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Los inversionistas no lo son todo, hay otras formas de hacer crecer tu negocio

Jonathan Knowles y B. Tom Hunsaker 18 Nov 2022
Los inversionistas no lo son todo, hay otras formas de hacer crecer tu negocio

El éxito requiere que los inversionistas, los clientes, los colaboradores, los socios y las comunidades den lo mejor de sí. Es un esfuerzo global.


La característica que define el capitalismo accionarial es que un tipo de partes interesadas (los inversionistas) se eleva por encima de todas las demás.

Pero cuando los resultados financieros y el rendimiento total de los accionistas se utilizan como medida definitiva del rendimiento, es inevitable que muchas empresas escatimen sus otras responsabilidades.

Entre ellas están el análisis de empleadores, innovadores, socios, contribuyentes y ciudadanos locales.

Capacitación empresarial: una inversión necesaria y muy rentable en toda compañía

Un nuevo libro de David Gelles, The Man Who Broke Capitalism narra cómo el director general de General Electric, Jack Welch, siguió con miopía la doctrina de Milton Friedman.

Esta explica que que el único deber de las empresas es aumentar sus beneficios.

En el proceso, Welch no invirtió sistemáticamente en las personas, la innovación, las marcas y el cuidado del medio ambiente.

Al hacerlo, creó las condiciones para el declive de GE y, a través de sus protegidos y acólitos directos. Declives similares en empresas como Boeing y Kraft Heinz.

Múltiples partes interesadas, el redescubrimiento de las empresas

El paso de un enfoque exclusivo en los rendimientos financieros a un capitalismo con múltiples partes interesadas ha supuesto un bienvenido redescubrimiento de la idea de que las empresas son entidades sociales.

Esto hace que estén inmersas en una red de relaciones económicas. Un concepto que fue popularizado en la década de 1990 por pensadores de la gestión como Arie de Geus y Charles Handy.

La información empresarial reciente se ha centrado en la creciente atención que se presta a otras partes interesadas además de los inversionistas y los clientes.

Tanto la Gran Dimisión como el abandono silencioso son manifestaciones de la importancia de los colaboradores. Además de las consecuencias a largo plazo de tratarlos con indiferencia.

Sin embargo, hay un punto fundamental sobre el capitalismo multiparticipativo que aún no se ha apreciado del todo.

Implica un tipo diferente de matemáticas porque considera a la empresa como un sistema dinámico. Esto la separa de su idea original que era el de asignar al capital a su uso más productivo.

Las matemáticas de los sistemas

Las matemáticas del capitalismo accionarial son compensatorias.

Una deficiencia en un aspecto de la empresa, como una cultura tóxica o un mal rendimiento medioambiental, se ve compensada por un rendimiento financiero estelar a corto plazo.

La matemática del capitalismo multiparticipativo, en cambio, es combinatoria.

Esto es debido a que tiene en cuenta la salud de cada tipo de parte interesada. Ya que todas se consideran esenciales para la sostenibilidad económica y social del sistema.

Esto no es fácil de conseguir, incluso para las empresas que dicen preocuparse por avanzar en esta dirección. Además requiere un compromiso informado y sostenido para su aplicación.

Va más allá de la postura de mitigación de riesgos que promueven las iniciativas de ESG, donde el objetivo es identificar las vulnerabilidades del modelo de negocio existente de una empresa. En su lugar reevalúa estratégicamente el propio modelo de negocio.

El auge del sistema combinatorio

Como señalamos en nuestro anterior artículo “La gran estrategia tiene en cuenta algo más que a los clientes y a los inversionistas“. El capitalismo multisectorial sustituye un concepto lineal y mecánico de la empresa por otro dinámico y biológico.

Las implicaciones de este cambio para la gestión aún no se han apreciado del todo.

En un sistema compensatorio, la mejor estrategia es “respaldar a los ganadores“. En ella hay que canalizar los recursos hacia los aspectos del negocio en los que se es fuerte.

