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Líder: Así puedes ayudar a tu equipo a superar el síndrome del impostor

Morela Hernández y Christina Lacerenza 01 Ene 2024
Líder: Así puedes ayudar a tu equipo a superar el síndrome del impostor

Los directivos pueden ayudar a su equipo a convertir el miedo, que causa el síndrome del impostor, en pensamientos fugaces y no en frenos permanentes.


El miedo transformado en el síndrome del impostor puede aparecer en cualquier empresa y en todos los puestos. Por ejemplo, hace poco conocimos a una mujer que nos contó la historia de cómo creció en una reserva de nativos americanos. Ella tuvo que dejar el instituto para cuidar de sus hermanos pequeños. A los 20 años volvió a la escuela, donde destacó. Finalmente, estudió odontología y obtuvo cuatro títulos universitarios.

“Viniendo de una infancia muy difícil, me sentía como si no debiera estar allí. Como si alguien hubiera cometido un error al admitirme en la facultad de odontología, porque no me sentía tan inteligente como los que me rodeaban”, nos dijo.

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Sin embargo, mientras terminaba la carrera, uno de sus profesores la animó a especializarse, una oportunidad lucrativa que estaba dentro de sus posibilidades, pero que ella sentía que estaba fuera de su alcance. En su lugar, ejerció como dentista general, trabajando para una agencia gubernamental que prestaba asistencia en comunidades rurales.

Aunque tardó una década, acabó superando sus dudas iniciales, se especializó en odontopediatría y se convirtió en una prestigiosa profesora clínica en su campo. En la actualidad, ayuda a los estudiantes a desarrollar todo su potencial, especialmente a aquellos que dudan de sus capacidades y su potencial a pesar de los indicios.

Héroes con miedo e inseguros

Muchas de las personas de alto rendimiento que conocemos tienen sentimientos similares de inseguridad. Les atormenta la sensación de que, a pesar de sus éxitos objetivos, no son tan capaces como los demás creen. Les cuesta atribuir su alto rendimiento a su competencia y, en su lugar, atribuyen el mérito a la suerte, a la casualidad o a la ayuda de los demás.

En su libro Lean In, la antigua directora de operaciones de Meta, Sheryl Sandberg, describe esta sensación de la siguiente manera:

“Cada vez que no me avergonzaba de mí misma creía que había engañado a todo el mundo una vez más. Un día no muy lejano, se acabaría la fiesta”.

A finales de los años 70, las psicólogas Pauline Rose Clance y Suzanne Imes, que estudiaron a mujeres profesionales de alto rendimiento, dieron a este sentimiento el nombre de síndrome del impostor. Lo describieron como “una experiencia interna de falsedad intelectual” que no se ve afectada por pruebas en contrario.

Minorías, las principales víctimas del síndrome del impostor

Una encuesta realizada por KPMG a 750 mujeres ejecutivas en 2020 reveló que este sentimiento persiste: El 75% declaró haber experimentado el síndrome del impostor en algún momento de su carrera. El 81% afirmó que, en comparación con los hombres, ellas se presionan más para no fracasar.

Otros estudios han identificado este sentimiento tanto en hombres como en mujeres y entre muchos grupos étnicos y raciales. A medida que los lugares de trabajo se esfuerzan por lograr una mayor diversidad, los colaboradores de alto rendimiento de una minoría son más proclives a sufrir el síndrome del impostor.

Ese trastorno que puede mermar el bienestar e inhibir el rendimiento. Ser el “único” puede hacer especialmente difícil que las personas de color y las mujeres sientan que pertenecen a un grupo. Una ejecutiva afrodescendiente recién llegada, por ejemplo, será probablemente la única persona de su grupo demográfico en ese puesto en su empresa. Eso debido a que sólo el 1.7% de los directivos son mujeres negras en todo el país.

Identificar el síndrome del impostor

Nos preguntamos: ¿Cómo pueden identificar los directivos el síndrome del impostor?

¿Y qué pueden hacer para paliar sus efectos negativos en los colaboradores, al tiempo que ponen en marcha iniciativas organizativas para desarrollar futuros líderes diversos y de alto mérito?

Para retener a los trabajadores de alto rendimiento, los directivos deben comprender y responder a sus retos específicos, entre los que puede encontrarse el síndrome del impostor.

Y para alcanzar los objetivos de la DEI, no basta con contratar a personas diversas. Las empresas tienen que diseñar iniciativas que reduzcan el desgaste de los trabajadores de color y las mujeres y mantener a los colaboradores de alto rendimiento e infrarrepresentados.

