La toxicidad en el lugar de trabajo no es solo un problema de salud mental

El dramático ajuste de cuentas entre la sanidad y las redes de seguridad social que ha estallado en los últimos años ha cobrado una cuota en los lugares de trabajo: la toxicidad.

Muchos colaboradores cansados han identificado su trabajo como una fuerza agotadora y se cuestionan la proporción de sus vidas que consume el trabajo. Algunos colaboradores han abandonado sus puestos bajo el lema de la Gran Dimisión, mientras que otros se replantean cómo quieren vivir. El hilo común: Los trabajadores están haciendo cambios significativos para dar prioridad a su salud física y su bienestar mental.

Por qué todo buen líder debe preocuparse por la cultura laboral tóxica

Y es un cambio muy necesario, especialmente para las mujeres. Las mujeres líderes exigen más de su trabajo y cambian de empleo al ritmo más alto jamás registrado.

Los datos siguen mostrando que las mujeres se encuentran entre los grupos más afectados para hacer frente a los retos de la era de la pandemia y gestionar las necesidades de sus familias. Dentro de este grupo, las mujeres de color han sufrido de forma aún más aguda.

En muchos casos sirviendo en primera línea de la pandemia en funciones de cara al público y soportando el peso de las nuevas presiones derivadas de unas culturas laborales en constante transformación.

Muchas mujeres de color muestran signos de estar físicamente enfermas por el estrés laboral.

En el proceso de entrevistar a más de 500 mujeres profesionales y ejecutivas de color para su libro The First, The Few, The Only: How Women of Color Can Redefine Power in Corporate America, Deepa se quedó atónita. Descubrió que 2 de cada 3 mujeres sufrían enfermedades crónicas relacionadas con el estrés.

La frecuencia de estos síntomas y la similitud entre cientos de historias sugieren que podemos estar viendo no sólo un patrón, sino una crisis.

Más allá del agotamiento, cómo afecta la toxicidad a la salud física

Las mujeres a las que hemos entrevistado y asesorado están constantemente en alerta ante amenazas como las microagresiones, que no sean ascendidas o que se les pida que hagan más de lo que les corresponde.

Todas estas situaciones pueden dar lugar a estrategias de afrontamiento inadaptadas (ocultar parte de la propia identidad, por ejemplo) e intensificar comportamientos como el exceso de trabajo.

Esta vigilancia también mantiene a las mujeres en un estado constante de activación, dejando su sistema nervioso crónicamente en alerta máxima. Esto conduce a una serie de resultados negativos en la salud mental y física por igual y es parte de la razón por la que los lugares de trabajo tóxicos están enfermando a las mujeres de color.

Es fundamental señalar que el nivel de estrés que experimentan estas mujeres no es “sólo” agotamiento; las condiciones perjudiciales del lugar de trabajo se manifiestan físicamente. Los síntomas persistentes incluyen erupciones cutáneas, problemas digestivos, problemas cardíacos, migrañas, problemas de fertilidad, fatiga suprarrenal y fatiga crónica.

En un momento en que las empresas buscan líderes empáticos y versados en cuestiones de liderazgo y diversidad, las mujeres de color que podrían ser sus catalizadoras se marchan para atender a cuerpos.

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Interrumpir el ciclo “tóxico-enfermo”

Como tantas otras, las mujeres de color se hacen la pregunta más fundamental: ¿Mi trabajo y mi carrera merecen la pena?

A su vez, las empresas y los directivos deberían preguntarse qué pueden hacer para que el trabajo de sus trabajadores merezca la pena y no esté lleno de toxicidad.

Los directivos que deseen retener a estas trabajadoras líderes y romper este ciclo de “enfermedad tóxica” pueden aliviar las actuales cargas del lugar de trabajo y establecer un nuevo tono para el bienestar laboral.

No hagas adivinar a las mujeres de color – Comunica el éxito

Puesto que muchas mujeres de color son las primeras de su familia en ocupar un puesto profesional y pocas tienen compañeros en puestos similares a los que puedan consultar.

Blanca era una clara “primera “.¹ Había alcanzado el nivel más alto que una mujer de color había logrado nunca en su empresa de la lista Fortune 100. El inglés no era su primera lengua materna. El inglés no era la lengua materna de Blanca y sentía que tenía que esforzarse más que sus compañeros para demostrar su valía y ser tomada en serio. A menudo ocultaba partes de su cultura y su origen.

Su proceso de selección para un puesto de líder de mercado regional, en lo alto del organigrama de la empresa, duró casi un año. Una mañana, en un retiro de la empresa a punto de decidirse su contratación, se despertó sin poder mover un lado del cuerpo ni levantarse de la cama. Tras horas de dolor al teléfono, la llevaron al hospital y le diagnosticaron una enfermedad cardiaca tratable, pero le advirtieron que debía calmarse.