Los resultados superiores en estas áreas compensan con creces los resultados inferiores en otras.

En un sistema combinatorio, la estrategia más sabia es “subir la marea para todos los barcos“. Que es centrarse en cómo aumentar el valor en todos los aspectos del negocio.

En un sistema combinatorio, tu rendimiento total se ve limitado por tu rendimiento más débil.

Dado que la matemática de los sistemas es diferente a la de las funciones lineales, la estrategia multipartita no consiste simplemente en añadir unos cuantos factores nuevos (como los colaboradores y las comunidades) a una ecuación de regresión existente de la empresa.

Los grupos de interés no son variables independientes. Son miembros interdependientes de un ecosistema complejo cuya salud es más que la simple suma de las partes.

En una regresión lineal, un cero en cualquier factor significa que éste no contribuye al resultado. En un sistema, un cero implica la pérdida de integridad del sistema.

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Coherencia, la variante no tan matemática que se busca

Al igual que los consumidores evalúan la integridad de una marca a través de múltiples puntos de contacto. El requisito de coherencia e integridad se extiende a la totalidad de las operaciones de una empresa.

En un sistema combinatorio, las empresas ya no se evalúan únicamente por la conveniencia de sus productos. También lo hacen por su rendimiento como empleadores, socios, contribuyentes y administradores del medio ambiente.

Calcular la actuación de una empresa en su entorno de partes interesadas, y seguir y compartir los resultados de forma transparente, es un reto. La mayoría de las empresas se encuentran en las primeras fases de este proceso.

Un punto de partida necesario para las organizaciones es identificar los aspectos de la empresa que perjudican su reputación corporativa, aunque todavía no sean una fuente de pérdida de ventas.

Ejemplos de coherencia e innovación

Algunos ejemplos: Amazon está en proceso de revisar su compromiso con la “centralidad del cliente” como única obsesión. Esto tras darse cuenta de que sus clientes están preocupados por los informes sobre las malas condiciones de trabajo en los centros de cumplimiento de Amazon.

En julio de 2021, la empresa anunció la incorporación de dos nuevos principios de liderazgo para la organización. Uno centrado en los colaboradores y otro en su responsabilidad social.

La multinacional británica de alimentación Tesco, que fue objeto de burla pública en 2015 por su trato a los proveedores, ha sido alabada en los últimos años por su colaboración con los socios de la cadena de valor.

Así lo demuestran las puntuaciones de satisfacción de los proveedores de la empresa, que alcanzaron máximos históricos apenas cinco años después. Incluso cuando la pandemia de COVID-19 puso en tensión las relaciones más sólidas de la cadena de suministro a nivel mundial.

O consideremos cómo Siemens, el mayor fabricante industrial del mundo e históricamente uno de los principales emisores de carbono, ha reducido agresivamente su huella de carbono.

Esto mediante el uso de sistemas de energía distribuida en sus instalaciones de producción, el despliegue de vehículos de bajas emisiones y de e-movilidad a nivel mundial. También por su aumento significativo de su uso de gas natural renovable y energía eólica.

Otros gigantes mundiales, como Walmart, Cargill, BMW, John Deere y Samsung, también han realizado grandes inversiones para mejorar su rendimiento medioambiental y su capacidad de respuesta a la comunidad.

Y sin embargo: La desconexión entre el decir y el hacer

Queda trabajo por hacer. En la investigación que hemos llevado a cabo con más de 300 empresas de los cinco continentes, hemos preguntado si su enfoque del desarrollo de la estrategia tiene en cuenta explícitamente las necesidades de cinco tipos de partes interesadas: colaboradores, clientes, inversionistas, socios y comunidades.

Nuestra investigación pone de manifiesto que pocas empresas pasan por alto a los inversionistas y a los clientes en sus estrategias, pero sólo 1 de cada 6 empresas tiene en cuenta activamente a los cinco principales grupos de interés.

