Ayuda a los colaboradores neurodivergentes a tener éxito

¿Hasta qué punto acoge tu organización a los colaboradores neurodivergentes y consigue que participen eficazmente en el lugar de trabajo? A la hora de contratar, gestionar y retener en el puesto de trabajo a personas con diferencias como el autismo, los empresarios suelen darse por vencidos en detrimento de los colaboradores.

La neurodiversidad reconoce que “no hay una única manera de que un cerebro sea normal” y que estas diferencias benefician a las organizaciones y a la sociedad en general.¹ Afecciones como el TDAH, el autismo, la dispraxia, la dislexia, la discalculia y el síndrome de Tourette pueden englobarse bajo el concepto de neurodiversidad. Pero las personas neurodivergentes no representan un grupo homogéneo. Son una cohorte amplia y diversa que puede variar enormemente en cuanto a sus habilidades y capacidades.

Cómo pueden incluir las empresas a colaboradores que viven con autismo

Aunque se prevé que el mercado mundial de la diversidad, la equidad y la inclusión crezca hasta los 28 mil 900 millones de dólares en 2030, la mayoría de los programas de DEI pasan por alto la neurodiversidad.² A pesar de que se calcula que entre el 15 por ciento y el 20 por ciento de la población mundial es neurodivergente. Solo 1 de cada 10 organizaciones incluye específicamente la neurodiversidad en sus programas de DEI.³

Algunas organizaciones se centran en la neurodiversidad como una forma de inclusión de la discapacidad. Aunque muchos miembros de la comunidad neurodivergente se oponen a que sus características se enmarquen como trastornos, discapacidades, diferencias o enfermedades.⁴ Proponemos simplemente que las personas neurodivergentes pueden contribuir de forma significativa al lugar de trabajo cuando las organizaciones reconocen sus puntos fuertes y apoyan sus necesidades.

Incorporar la neurodiversidad en el discurso DEI

Incorporar la neurodiversidad al debate general sobre la DEI es importante por razones de equidad e inclusión y por las ventajas que las personas neurodivergentes pueden aportar a las organizaciones. Empresas como Deloitte, Hewlett Packard Enterprise, Microsoft, Ernst & Young (EY), JPMorgan Chase y SAP se encuentran entre las que han reconocido las ventajas de introducir programas de neurodiversidad.

El programa de neurodiversidad de SAP ha mejorado su reputación como empleador, su capacidad de innovación y el compromiso de sus colaboradores. Por ejemplo, un problema técnico que un trabajador neurodivergente ayudó a resolver supuso un ahorro de 40 millones de dólares en un único proyecto.⁵

De forma similar, JPMorgan informa de que los participantes en su programa de neurodiversidad completan las tareas más rápidamente y son significativamente más productivos.⁶ Por su parte, EY informa de que sus colaboradores neurodivergentes destacan en innovación, aprenden a automatizar procesos más rápidamente y han identificado mejoras en los procesos que han reducido el tiempo de formación técnica a la mitad.⁷

Los retos a los que se enfrentan los colaboradores neurodivergentes

A pesar de las ventajas que una plantilla neurodiversa puede aportar a una organización, muchas personas se enfrentan a retos que pueden restringir su capacidad para conseguir y mantener un empleo.

Estos retos suelen estar relacionados con el desarrollo de las relaciones interpersonales. Por ejemplo, las personas neurodivergentes y neurotípicas suelen transmitir e interpretar las señales sociales y la empatía de forma diferente. Los comportamientos que algunos individuos neurodivergentes pueden mostrar durante las entrevistas, como la falta de contacto visual o la dificultad para corresponder a las señales no verbales, pueden disminuir la relación entre el entrevistador y el candidato.

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El entorno también importa. El lugar de trabajo típico está lleno de luces brillantes y espacios abiertos y ruidosos, lo que puede exacerbar los problemas sensoriales de algunas personas neurodivergentes.

Incluso con la reciente aceleración del trabajo a distancia, que puede permitir a los colaboradores neurodivergentes evitar el agobio sensorial en la oficina. Ellos pueden seguir encontrando dificultades para la comunicación, la comprensión social y el equilibrio entre la vida laboral y personal.⁸

Tasas de desempleo entre personas neurodivergentes

Todos estos factores han contribuido a que las tasas de desempleo y subempleo de las personas neurodivergentes se sitúen entre el 85 por ciento y el 90 por ciento.⁹ A menos que las organizaciones realicen esfuerzos específicos, los candidatos y empleados neurodivergentes se quedarán sin apoyo. Potencialmente expuestos a daños psicológicos e incapaces de alcanzar todo su potencial.

