Lo que seguimos entendiendo mal sobre la gestión del rendimiento
Medir y mejorar el rendimiento son dos objetivos que se consiguen mediante procesos que, igual que la naturaleza de las actividades, son distintas.
La gestión del rendimiento forma parte del paisaje empresarial desde hace tanto tiempo que muchas empresas han perdido de vista los resultados que esperan conseguir con el proceso.
De hecho, la mayoría de los procesos de gestión del rendimiento tienen intenciones múltiples y contradictorias. Por un lado, pretenden medir el rendimiento, una métrica a menudo difícil de alcanzar, sobre todo para los trabajadores del conocimiento.
Por otro lado, las organizaciones también tienen el objetivo de mejorar el rendimiento de los empleados.
¿Qué describe el proceso de gestión de rendimiento?
El proceso de gestión del rendimiento también suele tener como objetivo recopilar datos que puedan servir de base a las decisiones sobre el talento. Así como datos relacionados, como las aspiraciones profesionales y las oportunidades de desarrollo.
Aunque todos estos elementos tienen algo que ver con el colaborador, intentar incorporar este revoltijo de cosas en una evaluación cohesionada es como hacer la cena con lo que tienes en la nevera.
De vez en cuando satisface las expectativas. Pero normalmente acaba siendo un sustituto cuestionable de una comida. Para las organizaciones, un enfoque de este tipo es a la vez lento e ineficaz.
En su lugar, las organizaciones y los profesionales deben tener claro qué pretenden conseguir con la gestión del rendimiento. ¿Se trata de obtener visibilidad del rendimiento de los empleados para fundamentar las decisiones posteriores sobre el talento?
¿O acelerar el rendimiento de los empleados? Forzar dos objetivos en un único enfoque crea confusión, no claridad. La solución no es sacrificar un resultado deseado, sino crear dos procesos distintos.
Medición del rendimiento
La mayoría de las organizaciones desean recopilar algunos datos sobre el rendimiento de los empleados para ayudar a tomar decisiones sobre el talento.
Los mejores datos son los objetivos y cuantitativos, como las ventas que pueden atribuirse a un empleado. Pero hoy en día no existen datos objetivos reales para evaluar el rendimiento de muchos colaboradores.
En un intento de captar lo que el directivo ya sabe, las organizaciones suelen fabricar marcos complejos para crear algún tipo de dato cuantitativo que represente el rendimiento de alguien.
Esos marcos suelen basarse en la suposición de que todos los grandes profesionales tienen un conjunto de atributos comunes representados por un modelo ideal de competencias. En el mundo laboral real, esto rara vez es cierto. La solución para captar esta compleja dinámica del rendimiento de los empleados no son unas rúbricas sobredimensionadas, sino un sistema de medición radicalmente sencillo.
El objetivo fundamental de la medición del rendimiento es captar una representación del rendimiento de un colaborador a partir de las personas que tienen la mejor visibilidad del rendimiento de ese empleado.
Por suerte, debido a la proximidad con el empleado, la mayoría de los directivos pueden decirle fácilmente si el miembro de su equipo está rindiendo como se esperaba. Independientemente del lugar que ocupe un trabajador en la jerarquía de la organización o del tipo de trabajo que realice, hay cinco dinámicas de sentido común que captan gran parte del rendimiento de un empleado:
Calidad del trabajo
¿Experimenta el directivo que el empleado realiza un trabajo de alta calidad?
Puntualidad del trabajo
¿Experimenta el directivo que el empleado realiza su trabajo a tiempo?
Competencia
¿Experimenta el directivo que el empleado domina las habilidades necesarias para realizar su trabajo?
Colaboración en equipo
¿Experimenta el directivo que el empleado colabora adecuadamente con sus compañeros?
Colaboración con el jefe de equipo
¿Experimenta el directivo que el empleado se asocia adecuadamente con el jefe?
Por muy tentador que resulte preguntar sobre muchas cosas, ceñirse a los pocos factores críticos permite a los directivos recopilar datos con más frecuencia.
Una cooperativa de crédito regional simplificó su enfoque para medir el rendimiento de los empleados hace seis años.