Afortunadamente, la investigación demuestra que los efectos negativos del síndrome del impostor pueden mitigarse mediante el apoyo organizativo y social.

Cómo detectar el síndrome del impostor en su organización

Hay pistas que los directivos pueden buscar para tratar de averiguar cuáles de sus colaboradores podrían estar lidiando con una falsa sensación de fraude, arraigada en una estimación errónea de su propia competencia.

En conversaciones, la gente nos ha descrito esta preocupación como “paralizante“. El síndrome del impostor puede causar agotamiento emocional, burnout, conflictos, disminución de la satisfacción laboral y baja autoestima en una persona que había tenido un alto rendimiento.

Irónicamente, los colaboradores con altos niveles de mérito son más propensos a sufrir el síndrome del impostor. Por ejemplo, alrededor del 30% de los médicos residentes lo padecen. La inseguridad en uno mismo puede surgir cuando las personas se incorporan a nuevas funciones que suponen un reto o tras un éxito personal.

Pautas de comportamiento

A menudo hay pautas de comportamiento indicativas del síndrome del impostor:

  • ¿Se impone una trabajadora unos niveles de exigencia poco realistas?
  • ¿Critica duramente su propio rendimiento?
  • ¿Es más propensa a recordar los errores que los logros?

Estos pueden ser signos de perfeccionismo. Los directivos pueden buscar una discrepancia entre las autoevaluaciones de los colaboradores y las evaluaciones externas y su dificultad para aceptar elogios.

Las personas que sufren el síndrome del impostor son más propensas a mostrar ansiedad y comportamientos obsesivo-compulsivos. Los síntomas más comunes son comprobar que las cosas están correctas más de lo necesario y sentir ansiedad cuando se alteran las rutinas o los procesos. Cuando se le asigna una tarea nueva y difícil, un colaboradores con síndrome del impostor suele prepararse en exceso para la tarea o dejarla para más tarde y luego prepararse con frenesí.

“El miedo al fracaso y el miedo al éxito”

Los estudios han descubierto que, en situaciones en las que los resultados son inciertos, las personas con síndrome del impostor pueden adoptar conductas de autoeliminación. Esas conductas construyen activamente impedimentos que reduzcan sus posibilidades de éxito, como no estudiar antes de un examen o reducir estratégicamente el esfuerzo.

De este modo, el fracaso no se refleja en su inteligencia, sino que puede atribuirse a otra causa. En un estudio clásico sobre el miedo al fracaso y el miedo al éxito con un juego de dardos, los participantes con altos niveles de miedo se colocaban tan cerca de la diana que no podían fallar, o tan lejos que no podían acertar. Pero para poder desarrollar habilidades y crecer en una carrera profesional, las personas tienen que ser capaces de asumir los riesgos adecuados.

Los psicólogos han llamado al síndrome del impostor “una barrera interior para el desarrollo profesional” porque obstaculiza la planificación del trabajo, el esfuerzo profesional y la motivación para liderar.

Los colaboradores muy competentes pero reacios a asumir nuevos retos y ampliar sus responsabilidades suelen tener compromiso de permanencia. Temen perder más de lo que ganan, lo que les hace tener miedo al cambio, aunque signifique un ascenso.

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Qué pueden hacer los directivos

Los directivos pueden tomar varias medidas concretas para ayudar a un trabajador que sufre el síndrome del impostor. Estas medidas pueden ayudar a aliviar las dificultades que causa y aumentar la capacidad del empleado para desempeñar bien su trabajo, y a su nivel real de capacidad.

Recomendación: Habla de ello.

Los directivos deberían anticiparse al síndrome del impostor entre sus trabajadores de alto rendimiento e iniciar conversaciones al respecto. Los colaboradores pueden ser reacios a revelar su creencia de que son “impostores” por miedo a repercusiones sociales o profesionales.

Puede ser útil para los trabajadores oír que otros que han ascendido a puestos de liderazgo han experimentado sentimientos de duda.

Lista con preguntas para detectar al impostor

Los directivos pueden someter a la fuerza laboral a una lista estructurada de preguntas para determinar si padecen el síndrome del impostor. Basándose en las investigaciones de Basima Tewfik, profesora del MIT Sloan, las preguntas podrían ser las siguientes:

  • En el trabajo, ¿las personas importantes para ti piensan que es más capaz de lo que crees?
  • ¿Piensan los demás que tiene más conocimientos o capacidades de los que usted cree?
  • ¿Los demás te ven más positivamente de lo que crees que merecen tus capacidades?
  • En el trabajo, ¿has recibido de los demás un reconocimiento mayor del que cree merecer?
  • ¿Crees que no estás tan cualificado como los demás creen que estás?