Al mismo tiempo, los directivos sentirán la presión de no saber cómo apoyar a sus trabajadores neurodivergentes, y las organizaciones se perderán una fuente de talento importante e infravalorada.

A través de nuestro trabajo de investigación y consultoría hemos descubierto que muchos directivos no están seguros de cómo apoyar a los trabajadores neurodivergentes.

Utilizando el recorrido del empleado como guía, sugerimos mecanismos de apoyo que pueden aplicarse en cada etapa: atracción, contratación, incorporación, desarrollo, progresión y rendimiento, y retención. Esto garantiza que los colaboradores neurodivergentes no sólo sean contratados y retenidos, sino también gestionados y apoyados durante su permanencia en una organización para que puedan prosperar. Explicamos qué actividades deben incluirse en cada etapa.

Etapa 1: Atracción

Para atraer a candidatos neurodivergentes, las organizaciones deben establecer una cultura neuroinclusiva y comunicársela a los posibles candidatos. La designación de defensores de la neurodiversidad pondrá de relieve la importancia de la cuestión y motivará el cambio en el conjunto de la organización.¹⁰

También podría crearse un grupo de recursos para colaboradores que permitiera a quienes se identifican como neurodivergentes reunirse, compartir experiencias y apoyarse mutuamente. Así como abogar por apoyos en el lugar de trabajo y, potencialmente, educar a colegas ajenos al grupo. También es importante aumentar la concienciación de los trabajadores actuales sobre la neurodiversidad y sus beneficios patrocinando sesiones informativas.

Adopta el impacto compartido y supera la fachada de la inclusión

Aceptar la cultura neuroinclusiva

Esta cultura neuroinclusiva debe proyectarse a través de la imagen de marca de la empresa. Cuando los candidatos visitan sus sitios web corporativos deben ver pruebas de que su organización valora la diversidad y la inclusión en general.

Para atraer a candidatos neurodivergentes, redacta tus anuncios de empleo de forma que se eviten interpretaciones erróneas. Especificar las tareas que un candidato seleccionado debe ser capaz de realizar en el puesto es más eficaz que detallar una larga lista de atributos obligatorios y deseados.¹¹

Las personas con autismo, por ejemplo, suelen tomarse las cosas al pie de la letra y, por tanto, podrían solicitar un puesto sólo si cumplen todos los criterios enumerados. Las organizaciones también deben considerar la posibilidad de anunciar los puestos en plataformas no tradicionales, como Instagram o podcasts. Esto para que pueden ser eficaces para llegar a los candidatos que prefieren medios no textuales.

Actividades clave para la contratación de colaboradores neurodivergentes

Atracción

1. Nombrar un patrocinador ejecutivo de la neurodiversidad.
2. Construya y comunique una cultura neuroinclusiva y una marca de empleador.
3. Haga hincapié en las tareas que deben realizarse, en lugar de en los atributos deseados, en los anuncios de empleo.

Contratación

1. Adapte las prácticas de contratación a un enfoque basado en los puntos fuertes.
2. Apoyar formatos de solicitud flexibles.
3. Ofrezca evaluaciones alternativas y prácticas de los candidatos.

Incorporación

1. Facilite información y adaptaciones antes del primer día de trabajo.
2. Comuníquese con claridad y ofrezca información en múltiples formatos.
3. Designe personal de apoyo interno y/o externo.
4. Aborde cualquier problema sensorial en el entorno de la oficina.

Etapa 2: Contratación

Las estrategias de contratación tradicionales tienden a favorecer a los candidatos con grandes habilidades sociales, redes profesionales y trayectorias profesionales convencionales. Las personas neurodivergentes pueden tener una gran variedad de talentos y ser aptas para casi cualquier puesto. Por lo tanto las organizaciones deberían evitar el error de identificar puestos específicos para los neurodivergentes asumiendo que así encajarán mejor.

Failing to attract and retain neurodivergent talent? Here’s how to do better!

En su lugar, las organizaciones deberían adoptar un enfoque de la contratación basado en los puntos fuertes y ser conscientes de que todas las personas neurodivergentes tienen puntos fuertes.¹² Comprender estas diferencias puede ayudar a adecuar mejor los puntos fuertes y las experiencias específicas de una persona neurodivergente a un puesto. Las empresas de contratación y consultoría en neurodiversidad pueden buscar y contratar personas neurodivergentes y a adaptar las estrategias para que sean más eficaces e inclusivas.

