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Estrategia

Comunicación eficaz en las organizaciones

Por qué y cómo deberías alentar a tus empleados a compartir sus problemas y no sólo asuntos laborales.


Mit Sloan 20 Nov 2020
Comunicación eficaz en las organizaciones

Por Ethan Burris, Elizabeth McCune y Dawn Klinghoffer

Los medios de comunicación empresariales sugieren que el personal está expresando lo que piensa más que nunca. Empleados activistas llaman la atención de sus respectivas compañías sobre los lugares y socios con los que hacen negocios, los empleados que se encuentran cansados piden más y más facilidades y adaptaciones a la vida laboral, y otros más cuestionan las prácticas de contratación y ascensos a la luz de los sesgos institucionales. A menudo, estos casos de expresión, llamados comportamiento vocal de los empleados, culminan en una vergonzosa difusión pública de los problemas organizacionales de una organización.

Nuestra investigación revela que los medios no reflejan una imagen precisa del estado actual del poder vocal de los empleados. Solicitamos a 6,000 empleados de una división de Microsoft que nos dijeran con qué frecuencia hablaban con sus gerentes; y, además, preguntamos sobre cuántos de los 15 temas posibles hablaron, entre ellos sus tareas laborales inmediatas, la cultura de sus equipos, cómo tratan al personal en toda la organización, la estrategia empresarial, y las posibilidades de equilibrio entre la vida personal y laboral con que disponen.

Descubrimos que relativamente pocos empleados suelen compartir sus pensamientos y opiniones sobre varias cuestiones laborales con sus gerentes: sólo el 13.6% de los empleados encuestados dijeron que tocan más de 10 temas; un número un poco más elevado calla; de hecho, el 17.5% dijo que no habla en absoluto. El grupo más grande de empleados, representado por un 47.1%, dijo que habla sobre cinco o menos temas, y generalmente se trata de cuestiones relacionadas con el trabajo.

Si asumimos que estos hallazgos reflejan tendencias similares en otras empresas, los líderes deberían preocuparse, porque la voz de los empleados no es una voz de queja o protesta per se; comprende también su voluntad para hablar sobre oportunidades de mejora. Estas acciones no son obligatorias para ellos, son un proceso voluntario hacia los líderes mediante el cual se comunican ideas constructivas que habilitan el aprendizaje y el cambio efectivo en grupos de trabajo de todos los tamaños, desde equipos hasta corporativos enteros. No obstante, decir la verdad podría implicar confrontar a los líderes, quienes pueden sentirse desafiados o incluso amenazados, especialmente cuando los cambios propuestos involucran cosas que los líderes han ayudado a crear o por las cuales son responsables.1

Cada vez más, las compañías buscan redoblar los esfuerzos por escuchar a sus empleados, invitándolos a compartir opiniones e ideas sobre áreas que están fuera de sus tareas diarias. Por ejemplo, en 2014, luego de tener que retirar 6 millones de vehículos del mercado por una falla de encendido, relacionada con al menos 13 muertes, General Motors lanzó su programa “Speak Up for Safety” (Por seguridad, exprésate), el cual pedía a los empleados de toda la empresa que hablaran sobre cualquier cosa que pudiera impactar la seguridad del cliente. Otro ejemplo, es el uso creciente de plataformas de innovación y ecosistemas; aunado a que durante la pandemia mundial de COVID-19, con frecuencia hemos visto compañías que levantan encuestas entre sus empleados sobre temas como la salud física y mental, o sus condiciones laborales.

La efectividad de estos esfuerzos depende de la voluntad de los trabajadores de usar su voz. En este estudio, buscamos examinar los beneficios de tener una expresión vocal más expansiva, los factores que determinan cómo se comporta esa voz del personal y las formas en que las empresas pueden fomentarla.

Los beneficios de expresarse

Investigaciones anteriores acerca de la expresión vocal de los empleados en materia laboral demuestran que produce varios beneficios para el personal y las empresas por igual, entre los cuales se incluyen un mayor compromiso, un mejor servicio al cliente, una rotación laboral reducida y una mayor eficiencia operativa.2 El presente estudio reveló que hablar sobre diversos temas se asocia con comportamientos positivos entre los empleados.