Quienes estén de acuerdo con estas afirmaciones tienen más probabilidades de estar experimentando el síndrome del impostor y pueden necesitar apoyo.

Recomendación: Reformula “síndrome” como “pensamientos”.

Hemos estado utilizando el término síndrome del impostor porque es el nombre más común para los pensamientos relacionados con sentirse como un fraude intelectual a pesar de los altos logros. Pero no es un diagnóstico psicológico. De hecho, sería mejor considerarlo un pensamiento pasajero y no una mentalidad fija.

Los pensamientos y sentimientos no tienen por qué ser a largo plazo; de hecho, a menudo no lo son.

Los directivos y los colaboradores pueden idear juntos estrategias para disminuir la frecuencia y consistencia de esos pensamientos.

¿Hay determinadas circunstancias que desencadenan sentimientos fraudulentos? Puede ser útil disponer de un plan de acción, que incluya medidas concretas como la búsqueda de asesoramiento profesional, para cuando se produzcan los desencadenantes.

Recomendación: Desafía y luego reformula los pensamientos impostores.

En una relación de confianza, el equipo y sus jefes tienen la oportunidad de enfrentarse a los pensamientos impostores. El directivo puede reiterar que son pensamientos, no hechos, y no una representación real de la competencia, la capacidad o el conocimiento.

Si surgen pensamientos impostores en un ámbito determinado, centra la conversación en un área o ámbito alternativo en el que el trabajador se sienta más seguro. Por ejemplo, si un colaborador está preocupado por sus habilidades de presentación, haz hincapié en el contenido que se está presentando y sugiérele que reflexione sobre su competencia.

Centrarse en una competencia puede ayudar a generar confianza.

Directores: familiaricen a su equipo con el sentimiento sobre ser un impostor

Los directivos también pueden hacer saber a los colaboradores que los pensamientos impostores no son intrínsecamente autodestructivos o perjudiciales para uno mismo. De hecho, en algunos casos, si se modifican y reformulan, pueden resultar útiles:

Pueden ayudar a una persona a reconocer en qué habilidades necesita invertir.

En un artículo de la BBC sobre el síndrome del impostor, una mujer que llegó a ser Consejera Delegada de una empresa tecnológica contaba que a veces seguía teniendo pensamientos de impostora.

“Pero he aprendido a reformular el mensaje. Ahora es mi defensor, no mi adversario, que me reta a avanzar fuera de mi zona de confort”, dijo

Recomendación: Ayudar a planificar la carrera profesional.

Los colaboradores que experimentan pensamientos impostores pueden tener un falso sentido de su potencial que repercute negativamente en cómo imaginan su propio futuro.

Los estudios también demuestran que las personas que experimentan el síndrome del impostor son menos propensas que otras a planificar su carrera profesional. Sin embargo, los trabajadores que piensan en su carrera, sienten que tienen cierto control sobre su trayectoria y confían en su capacidad para alcanzar objetivos.

Hablar con la fuerza laboral sobre su trayectoria profesional y ofrecerles una evaluación más positiva y realista de sus capacidades puede ser beneficioso. Los directivos pueden ayudarles a reflexionar activamente sobre la creación de objetivos profesionales, la exploración de opciones y oportunidades, y la elaboración de un plan.

Los directivos pueden ofrecer apoyo a los colaboradores para que desarrollen sus habilidades de toma de decisiones profesionales y sus creencias de autoeficacia.

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Recomendación: Desafía los estereotipos sobre lo que constituye la competencia.

Considere cuál es el prototipo de líder de alto rendimiento en su sector. ¿Dirigido y firme? ¿Trabaja muchas horas? ¿Es alto? ¿Voz grave? ¿Pelo rubio?

Las percepciones de inadecuación de las personas que experimentan pensamientos de impostura pueden tener su origen en un desajuste con ideales culturales implícitos, es decir, con prototipos.

Hombres, sinónimo de liderazgo implícito

En la cultura estadounidense, los rasgos que más a menudo se atribuyen a los grandes logros son agentivos y se asocian más a los hombres que a las mujeres. Por ello, los hombres reflejan un prototipo de liderazgo implícito que determina nuestras expectativas para todos los líderes de alto rendimiento.

Lógicamente, sabemos que ser alto y tener el pelo rubio no es necesario para el éxito profesional. Pero podemos trabajar para ayudar a que estos prejuicios implícitos se tengan en cuenta conscientemente en nuestros lugares de trabajo y así reducirlos.