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La brecha entre “decir y hacer” en la estrategia multipartita

Aunque la mayoría de las empresas afirman ahora que adoptan el capitalismo multipartito, los estudios muestran que sólo una minoría tiene en cuenta realmente algo más que a los inversionistas y a los clientes a la hora de desarrollar la estrategia, y una minoría más pequeña tiene en cuenta los cinco tipos de partes interesadas.

Fuente: Jonathan Knowles y B. Tom Hunsaker

Se trata de una reliquia del capitalismo accionarial que daba prioridad a los clientes y a los inversionistas. Se pasaba por alto el papel que desempeñan los colaboradores, los socios y las comunidades en el éxito de una organización.

Aunque no cabe duda de que muchas empresas son sinceras en su deseo de apoyar a todas las partes interesadas. Esta desconexión sugiere que los líderes empresariales siguen manteniendo una concepción mecanicista de los negocios.

Esta noción dicta que cualquier persona que no aporte dinero a la organización, es considerada únicamente como un coste.

Esto hace que las empresas sean vulnerables a un mal diagnóstico de sus próximos movimientos.

El primer paso que deben dar los líderes que realmente quieren salir de la desconexión entre el decir y el hacer es invertir en la comprensión.

Esto no sólo de los intereses individuales de sus partes interesadas, sino también de las formas en que estos intereses pueden integrarse.

Esta es la base para crear estrategias novedosas que aumenten la adecuación de la empresa a su propósito (relevancia para las partes interesadas) y profundicen en su ventaja relativa (diferenciación de las alternativas).

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Si quieres obtener mejores resultados, debes de fomentar el interés y el respeto

Las empresas cuyos líderes fomentan el interés y el respeto mutuos en las relaciones con las partes interesadas tienden a obtener mejores resultados.

Un análisis de tres décadas publicado en 2012 por el profesor de finanzas de la London Business School, Alex Edmans, descubrió que las empresas clasificadas entre las mejores para trabajar tenían acciones que superaban a las de sus pares en una media del 3% anual. Casi un 150% acumulado, incluso después de controlar la categoría del sector y otros factores.

Más recientemente, el Center for Sustainable Business de la Universidad de Nueva York realizó un metaanálisis de mil trabajos de investigación y descubrió una correlación positiva.

Esto entre el rendimiento de las partes interesadas, más allá de los clientes y los inversionistas, por un lado, y el rendimiento financiero clave y la rentabilidad de las acciones, por otro, en la mayoría de los estudios.

En el capitalismo de múltiples partes interesadas, uno es tan fuerte como su comportamiento más débil.

Desde una perspectiva estrictamente mecánica, puede que no haya ninguna conexión operativa entre el trato que se da a cada tipo de parte interesada.

Pero hay un vínculo de sistemas humanos que infiere cómo la voluntad de una empresa de explotar o ignorar a una parte puede traducirse en un mal comportamiento con otra.

Un ciclo de noticias de 24 horas, los datos hiperprolíficos y accesibles, y la ubicuidad de los medios sociales refuerzan el riesgo de contagio de la reputación causado por un mal comportamiento en cualquier aspecto de la empresa.

El nuevo enfoque multisectorial de la estrategia implica pensar en la empresa como un sistema biológico. En el que el éxito del conjunto requiere la salud de cada una de las partes.

De este modo, la estrategia se contempla en un contexto más amplio y se centra en la creación de un conjunto de acciones que se refuerzan entre las múltiples partes interesadas como base para la creación de valor.


SOBRE LOS AUTORES

Jonathan Knowles es el fundador de la empresa asesora Type 2 Consulting. B. Tom Hunsaker es profesor de estrategia y liderazgo en la Thunderbird School of Global Management de la Universidad Estatal de Arizona.

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Jonathan Knowles y B. Tom Hunsaker

Jonathan Knowles es el fundador de la empresa asesora Type 2 Consulting. B. Tom Hunsaker es profesor de estrategia y liderazgo en la Thunderbird School of Global Management de la Universidad Estatal de Arizona.
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