Aceptar otros formatos pueden hacer una gran diferencia

Los responsables de la selección de personal también deberían considerar la posibilidad de permitir a los candidatos utilizar formatos como el vídeo y las ilustraciones como alternativa a las solicitudes escritas. Además, los candidatos deben recibir tanta información como sea posible en todas las fases del proceso de contratación. Eso para limitar las sorpresas y la posible incomodidad.

Alivie la ansiedad de los candidatos facilitando detalles sobre las preguntas que pueden formularse en las entrevistas, quién asistirá, el entorno físico, cómo acceder al edificio, etc.

Los entrevistadores también deben ser flexibles

Por ejemplo, en el GCHQ, el cuartel general de comunicaciones del Gobierno británico, los candidatos pueden llevar notas y mapas mentales a las entrevistas. Disponen de tiempo adicional para reflexionar y pueden aplazar las respuestas a las preguntas hasta más tarde en la entrevista.¹³ Esto puede ayudar mucho a los candidatos neurodivergentes a los que les resulta difícil procesar y comunicar información verbalmente.

Los entrevistadores también pueden evitar hacer varias preguntas a la vez, para dar tiempo a los candidatos a procesar y responder a cada una de ellas. Además, si un candidato opta por revelar su neurodiversidad en su solicitud, pregúntele antes de la entrevista si se pueden hacer ajustes razonables para acomodarlo.

Los reclutadores y los directores de recursos humanos deberían considerar múltiples medios de evaluar a los candidatos, además o en lugar de la entrevista formal tradicional. Para dar a los candidatos neurodivergentes la oportunidad de mostrar sus puntos fuertes.

Las personas neurodivergentes pueden tener dificultades con la interacción social y la comunicación, lo que puede impedirles conectar eficazmente con el entrevistador y comunicar sus habilidades. Algunos candidatos pueden preferir demostrar lo que saben hacer en lugar de intentar explicar sus habilidades y capacidades. Esto hace que las evaluaciones basadas en las aptitudes.

Enfoques y juegos para apoyar a las personas neurodivergentes

Se pueden utilizar diversos enfoques, como los juegos de Pymetrics, Lego Serious Play y los proyectos de robótica como plataformas para crear evaluaciones más eficientes, eficaces y justas. Siempre y cuando se ajusten con precisión a las habilidades requeridas para el puesto. Durante la pandemia, Microsoft desarrolló mundos de Minecraft con retos personalizados que permitían a pequeños grupos de candidatos trabajar juntos. Se descubrió que esto les permitía mostrar habilidades de comunicación, trabajo en equipo, resolución de problemas y liderazgo.¹⁴

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Etapa 3: Incorporación

Los nuevos empleados deben recibir tanta información como sea posible antes de su primer día para ayudar a aliviar incertidumbres. Esto puede ser especialmente útil para los colaboradores neurodivergentes que pueden tener problemas para leer las señales sociales o culturales.

Facilita detalles como a qué hora debe llegar, adónde debe ir, con quién se reunirá y cuál es el código de vestimenta en el lugar de trabajo. Explica lo más detalladamente posible la cultura y las normas de la organización, incluidos los horarios de trabajo, las pausas, los canales de comunicación y los actos sociales.

Si un nuevo trabajador ha revelado una neurodiversidad, pregúntale antes de su fecha de incorporación si se pueden realizar ajustes razonables en el lugar de trabajo para ayudarle. Aunque las necesidades de las personas neurodivergentes pueden diferir de las de la población general, también puede haber variaciones considerables dentro de la comunidad.

Comunicación, un puente valioso para la comunidad neurodivergente

Es importante asegurarse de que los trabajadores neurodivergentes reciben una comunicación clara y directa, especialmente por parte de sus jefes. Los enfoques bromistas, sarcásticos o informales a veces pueden dar lugar a malentendidos, por lo que los directivos pueden tener que ser explícitos a la hora de explicar situaciones y expectativas.

Puede ser útil dar prioridad a la comunicación escrita sobre la verbal y proporcionar información clara y concisa sobre los requisitos del puesto y las expectativas de rendimiento. Poner a disposición de los trabajadores neurodivergentes múltiples herramientas de comunicación escrita y visual, como voz a texto y texto a voz, mapas mentales y software de lectura en pantalla, también ha demostrado ser eficaz.¹⁵

Apoyos internos y externos como mentores son bienvenidos

Las organizaciones también deberían considerar la posibilidad de poner apoyos internos y externos a disposición de los colaboradores neurodivergentes. Los apoyos internos de la organización pueden incluir compañeros, mentores y grupos de recursos para colaboradores. Los empleados neurodivergentes pueden buscar ayuda en estos recursos si desean revelar su neurodivergencia a los demás o hablar de su estilo de trabajo preferido.

