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Gestionar la incertidumbre

Abbie Lundberg 27 Sep 2022
Gestionar la incertidumbre

La incertidumbre es uno de los males actuales que más se ha esparcido entre las empresas después de la pandemia, en este contexto, ¿qué deberían hacer los líderes?


La década de 2020 plantea exigencias extraordinarias a las organizaciones y a las personas que las dirigen

Los líderes eficaces deben tener coraje y un fuerte sentido del propósito, y ser capaces de adaptarse a circunstancias que cambian rápidamente

Muchos de los mayores retos exigen menos visión y capacidad de inspiración -las históricas características del liderazgo- y más capacidad para considerar nuevas perspectivas y probar nuevos enfoques para hacer el trabajo.

Premio Conmemorativo Richard Beckhard 2022

Las empresas que cuentan con diversas perspectivas y una gama más amplia de experiencias en sus equipos de liderazgo y consejos de administración pueden ser más capaces de navegar por las volátiles condiciones empresariales de la década de 2020. 

Sin embargo, a pesar de la presión de los accionistas y las empresas de inversión, las compañías se esfuerzan por incorporar nuevos directores con puntos de vista muy diferentes y, en cambio, con demasiada frecuencia se limitan a sustituir a los miembros salientes del consejo de administración por personas con antecedentes, identidades y experiencias similares, según una investigación de Cynthia E. Clark y Jill A. Brown. 

Su artículo, “Es tiempo de renovar las juntas directivas para fomentar una mayor inclusión“, ofrece consejos sobre cómo garantizar que la renovación del consejo de administración alcance los objetivos deseados en este momento crítico.

Además de navegar por la incertidumbre estratégica, muchas organizaciones están experimentando con modelos no probados en uno de los aspectos más fundamentales de la empresa: dónde, cuándo y cómo se hace el trabajo. 

Algunas están explorando semanas de trabajo de cuatro días, mientras que otras están considerando la posibilidad de reducir los horarios

La mayoría está probando alguna forma de trabajo híbrido o flexible para los trabajadores del conocimiento. 

Para hacer esto y al mismo tiempo equilibrar las necesidades igualmente urgentes de productividad, compromiso y resultados, las organizaciones necesitan líderes que se arremanguen, prueben y aprendan.

Los modelos de trabajo remoto, híbrido y flexible están poniendo más presión en las conexiones y la colaboración de los empleados. 

En su artículo de invierno de 2021, “¿Los miembros de tu equipo se sienten solos?”, Constance N. Hadley y Mark Mortensen -los ganadores del premio Richard Beckhard Memorial de este año al mejor artículo sobre desarrollo organizativo- exploran los retos que encontramos cuando los equipos son más flexibles, menos estables y tienen más tiempo. 

Y Deb Mashek escribe que, a pesar de la importancia del trabajo colaborativo en la década de 2020, la mayoría de las organizaciones se quedan cortas a la hora de desarrollar las habilidades de relación colaborativa de los trabajadores.

Los directivos desempeñan un papel fundamental en todo esto. Según los investigadores Jim Detert, Kevin Kniffin y Hannes Leroy, ser capaz de gestionar bien -diseñar buenos trabajos, desarrollar a las personas, fomentar la colaboración, gestionar el rendimiento y crear equidad- es una competencia sumamente valiosa pero a menudo no valorada. 

Nuestra predilección por venerar a los “líderes” y minimizar las contribuciones de los buenos gestores ha llevado a una inversión insuficiente en las habilidades de gestión necesarias, escriben en “Saving Management From Our Obsession With Leadership”.

Todavía estamos a principios de la década de 2020, una década ya marcada por la volatilidad y la incertidumbre

El desarrollo de las habilidades y capacidades de los directivos y la incorporación de diferentes perspectivas en la toma de decisiones proporcionarán una base sólida para avanzar.


SOBRE LA AUTORA

Abbie Lundberg (@abbielundberg) es editora jefe de MIT Sloan Management Review.

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Abbie Lundberg (@abbielundberg) es editora jefe de MIT Sloan Management Review.
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