ser el vehículo para hacer funcionar estas nuevas formas de organización y desarrollar a los líderes necesarios para dotarlas de personal. Aunque algunos de estos cambios en la forma de organización son descendentes, los equipos X también demuestran que el cambio puede empezar con unos pocos equipos pequeños que hacen cosas asombrosas.

Estos equipos aportan nuevas soluciones a nuevos problemas, vinculan la organización a un ecosistema más amplio y ponen a prueba el concepto de nuevas formas de operar. Aunque algunas iniciativas fracasen, los equipos X son un vehículo de aprendizaje constante para la organización y un mecanismo para liberar el talento en los niveles inferiores de la empresa.

SOBRE LOS AUTORES

Deborah Ancona es Profesora Distinguida Seley de Gestión y fundadora del Centro de Liderazgo del MIT en la Sloan School of Management del MIT. Henrik Bresman es profesor asociado de comportamiento organizativo en el INSEAD.

REFERENCIAS (6)

1. Para una visión general de la investigación reciente sobre cómo funcionan los equipos en su contexto externo, véase M.M. Maloney, H. Bresman, M.E. Zellmer-Bruhn, et al., “Contextualization and Context Theorizing in Teams Research: A Look Back and a Path Forward”, Academy of Management Annals 10, nº 1 (enero de 2016): 891-942.

2. D. Ancona, H. Bresman y M. Mortensen, “Shifting Team Research After COVID-19. Evolutionary and Revolutionary Change”: Evolutionary and Revolutionary Change”, Journal of Management Studies 58, n.º 1 (enero de 2021): 289-293.

3. M. Mortensen, “Constructing the Team: The Antecedents and Effects of Membership Model Divergence”, Organization Science 25, no. 3 (mayo-junio de 2014): 909-931.

4. H. Bresman, “Cambio de rutinas: A Process Model of Vicarious Group Learning in Pharmaceutical R&D”, Academy of Management Journal 56, nº 1 (febrero de 2013): 35-61; y C.G. Myers, “Storytelling as a Tool for Vicarious Learning Among Air Medical Transport Crews”, Administrative Science Quarterly 67, n.º 2 (junio de 2022): 378-422.

5. A.T. Mayo, “Syncing Up: A Process Model of Emergent Interdependence in Dynamic Teams”, Administrative Science Quarterly 67, no. 3 (septiembre de 2022): 821-864.

6. C. Riedl y A.W. Woolley, “Teams vs. Crowds: A Field Test of the Relative Contribution of Incentives, Member Ability, and Emergent Collaboration to Crowd-Based Problem-Solving Performance”, Academy of Management Discoveries 3, no. 4 (diciembre de 2017): 382-403.

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