Los apoyos externos pueden incluir coaches, orientadores profesionales o grupos de afinidad externos, y recursos comunitarios y gubernamentales. Organizaciones de colocación como Specialisterne ofrecen apoyo posterior a la contratación durante varios meses para colaboradoes neurodivergentes y sus jefes.

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En algunos casos, puede resultar útil integrar los mecanismos de apoyo internos y externos. Por ejemplo, el mentor y el tutor podrían comunicarse sobre oportunidades específicas de formación relacionadas con el trabajo o las aspiraciones profesionales del empleado neurodivergente.

Problemas sensoriales, un aspecto que no muchos entienden

Muchas personas neurodivergentes tienen problemas sensoriales relacionados con la luz, los sonidos, los olores y las texturas, y pueden necesitar adaptaciones especiales en su entorno de trabajo. La empresa de financiación de la vivienda Freddie Mac ha descubierto que proporcionar una iluminación más suave y auriculares con cancelación de ruido.¹⁶

Permitir que los colaboradores lleven herramientas de apoyo sensorial a la oficina y proporcionarles espacios tranquilos designados también puede ayudar a la productividad. Por ejemplo, una empleada con síndrome de Tourette declaró que disponer de un espacio tranquilo al que acudir cuando sus tics estaban activos era un mecanismo de apoyo especialmente útil. Eso debido a que se sentía más cómoda y no tenía la sensación de molestar a sus compañeros.¹⁷

El valor de la rutina entre los colaboradores neurodivergentes

Tampoco es infrecuente que a las personas neurodivergentes les guste la rutina y no les gusten los cambios, por lo que los cambios inesperados en la rutina son algo que hay que evitar. El “hot-desking“, por ejemplo, puede suponer un verdadero reto para los trabajadores neurodivergentes.¹⁸ Por otra parte, la flexibilidad de horarios y lugares de trabajo puede permitir a los trabajadores adaptar su entorno laboral a sus necesidades.

Etapa 4: Desarrollo

La formación y el desarrollo de los empleados neurodivergentes exige el mismo enfoque personalizado y basado en los puntos fuertes que se utilizó para contratarlos. En lugar de centrarse en las posibles deficiencias o debilidades de la persona, intente desarrollar más sus puntos fuertes o aplicar sus puntos fuertes de formas nuevas e innovadoras. Asegúrate de que la formación esté disponible en múltiples formatos para que el trabajador neurodivergente pueda acceder a ella en el formato que más le convenga.

Crear una organización neuroinclusiva exige esfuerzos específicos de formación y desarrollo que beneficien a los colaboradores neurodivergentes y al conjunto de la plantilla. Los prejuicios no abordados pueden sabotear las iniciativas de diversidad en el lugar de trabajo. La gente suele desfavorecer a una persona o grupo que actúa o muestra comportamientos contrarios a sus expectativas. Pero en muchos casos no son conscientes de esos prejuicios y de la influencia que tienen en su toma de decisiones y en sus interacciones con los demás.¹⁹

Para garantizar que los trabajadores neurodivergentes reciban un trato justo y tengan oportunidades de contribuir y progresar en su organización, todos miembros del personal deben recibir una formación. Dicha formación debe disipar los mitos sobre las personas neurodivergentes y ofrecer orientación sobre cómo trabajar eficazmente con ellas.

Los directivos son pieza clave en la aceptación de colaboradores neurodivergentes

Los directivos son clave para el éxito de los programas de neurodiversidad, pero deben recibir formación sobre cómo apoyar a sus trabajadores neurodivergentes.²⁰ Recomendamos que las organizaciones colaboren con un consultor de neurodiversidad para desarrollar un apoyo adicional tanto para los empleados neurodivergentes como para los neurotípicos.

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Por ejemplo, DXC Technology imparte formación de sensibilización sobre el autismo a todo el personal de los centros en los que trabajan colaboradores autistas. Sin embargo, revelar que hay un trabajador neurodivergente en un equipo es una cuestión de privacidad y requiere el consentimiento del individuo.

Si se vulnera la privacidad, esto podría afectar negativamente al empleado neurodivergente y a su equipo. Cuando una persona revela una enfermedad a recursos humanos o a su jefe directo, pero no quiere que su equipo lo sepa, hay que escucharla y entender lo que quiere que haga la organización para apoyarla.