Cumplidos como “¡Eres joven para ser Director General!” pueden perpetuar un sentimiento de inadecuación porque sugieren una diferencia respecto a un prototipo. Nuestra recomendación es evitar comentarios que refuercen una imagen estrecha del éxito.

Recomendación: Desarrolla la seguridad psicológica en su entorno laboral.

En algunos entornos de trabajo se valora la cultura de la competición. Algunos colaboradores son vistos como los “brillantes” o los “niños prodigio”. Por desgracia, en esta cultura, las personas que experimentan pensamientos de impostura pueden basar su propia autoestima en estas jerarquías.

Una amiga nuestra que creció tocando música clásica a un alto nivel y ahora es una profesional de mucho éxito, menciona a menudo que se siente tan buena como su último éxito.

“Todos los anteriores no cuentan. En música, sólo fui tan buena como la última competición”, dijo.

Aunque le encantaba tocar, la cultura perfeccionista no le proporcionaba seguridad psicológica. La percepción de que se valora la asunción de riesgos interpersonales, como dar pasos hacia la mejora o afrontar la posibilidad del fracaso. Esta mujer acabó abandonando la música para invertir su gran talento e inteligencia en otra cosa.

Valorar el éxito no lo es todo

Una cultura laboral que valora a las personas principalmente por su éxito relacionado con la competencia desaprovecha todo un espectro del potencial humano.

Infravalora las relaciones y los lazos sociales que no son estrictamente utilitarios, sino que ayudan a dar forma a las ideas, a las personas e incluso a la organización de maneras matizadas.

Fomentar una cultura de trabajo que valore a la persona en su totalidad permite a un amplio abanico de colaboradores contribuir de formas más significativas. No podemos decir a las personas que sufren el síndrome del impostor que valoren su complicada humanidad si nuestra cultura laboral no lo hace.

Recomendación: Comprueba tus prejuicios a la hora de asignar recompensas y tareas.

Decimos que todas las personas son valoradas en la plantilla y contratadas por sus méritos, pero en Estados Unidos los trabajadores negros ganan sólo 76 céntimos por cada dólar que ganan los trabajadores blancos.

Cuando a los trabajadores se les paga menos que a sus compañeros, puede aumentar la percepción de que no tienen el mismo valor y de que su trabajo es inferior o está descontado. Entonces es probable que los trabajadores atribuyan la falta de igualdad de remuneración a su incompetencia, fraude e insuficiencia a los ojos de los demás.

Compensar a las personas por igual y reducir la brecha salarial envía una señal clara de que las personas de grupos infrarrepresentados son valoradas igual que sus compañeros a los ojos del sistema de recompensas.

Ofrecer tareas estimulantes a los colaboradores de grupos infrarrepresentados también demuestra respeto por sus capacidades. No caigamos en el llamado sexismo benevolente que nos impiden ofrecer proyectos exigentes a las mujeres y a los colaboradores de color. Para desarrollar sus capacidades y su confianza, los trabajadores necesitan que se les asignen tareas exigentes.

Al mismo tiempo, los directivos también deben prestar atención a quiénes ascienden a puestos que se asientan sobre un acantilado de cristal. Este término se refiere a la mayor probabilidad de que las mujeres de color sean nombradas para puestos de liderazgo que son arriesgados y precarios.

Las acciones de los directivos valen, y mucho

Para las personas de alto rendimiento pertenecientes a grupos infrarrepresentados, el lugar de trabajo puede parecer precario, un lugar donde el mérito puede no ser suficiente. Los directivos tienen la capacidad de ayudar a los trabajadores a contrarrestar sus pensamientos impostores y reforzar su autoestima. Pueden ayudar a que estos sentimientos se conviertan en pensamientos pasajeros en lugar de una constante cultural.

A medida que evolucione el lugar de trabajo, que la igualdad sea cada vez más alcanzable y que los directivos perfeccionen sus habilidades para identificar y apoyar adecuadamente la experiencia psicológica. Creemos que el síndrome del impostor aflojará sus garras.


SOBRE LOS AUTORES

Morela Hernández es profesora de Políticas Públicas y Administración de Empresas en la Universidad de Michigan. Christina Lacerenza es profesora adjunta de Comportamiento Organizativo en la Escuela de Negocios Leeds de la Universidad de Colorado Boulder.

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Morela Hernández y Christina Lacerenza Morela Hernández es profesora de Políticas Públicas y Administración de Empresas en la Universidad de Michigan. Christina Lacerenza es profesora adjunta de Comportamiento Organizativo en la Escuela de Negocios Leeds de la Universidad de Colorado Boulder.
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