Medir el desempeño, ¿qué errores cometen los líderes?

La gestión del desempeño ha sido parte del panorama empresarial durante tanto tiempo que muchas empresas han perdido de vista los resultados que esperan lograr a través del proceso.

De hecho, la mayoría de los procesos de gestión del desempeño tienen múltiples intenciones contradictorias.

Por un lado, su objetivo es medir el desempeño, una métrica que a menudo resulta difícil de alcanzar, especialmente para los trabajadores del conocimiento.

Por otro lado, las organizaciones también tienen el objetivo de mejorar el desempeño de los colaboradores.

El proceso de gestión del desempeño a menudo también tiene como objetivo recopilar datos que puedan informar las decisiones de talento. También añaden información como como aspiraciones profesionales y oportunidades de desarrollo.

Aunque todos estos elementos tienen algo que ver con el empleado, intentar incorporar esta mezcolanza de cosas en una evaluación es como preparar la cena con lo que tienes en el refrigerador.

De vez en cuando cumple con las expectativas, pero normalmente termina. siendo un sustituto cuestionable de una comida. Para las organizaciones, este enfoque requiere mucho tiempo y es ineficaz.

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¿Qué deben de tener en claro las organizaciones cuando miden el desempeño?

Las organizaciones y los profesionales deben tener claro lo que intentan lograr en la gestión del desempeño:

¿Se trata de obtener visibilidad del desempeño de los empleados para informar las decisiones de talento posteriores? ¿O es para acelerar el desempeño de los empleados?

Forzar el ajuste de dos objetivos en un solo enfoque crea confusión, no claridad. La solución no es sacrificar un resultado deseado sino crear dos procesos distintos.

Medición de desempeño

La mayoría de las organizaciones desean recopilar algunos datos sobre el desempeño de los colaboradores para ayudar a informar las decisiones de talento.

Los mejores datos a utilizar son objetivos y cuantitativos, como las ventas que se pueden atribuir a un empleado. Pero hoy en día, para muchos colaboradores no existen datos objetivos reales para evaluar su desempeño.

En un intento por capturar lo que el gerente ya sabe, las organizaciones fabrican marcos complejos para crear algún tipo de datos cuantitativos que representen el desempeño de alguien.

Esos marcos generalmente se basan en el supuesto de que todos los grandes artistas tienen un conjunto de atributos comunes– Estos son representados por un modelo de competencia ideal y resultados contables como se describe en las metas anuales.

En el mundo laboral real, esto rara vez es cierto. La solución para capturar esta dinámica compleja del desempeño de los empleados no son rúbricas. Más bien es un sistema de medición radicalmente simple.

El objetivo de la medición del desempeño

El objetivo fundamental de la medición del desempeño es capturar una representación del performane de un colaborador de las personas que tienen la mejor visibilidad del desempeño de ese empleado.

Afortunadamente, debido a la proximidad con el colaborador, la mayoría de los gerentes pueden decirle fácilmente si el miembro de su equipo se desempeñando como se espera.

No importa dónde se encuentre un empleado en la jerarquía organizacional o qué tipo de trabajo realice. Existen cinco dinámicas de sentido común que capturan una gran parte del desempeño de un empleado:

• Calidad del trabajo: ¿El líder siente que el colaborador realiza un trabajo de alta calidad?
• Puntualidad en el trabajo: ¿El gerente experimenta que el trabajador realiza su trabajo de manera oportuna?
• Competencia: ¿El líder cree que el empleado domina las habilidades que necesita para realizar su trabajo?
• Asociación de equipo: ¿El gerente experimenta que el colaborador se asocia adecuadamente con sus colegas?
• Asociación con el líder del equipo: ¿El gerente cree que el trabajador se asocia adecuadamente con el gerente?

Por muy tentador que pueda ser preguntar sobre muchas cosas, ceñirse a los pocos factores críticos que se necesitan para informar las decisiones de talento mantiene el proceso simple y escalable y permite a los gerentes recopilar datos con más frecuencia que una vez al año.

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Ejemplo sobre la medición del rendimiento

Una cooperativa de crédito regional simplificó su enfoque para medir el desempeño de los empleados hace seis años. Ahora pide a los directivos que compartan su experiencia sobre el desempeño de cada uno de sus colaboradores cuatro veces al año.