Lo más interesante es que encontramos una correlación entre la voluntad de expresión sobre múltiples temas y el grado de compromiso empresarial. Descubrimos que quienes hablaron sobre los 15 temas, tenían un 92% más probabilidades de querer permanecer en la compañía (incluso si se les ofrecía un puesto similar en otro lugar) frente al 60% de los que no hablaron en absoluto y el 68% de los que habló de uno a cinco temas.

El 95% de quienes hablaron sobre todos los temas dijeron que recomendarían su empresa como un excelente lugar para trabajar, en comparación con el 82% de quienes no hablaron en absoluto y el 86% de quienes hablaron de uno a cinco temas. Por último, el 95% de los empleados que hablaron sobre todos los temas, expresaron entusiasmo por acudir a su trabajo para laborar, en comparación con el 61% de los que no hablaron nada y el 75% de los que hablaron de uno a cinco temas.

Factores que promueven una expresión vocal más expansiva

Por supuesto, la personalidad es determinante para el comportamiento vocal: algunas personas simplemente se sienten menos inhibidas que otras.3 Pero los factores relacionados con el trabajo también juegan un papel importante en quién habla y con qué frecuencia. Cuando comparamos a los participantes de la encuesta, encontramos cuatro factores principales que distinguían a quienes hablaban de quienes tenían menos probabilidades de hacerlo:

1. Situación y nivel organizacional dentro de la empresa. A medida que las personas asumen más responsabilidades y autoridad para tomar decisiones, se ven expuestas a una variedad más amplia de problemas, y también es probable que se sientan más seguros al plantear problemas que no sean de su entera competencia. Por lo tanto, no es sorprendente descubrir que los trabajadores tenían menos probabilidades de hablar sobre más problemas que los gerentes; por ejemplo, el 49% de los gerentes hablaron sobre seis o más temas, mientras que solo el 35% de los trabajadores expresaron su opinión sobre una variedad temática similar.

Tomando en cuenta que cada vez hay más personas que ingresan a los espacios de trabajo como empleados contingentes o de medio tiempo, sus preocupaciones con respecto a cuestiones como los desafíos del trabajo a distancia, las trayectorias profesionales ambiguas y entender la dirección estratégica empresarial son cada vez más importantes. Y, por supuesto, escuchar las opiniones e ideas de los empleados de niveles inferiores es un factor crítico para una amplia variedad de decisiones administrativos, ya sea la estrategia del cliente o las políticas de recursos humanos. Esto es especialmente importante en el último caso, pues se pueden evitar situaciones irónicas en donde se invierte en elementos como el equilibrio entre el trabajo y la vida privada que no reflejan las necesidades y deseos de las personas a las que se pretende beneficiar.

2. Comportamientos administrativos. Sabemos que los gerentes de primera línea son un eje fundamental en la expresión vocal de los empleados. Informar a un gerente que sea receptivo a las nuevas ideas y que esté dispuesto a actuar de acuerdo a ellas, les asegura a los empleados que expresar sus puntos de vista puede marcar una diferencia en sus entornos laborales y los motiva a hablar.4

Los datos de la encuesta de compromiso muestran que este efecto puede magnificarse para que los empleados se expresen sobre más temas. El 96% de los empleados que hablan sobre todas las áreas temáticas cubiertas en la encuesta dijeron que tienen gerentes que actúan de acuerdo con sus sugerencias. En cambio, entre quienes hablan de uno a cinco temas, el 83% dijo que tienen gerentes orientados a la acción y entre los empleados que no hablan en absoluto, el 77% dijo que tienen gerentes también orientados a la acción.

En resumen, cultivar un entorno en el que los empleados puedan hablar sobre cosas que, aparentemente, tienen poco que ver con sus responsabilidades laborales y tomar medidas al respecto se asocia con un mayor compromiso de su parte.