El proceso, que había durado un año, le había pasado factura y, en retrospectiva, Blanca llevaba meses cansada. Se había esforzado tanto por ser lo que creía que la empresa quería que estaba perdiendo partes de sí misma y sacrificando su salud.

Avergonzarse por el cansancio no es un buen síntoma

Sin embargo, incluso cuando se produjo este incidente, Blanca lo ocultó a su equipo directivo, avergonzada de que su cuerpo le estuviera fallando y preocupada de que cualquier debilidad percibida la considerara incapaz.

Había estado silenciando las señales de dolor de su cuerpo durante mucho tiempo, evitando ser consciente del agotamiento de ser una “primera“. Blanca se decía a sí misma que podría bajar la guardia cuando asumiera el nuevo cargo, pero la presión no hacía más que aumentar.

Blanca fue ascendida al puesto. No fue hasta que terminó el proceso cuando le dijeron que la habían considerado “la primera”. Por su trayectoria y por haber vivido en muchos de los países de la región, no podía perder el puesto. Los antecedentes que se había esforzado por ocultar habían sido en realidad una ventaja.

La información pudo salvar la salud de Blanca

Blanca deseaba haber recibido más indicaciones de que era la favorita, lo que podría haber aliviado la presión que sentía como “primera y única” mujer de color candidata a un ascenso.

De hecho, muchas mujeres de color de alto rendimiento afirman que sus empresas nunca les han dicho que lo son. Creen que pueden estar siendo tenidas en cuenta en los planes de sucesión, pero nadie en la empresa les ha confirmado que cuentan con patrocinio.

Las empresas y los líderes podrían ayudar comunicando mejor el éxito a las mujeres de color. Muy a menudo, estas mujeres están enterradas en microagresiones y luchan contra los estereotipos. A menudo reciben más comentarios negativos que sus compañeros. Las empresas harían bien en contrarrestar estos retos con apoyo y comunicación abierta.

Estas mujeres de color de alto rendimiento son a menudo pioneras y tienen modelos de conducta limitados, por lo que se adaptan y editan a sí mismas dentro de las empresas. Los directivos tienen que encontrar formas de señalar mejor el apoyo y validar que el liderazgo puede parecerse a ellas.

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No pases por alto los prejuicios: impulsa un cambio de proceso

Para otras mujeres, será necesario un cambio significativo en el proceso, no sólo apoyo y comunicación, para ayudarlas a sentirse vistas y escuchadas. Un grave accidente de tráfico, y no una enfermedad, fue el revés inesperado en la carrera de Imani. La líder tecnológica y experta en seguridad de datos sufrió lesiones que requirieron una baja médica prolongada.

Al cabo de seis meses, su supervisor directo empezó a cuestionar su diagnóstico, a pesar de haber recibido toda la documentación médica requerida por Imani. Finalmente, su supervisor cuestionó abiertamente que Imani estuviera realmente lesionada y pidió a Recursos Humanos que solicitara documentación adicional y la verificación de un experto.

Recursos Humanos ignoró las preocupaciones de Imani sobre la solicitud, diciéndole que a su jefe sólo le preocupaba que se hiciera el trabajo, y le pidió que presentara documentación adicional.

La desconfianza, le costó caro a Imani

Esta desconfianza por parte de la organización provocó un mayor estrés en Imani, exacerbando sus síntomas físicos y causándole depresión, ansiedad, insomnio e ideas suicidas.

“Cuando las mujeres de color intentamos abordar los problemas a medida que se vuelven intolerables, nos topamos con procesos diseñados para aislar y silenciar. Ese ciclo nos conmociona física, mental y espiritualmente a la mayoría de nosotras. En resumen, enfrentarse al impacto humano del racismo encubierto literalmente enferma y mantiene enfermas a las minorías”, dijo Imani.

A menudo oímos decir a las mujeres de color que los procesos organizativos no les ayudan a “decir su verdad”. Las microagresiones, los prejuicios y los estereotipos siempre han formado parte de la experiencia laboral de las mujeres de color que entrevistamos. Pero ahora se denuncian más ampliamente.

El racismo aún forma parte del ADN de algunas empresas…

Muchas de las mujeres que entrevistamos sugirieron que cuando presentan quejas relacionadas con el racismo o el comportamiento inapropiado, esas denuncias son ignoradas o enfrentan a represalias. En los casos denunciados hay mucho de “él dijo, ella dijo”, y las empresas siguen teniendo dificultades para gestionar las investigaciones de incidentes racistas.

En el caso de Imani, podría haber sido mejor contratar a un investigador externo o asignar a un alto dirigente la tarea de investigar adecuadamente por qué se exigía documentación adicional. Decir más clara y explícitamente por qué este caso requería una verificación más allá de la política de la empresa también habría ayudado a Imani.