En lugar de pasar incontables horas escribiendo narrativas anuales para describir el trabajo y los objetivos, los gerentes responden a una sencilla encuesta.

Este método no sólo ahorra tiempo sino que reduce el sesgo de actualidad y la angustia emocional de un proceso tradicional.

Los líderes pueden compartir sus datos y volver rápidamente a su trabajo de liderar sus equipos. El área de Recursos Humanos obtiene datos más frecuentes y confiables para informar las decisiones de talento posteriores y mantenerse al tanto del panorama de talentos en tiempo real que se desarrolla en el negocio.

Acelerar el rendimiento de los colaboradores

La mayoría de los programas de gestión del desempeño de los empleados se basan en la creencia de que lo que se mide se hace. Si bien la medición puede resaltar áreas que necesitan atención, en sí misma no crea movimiento en lo que se está midiendo.

Esto es válido tanto para el desempeño de los colaboradores como para el recuento de defectos de calidad en una línea de fabricación.

Conocer el nivel de desempeño es necesario para informar los procesos de talento posteriores, pero no acelera el desempeño de los empleados.

Mejorar el desempeño, una materia pendiente

Al igual que medir el desempeño, mejorarlo también se ha convertido en una tarea de marcar casillas, emocionalmente onerosa y sobrediseñada.

Pero la actividad que universalmente se ha demostrado que acelera el desempeño de los empleados es simple. Esta es la atención frecuente por parte de las personas más importantes de un colaborador en el trabajo, generalmente su(s) gerente(s).

Una actividad sencilla para prestar atención suena como:

“¿Cuáles son tus prioridades esta semana? ¿Necesitas algo que te ayude a alcanzar esas prioridades? ¿Cómo te sientes con respecto a tu trabajo?”.

El ejemplo de StandOut

Los datos de StandOut desarrollados por ADP muestran que los colaboradores cuyos gerentes se comunican con ellos semanalmente. Utilizan este enfoque simple tienen hasta tres veces más probabilidades de sentirse comprometidos en el trabajo.

Cuando los empleados se sienten así, es más probable que hagan todo lo posible en su desempeño laboral.

La cooperativa de crédito regional instituyó la práctica de controles semanales. La simple práctica ha cambiado las reglas del juego. Las preocupaciones de los colaboradores se abordan antes de que se conviertan en problemas.

Lo que es más importante, los empleados se sienten naturalmente más conectados con su trabajo, sus gerentes y su organización. Debido a que la organización lanzó una filosofía basada en las fortalezas al mismo tiempo que introdujo la práctica de controles frecuentes, la atención se centra más en amplificar la singularidad de cada empleado que en sus debilidades.

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La línea de fondo

No es necesario un estudio global para saber que los empleados sienten que el enfoque tradicional de la mayoría de las organizaciones hacia la gestión del desempeño no los motiva a realizar un trabajo sobresaliente.

En mi experiencia hablando con líderes de Recursos Humanos, durante los últimos cinco años, solo uno levantó la mano cuando le pregunté si el programa de gestión del desempeño de su organización estaba logrando los resultados esperados.

Modificar la forma de evaluación del desempeño no es suficiente para cambiar la percepción justificada de la gestión del desempeño tradicional.

La gestión del desempeño debe reconstruirse completamente con dos procesos distintos para medir y acelerar el desempeño de los empleados. Estos son métodos separados con resultados separados.

Los colaboradores ganan al recibir más atención de sus líderes. Los líderes ganan al eliminar el proceso de evaluación tradicional que consume mucho tiempo. Por su parte, la organización gana al obtener más acceso en tiempo real a los datos de desempeño y un mejor desempeño de los empleados.

Este enfoque no es una repetición de lo que hacen la mayoría de las organizaciones hoy en día. Es una repetición que hace tiempo que debía realizarse.

Nota del editor: este artículo aparece en la edición impresa de primavera de 2024 con el título “Reconocer los objetivos en duelo de la gestión del desempeño”.

SOBRE LA AUTORA

Amy Leschke-Kahle es vicepresidenta de innovación y conocimiento del talento en ADP.

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