3. Ambiente del equipo. Trabajar en equipos que valoran las diversas perspectivas y que hace sentir seguros a sus integrantes para expresar sus puntos de vista también anima al personal a expresarse.5 Descubrimos que este efecto tiene un importante impacto en el grado de disposición que tuvieron los participantes para hablar sobre una mayor variedad de asuntos.

El 96% de los empleados que hablan sobre todos los temas dijeron que trabajan en equipos que valoran la variedad de perspectivas, en comparación con el 85% de los que hablan de uno a cinco temas y el 76% de los que no hablan para nada; además, el 92% de quienes hablan sobre una amplia variedad temática dijeron que trabajan en un equipo que les permite probar cosas nuevas, en comparación con el 70% de quienes hablan de uno a cinco temas y el 68% de los empleados que no habla sobre ningún tema.

Por último, el 96% de los participantes que hablaron sobre todos los temas dijeron sentirse seguros para hablar en sus equipos, en comparación con el 84% de los que hablaron de uno a cinco temas y el 73% de los que no expresaron nada.

4. Grado de conexión. Sentirse conectado con otros miembros de la compañía, incluso si no pertenecen al mismo equipo, proporciona el apoyo social necesario para expresarse y desafiar el estatus quo.6 Por el contrario, una razón clara por la que los empleados limitan sus voces es porque se sienten aislados y, por lo tanto, no están seguros de qué tanto alcance tiene realmente un problema.

Para probar este efecto en el comportamiento vocal de los empleados, evaluamos qué tan bien los participantes encuestados se sentían conectados con el resto del organigrama, midiendo el volumen de sus correos electrónicos y el rango de destinatarios de sus mensajes. Descubrimos que cuanto más conectado está un empleado con el resto de la empresa, es más probable que esa persona hable sobre todos los temas. Los trabajadores que hablan sobre todos los temas envían, por semana, un 23% más correos electrónicos dentro de sus equipos y un 50% más fuera de sus equipos que aquellos que hablan de uno a cinco temas.

Cómo promover un comportamiento vocal más expansivo entre tus empleados

Los descubrimientos de nuestro estudio sugieren cuatro formas en que las compañías pueden fomentar un comportamiento vocal más expansivo por parte del personal, aun entre los empleados más introvertidos.

Primero, los líderes deben ser conscientes de que los empleados con menos probabilidades de hablar son los que tienen menos poder. Alinear los sistemas para escuchar intencionalmente a estos empleados es fundamental para conocer los problemas que enfrenta la mayor población de buena parte de las empresas en el mundo.

Una cadena de supermercados regional creó y promocionó activamente una dirección de correo electrónico exclusiva para que el personal de las tiendas se comunicara con todo el equipo ejecutivo a la vez. En otro ejemplo, el presidente de un banco local instituyó un almuerzo mensual con no más de una docena de empleados, pero con un toque divertido: si el empleado llegaba con una idea, el presidente pagaría su comida; si no, los empleados debían pagar su propio consumo.

En segundo lugar, debido a que los comportamientos administrativos son habilitadores esenciales para expresarse, las empresas deben capacitar a los gerentes para que estén abiertos a las ideas de los integrantes de sus equipos y tomen medidas rápidas en función de estas sugerencias. Microsoft agregó un módulo de capacitación específico para este fin en su ruta de capacitación para gerentes. Una de las prácticas que se enseña es realizar controles al inicio de las reuniones, durante las cuales se anima a los empleados a compartir cómo se sienten en ese momento, ya sea por algo positivo o por algo que les preocupe.

En tercer lugar, debes compartir los resultados para escuchar a los empleados de toda tu organización, y así ayudar a difundir los comportamientos deseables y establecer la expresión vocal como un rasgo cultural. La encuesta anual de participación de Microsoft, que disfruta de tasas de respuesta superiores al 85%, brinda oportunidades para que los gerentes y sus equipos compartan y respalden la voz del personal.

Otra empresa de tecnología capacita a sus gerentes para interpretar encuestas aplicadas al personal y sus comentarios; además, llevan a cabo reuniones con los empleados para revisar los resultados de dichas encuestas. Esto prepara el escenario para la participación colectiva en la formulación de sugerencias para mejorar los problemas identificados en la encuesta.