Ahora pide a los directivos que compartan su experiencia sobre el rendimiento de cada uno de sus empleados cuatro veces al año. En lugar de dedicar incontables horas a redactar relatos anuales para describir el trabajo y los objetivos que quedan obsoletos poco después de su creación, los directivos responden a una sencilla encuesta de seis preguntas.
Este método no sólo ahorra tiempo, sino que reduce el sesgo de memoria y la angustia emocional de un proceso tradicional. Los directivos pueden compartir sus datos y volver rápidamente a su trabajo de dirigir a sus equipos. Recursos Humanos (RR.HH.) obtiene datos más frecuentes y fiables para tomar decisiones sobre el talento y mantenerse al corriente de la situación del talento en tiempo real en la empresa.
Acelerar el rendimiento
La mayoría de los programas de gestión del rendimiento de los empleados se basan en la creencia de que lo que se mide, se hace. Si bien la medición puede poner de relieve las áreas que necesitan atención, la medición en sí misma no crea movimiento en la cosa que se está midiendo.
Esto es válido tanto para el rendimiento de los colaboradores como para el recuento de defectos de calidad en una línea de fabricación. Conocer el nivel de rendimiento de un empleado es necesario para informar sobre los procesos de talento posteriores, pero no acelera el rendimiento del empleado.
Al igual que la medición del rendimiento, la mejora del rendimiento también se ha convertido en una tarea excesivamente compleja y emocionalmente onerosa.
Pero la actividad que se ha demostrado universalmente que acelera el rendimiento de los empleados es sencilla: la atención frecuente de las personas más importantes para un empleado en el trabajo, normalmente su jefe o jefes. Una simple actividad de atención puede ser:
“¿Cuáles son tus prioridades esta semana? ¿Necesitas algo que te ayude a cumplirlas? ¿Cómo te sientes en tu trabajo?”.
Los datos de StandOut powered by ADP muestran que los empleados cuyos jefes se ponen en contacto con ellos semanalmente utilizando este sencillo método tienen hasta tres veces más probabilidades de sentirse integrados en el trabajo. Y cuando los colaboradores se sienten así, es más probable que se esfuercen al máximo en su rendimiento laboral.
La cooperativa de crédito regional mencionada anteriormente instituyó la práctica de las entrevistas semanales. Esta sencilla práctica ha cambiado las reglas del juego. Las preocupaciones de los empleados se abordan antes de que se conviertan en problemas y, lo que es más importante, los empleados se sienten naturalmente más conectados con su trabajo, sus jefes y su organización.
Dado que la organización puso en marcha una filosofía basada en los puntos fuertes al mismo tiempo que introducía la práctica de las reuniones frecuentes, la atención se centra más en potenciar la singularidad de cada colaborador que sus puntos débiles.
Lo esencial para mejorar el rendimiento
No hace falta un estudio global para saber que los empleados sienten que el enfoque tradicional de la mayoría de las organizaciones sobre la gestión del rendimiento no les motiva para hacer un trabajo sobresaliente.
En mi experiencia hablando con líderes de RR.HH. en los últimos cinco años, sólo uno ha levantado la mano cuando le he preguntado si el programa de gestión del rendimiento de su organización está dando los resultados esperados.
Modificar el formulario de evaluación del rendimiento no es suficiente para cambiar la percepción justificada de la gestión del rendimiento tradicional.
La gestión del rendimiento debe reconstruirse por completo con dos procesos distintos para medir y acelerar el rendimiento de los colaboradores: procesos distintos con resultados distintos.
Los empleados ganan al recibir más atención de sus jefes. Los jefes ganan al eliminar el largo y emocionalmente pesado proceso de evaluación tradicional. Y la organización gana al obtener más acceso en tiempo real a los datos de rendimiento y un mejor rendimiento de los colaboradores.
Este enfoque no es un refrito de lo que la mayoría de las organizaciones hacen hoy en día. Es un cambio que debería haberse hecho hace tiempo.
Nota del editor: Este artículo aparece en la edición impresa de primavera de 2024 con el título “Reconocer los objetivos contrapuestos de la gestión del rendimiento.”
SOBRE LA AUTORA
Amy Leschke-Kahle es vicepresidenta de innovación y conocimiento del talento en ADP.
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