En última instancia, debe ser la persona la que decida si desea compartir su enfermedad, y debe recibir apoyo independientemente de su decisión.

Actividades clave para la gestión de colaboradores neurodivergentes

Desarrollo

1. Adaptar los contenidos y formatos de la formación a los trabajadores neurodivergentes.
2. Impartir formación sobre prejuicios inconscientes a todos los empleados.
3. Impartir formación específica sobre neurodiversidad a todos los colaboradores.

Progresión y rendimiento

1. Utiliza la creación de puestos.
2. Establece indicadores clave de rendimiento basados en la descripción del puesto.
3. Apoya las trayectorias profesionales flexibles.

Retención

1. Formar a todos los directivos para que apoyen a los trabajadores neurodivergentes.
2. Mida el rendimiento de la organización en función de los objetivos de neurodiversidad.
3. Apoya la divulgación y anime a los empleados a pedir lo que necesitan.

Etapa 5: Progresión y rendimiento

La gestión de la progresión y el rendimiento debe personalizarse para garantizar el apoyo a los colaboradores neurodivergentes. Evita utilizar descripciones de puestos estándar en toda la organización. En su lugar, en consonancia con el enfoque basado en los puntos fuertes, ofrece flexibilidad en los requisitos del puesto permitiendo que las descripciones de los puestos se modifiquen para adaptarse a los puntos fuertes de los trabajadores.

Esta estrategia de empleo personalizada se conoce como elaboración del puesto y puede ser codiseñada por el empresario y el empleado. Por ejemplo, a un ingeniero de diseño puede no exigírsele que asista a reuniones con clientes. Eso le permite utilizar sus grandes habilidades de diseño sin el estrés y las posibles dificultades de interactuar con los clientes.

Los indicadores clave de rendimiento deben acordarse en función del puesto

Como ocurre con todos los colaboradores, el rendimiento debe evaluarse en función de los KPI acordados. Sin embargo, al entablar conversaciones sobre el rendimiento, es importante recordar que los trabajadores neurodivergentes pueden no tener el mismo nivel de confianza en sí mismos o la misma capacidad para hablar de su propio rendimiento que sus colegas neurotípicos.

Las organizaciones también deben asegurarse de que los planes de progresión personalizados aborden los objetivos profesionales a corto y largo plazo de los individuos. Incluidas las vías de acceso a los puestos directivos, y ofrezcan trayectorias profesionales flexibles para ayudar a los individuos a alcanzar su potencial.

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Los objetivos de los colaboradores neurodivergentes son diferentes

Por ejemplo, en las empresas multinacionales, las asignaciones globales pueden considerarse una parte importante, pero puede que no se ajusten a los intereses de un empleado neurodivergente. Del mismo modo, en las empresas de servicios profesionales, los puestos directivos suelen implicar responsabilidades relacionadas con la gestión de las relaciones con los clientes y el desarrollo empresarial.

Sin embargo, para algunas personas neurodivergentes este tipo de interacción social puede suponer un reto, por lo que se les debe dar la oportunidad de progresar en función de su experiencia en la materia.

Etapa 6: Retención

Históricamente, los índices de rotación de trabajadores neurodivergentes han sido superiores a los de las personas neurotípicas debido a la persistente falta de inclusión y apoyo a la neurodiversidad.²²

Esto pone de relieve la importancia de que los directivos desempeñen un papel en la retención del talento neurodivergente y proporcionen apoyo continuo para abordar las necesidades interpersonales.²³ Sin embargo, algunos directivos no han tenido experiencia previa trabajando o interactuando con alguien neurodivergente y necesitarán mejorar sus capacidades para empatizar y apoyar eficazmente a estos colaboradores.

Solicita periódicamente la opinión de los trabajadores neurodivergentes y de todas las demás partes interesadas para determinar si es necesario realizar ajustes o impartir formación adicional.

Estrategia en materia de neurodiversidad debe revisarse periódicamente

La estrategia de su organización en materia de neurodiversidad debe revisarse periódicamente, evaluando la contratación y retención de personas neurodivergentes en relación con los objetivos de la organización. Garantiza el éxito continuo con un marco que evalúe el rendimiento de las iniciativas de neurodiversidad de la organización y responsabilice a las partes interesadas de un cambio significativo.

Sobre la base de los resultados de rendimiento, su organización debe estar preparada para adaptarse cuando surjan retos en cualquier etapa de la trayectoria de un empleado.