Por último, las empresas saben que los problemas organizacionales complejos se resuelven mejor con equipos multifuncionales, pero no siempre reconocen que estos grupos también mejoran la conexión entre empleados y aumentan la propensión de estos a expresarse. En consecuencia, deben considerar lanzar iniciativas y programas con objetivos más amplios y menos específicos, destinados a ayudar a los empleados a desarrollar redes personales y recopilar una amplia gama de ideas. Prudential hizo esto hace 20 años cuando involucró a 55,000 empleados de 12 ciudades en una serie de reuniones a gran y pequeña escala, diseñadas para compartir ideas, transformar el negocio e institucionalizar la resolución de problemas.7

Recientemente, algunas empresas, como Google y Coinbase, han intentado disuadir a los empleados de hablar en el trabajo sobre cuestiones políticas y otros temas que se consideran fuera de lugar. Nuestra investigación destaca la necesidad de que los corporativos reconsideren esa postura, porque hemos sido testigos de los resultados que se obtienen cuando no lo hacen: activismo, descontento y desgaste. Alentar a los empleados a observar y hablar sobre las áreas de mejora en una variedad temática, y asegurarse de que los líderes escuchen y tomen medidas sobre esta diversidad de experiencias puede ayudar a las empresas a prosperar.

Artículo traducido por Elvira Rosales Abundiz, a partir de: https://sloanreview.mit.edu/article/when-employees-speak-up-companies-win/

Acerca de los autores

Ethan Burris es profesor de administración y becario Chevron Centennial en la Escuela de Negocios McCombs de la Universidad de Texas, en Austin. Elizabeth McCune es directora de sistemas de escucha de empleados y medición de cultura en Microsoft. Dawn Klinghoffer es jefa de análisis de personal en Microsoft.

Referencias

  1. E.R. Burris, “The Risks and Rewards of Speaking Up: Managerial Responses to Employee Voice,” Academy of Management Journal 55, no. 4 (August 2012): 851-875.
  2. E.R Burris, J.R. Detert, and A.C. Romney, “Speaking Up vs. Being Heard: The Disagreement Around and Outcomes of Employee Voice,” Organization Science 24, no. 1 (January-February 2013): 22-38; C.F. Lam and D.M. Mayer, “When Do Employees Speak Up for Their Customers? A Model of Voice in a Customer Service Context,” Personnel Psychology 67, no. 3 (autumn 2014): 637-666; E.J. McClean, E.R. Burris, and J.R. Detert, “When Does Voice Lead to Exit? It Depends on Leadership,” Academy of Management Journal 56, no. 2 (April 2013): 525-538; and J.R. Detert, E.R. Burris, D.A. Harrison, et al., “First Voice Flows to and Around Leaders: Understanding When Units Are Helped or Hurt by Employee Voice,” Administrative Science Quarterly 58, no. 4 (November 2013): 624-668.
  3. J.A. LePine and L. Van Dyne, “Voice and Cooperative Behavior as Contrasting Forms of Contextual Performance: Evidence of Differential Relationships With Big Five Personality Characteristics and Cognitive Ability,” Journal of Applied Psychology 86, no. 2 (April 2001): 326-336.
  4. J.R. Detert and E.R. Burris, “Leadership Behavior and Employee Voice: Is the Door Really Open?” Academy of Management Journal 50, no. 4 (August 2007): 869-884.
  5. E.W. Morrison, S.L. Wheeler-Smith, and D. Kamdar, “Speaking Up in Groups: A Cross-Level Study of Group Voice Climate and Voice,” Journal of Applied Psychology 96, no. 1 (January 2011): 183-191.
  6. V. Venkataramani and S. Tangirala, “When and Why Do Central Employees Speak Up? An Examination of Mediating and Moderating Variables,” Journal of Applied Psychology 95, no. 3 (May 2010): 582-591.
  7. R. McKnight, J. Doele, and K. Christine, “One Prudential Exchange — The Insurance Giant’s Business Literacy and Alignment Platform,” Human Resource Management 40, no. 3 (autumn 2001): 241-247.