Un obstáculo importante a la hora de evaluar la composición de tu plantilla es la reticencia de los colaborador a revelar su neurodivergencia. Los trabajador tienden a no hacerlo por miedo a ser estigmatizados. Asegurarse de que su organización adopta medidas para crear una cultura neuroinclusiva puede aumentar la disposición de las personas a hablar de su neurodivergencia.

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Los empleados también deberían poder solicitar apoyo o adaptaciones sin tener que declarar explícitamente un diagnóstico.

A medida que avances en tus esfuerzos por la neurodiversidad, es importante recordar que no todas las personas neurodivergentes son iguales. En lugar de hacer suposiciones, conoce a cada colaborador como individuo y pregúntale qué ajustes le ayudarán a apoyarle.

También es importante tener en cuenta que no existe un único apoyo o adaptación que sea relevante para todos los colaboradores neurodivergentes. Por lo que debe personalizar el apoyo que proporciona su organización, ofreciendo espacios de trabajo, condiciones, comunicación y gestión flexibles.

La mayoría de los apoyos y adaptaciones para candidatos y trabajadores neurodivergentes no implican gastos significativos. Muchos no suponen coste alguno, pero aportan un beneficio inesperado. Los directivos han descubierto que realizar cambios sencillos para apoyar a los empleados neurodivergentes les ha ayudado a ser mejores gestores de todos los colaboradores.²⁴

SOBRE LAS AUTORAS

Emily R. Russo es miembro de la junta directiva de Autism Spectrum Australia (Aspect) y becaria del sector en la Escuela de Negocios de la Universidad de Queensland. Dana L. Ott es profesora titular de gestión internacional en la Universidad de Otago (Nueva Zelanda). Miriam Moeller es profesora titular de comercio internacional en la Escuela de Negocios de la Universidad de Queensland.

REFERENCIAS (1 – 9)

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2. “Diversity and Inclusion (D&I) – Global Market Trajectory & Analytics” (San José, California: Global Industry Analysts, octubre de 2021).

3. N. Doyle, “Neurodiversity at Work: A Biopsychosocial Model and the Impact on Working Adults“, British Medical Bulletin 135, n.º 1 (septiembre de 2020): 108-125; y “1 in 10 HR Professionals Say Their Organisation Is Now Focusing on Neurodiversity at Work“, Chartered Institute of Personnel and Development, 15 de febrero de 2018, www.cipd.co.uk.

4. Baron-Cohen, “Perspectiva editorial: Neurodiversidad”, 744-747.

5. R.D. Austin y G.P. Pisano, “La neurodiversidad como ventaja competitiva“, Harvard Business Review 95, no. 3 (mayo-junio de 2017): 96-103.

6. L. Petterson, “IBM Australia to Roll Out Neurodiversity Program, Hiring People With Autism to Fill Variety of IT Roles“, ABC Ballarat, 2 de abril de 2019, www.abc.net.au.

7. C. Evans, “How Attitudes to Neurodiversity in the Workforce Are Changing”, Association of Chartered Certified Accountants, 1 de febrero de 2016, www.accaglobal.com.

8. J.M Szulc, F.-L. McGregor, y E. Cakir, “Neurodiversity and Remote Work in Times of Crisis: Lessons for HR”, Personnel Review (preimpresión, publicada el 24 de diciembre de 2021).

9. A.M. Roux, P.T. Shattuck, J.E. Rast, et al., “National Autism Indicators Report: Transition Into Young Adulthood“, archivo PDF (Filadelfia: Life Course Outcomes Research Program, A.J. Drexel Autism Institute, Drexel University, 2015), https://drexel.edu.

REFERENCIAS (10 – 19)

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14. N. Barnett, “World Autism Awareness Day – A Playbook to Inclusive Hiring“, 2 de abril de 2021, Microsoft, https://blogs.microsoft.com.

15. Izundu, “¿Nutre su empresa el talento neurodiverso?”.

16. “6 Companies With Neurodiversity Recruitment Programs“, Tallo, 2 de julio de 2020, https://tallo.com, 2 de julio de 2020.

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23.E. Russo, D.L. Ott y M. Moeller, “¿Hay un lugar para la neurodiversidad en la reserva de talentos?”, en “Diversidad en acción”, ed., “Diversity in Action”. M. Latukha (Bingley, Reino Unido: Emerald Publishing, 2021), 265-285.

24. Haskins, “Construir la capacidad de los empleadores”.

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