La idea de que las mujeres de color tienen que sacrificarse para trabajar más y hacer más para demostrar su valía en todos los ámbitos surgió una y otra vez en nuestras conversaciones. Muchas mujeres de color están produciendo más allá del trabajo para el que fueron contratadas.

Ya se trate de compromisos de diversidad, equidad e inclusión (DEI) o de actividades de contratación, las mujeres de color asumen importantes responsabilidades adicionales. En la mayoría de los casos, luchan por decir que no.

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No infravalores la creación de cultura – Reconoce las contribuciones a la organización

En 2020, Mary era candidata a socia de su bufete y estaba ocupada facturando horas e intentando captar nuevos clientes para demostrar sus contribuciones. Pero cuando le pidieron que asumiera actividades adicionales de DEI Mary se sintió en conflicto y preocupada.

De los seis candidatos que competían por dos puestos de socio, ella era la única mujer, la única persona de color y la única a la que se le había pedido que realizara este trabajo adicional. Entre la pandemia de COVID-19, las responsabilidades de sus hijos en casa y las exigencias de ser candidata a socia, estaba al límite. Aun así, le preocupaba que decir que no significara que no trabajaba en equipo.

Mary puso en marcha la estrategia y los programas actualizados de DEI de la empresa y recibió críticas muy favorables, pero le dijeron que sus horas facturables habían disminuido. No consiguió el ascenso, sino que acabó en el hospital con un principio de úlcera.

Mary, lo que pudo hacer hecho y evitado

En retrospectiva, Mary se dio cuenta de que cargaba con la presión y el estrés extra de ser una “única”. Sentía que todas las miradas estaban puestas en su candidatura, por lo que tenía que ser perfecta. Además de sentirse responsable de ser socia en nombre de todas las demás mujeres negras del bufete.

Desearía haber negociado mejor y haberse asegurado de que la nueva misión de DEI fuera realmente valorada y añadida a su candidatura. También le hubiera gustado que, al ser una de las únicas mujeres de color de alto nivel no se hubiera esperado que soportara sola la carga de la diversidad.

Las empresas y los directivos deben reconocer y compensar mejor a las mujeres de color por sus esfuerzos en materia de diversidad e integración cultural. Estas actividades pueden requerir mucho tiempo y esfuerzo y deberían incluirse en las decisiones sobre salarios, ascensos y evaluaciones.

Si una empresa pide a una mujer de color que se encargue de un trabajo que sirve al bien de la empresa, esa contribución debe verse y recompensarse de la misma manera que otros trabajos. El papel de Mary en este trabajo debería haberse considerado vital para la cultura de la empresa y valorado positivamente en el proceso de evaluación de los socios.

Las empresas pueden actuar de inmediato

Los líderes que deseen que sus culturas organizativas evolucionen deberían tomar algunas de las siguientes medidas como primeros pasos. Estas recomendaciones no sólo promueven la productividad y el bienestar general, sino que también autentifican los esfuerzos de inclusión lo que a su vez puede ayudar a atraer y retener a los mejores talentos diversos.

Mejorar la retroalimentación

Comprende que las mujeres de color ya se enfrentan a los múltiples obstáculos del racismo, los estereotipos y las microagresiones. No le hagas hacer conjeturas sobre su rendimiento o trayectoria. Si lo están haciendo bien, haga todo lo posible por comunicárselo.

Presenta alternativas al liderazgo “tradicional”

Busca formas de subrayar que el liderazgo puede ser variado (la más eficaz, promocionando a mujeres de color). Comunica que las mujeres de color no tienen por qué conformarse, adaptarse u ocultar sus orígenes culturales para ascender en su organización. Ten cuidado con lo que señalas con tus palabras y acciones; pequeños comentarios sobre el pelo, la ropa y la presentación personal pueden tener mucho peso para los colaboradores,

Elige a los entrenadores con cuidado

Amplía su lista de entrenadores aprobados y financia a aquellos que sepan trabajar con mujeres de color. No todos los entrenadores están conocen las experiencias laborales únicas de las mujeres de color, pero con un entrenamiento adecuado, ellas pueden desarrollar mecanismos de afrontamiento. Esto también significa encontrar profesionales expertos en traumas.

Fomenta la comunidad

Cultiva espacios como los grupos de recursos para empleados dentro de su empresa, donde las mujeres de color puedan reunirse para resolver problemas y compartir recursos vitales. O si hay pocas mujeres de color en su organización, ayúdalas a encontrar grupos externos. Es fundamental financiar y apoyar estos grupos y recompensar a las mujeres que se esfuerzan por participar. Se trata de actividades valiosas que reforzarán su organización y contribuirán a una cultura integradora.

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Reconoce y compensa a las mujeres de color por sus esfuerzos en DEI

Las actividades de DEI mejoran la cultura general de la empresa y deben tomarse en serio, y quienes impulsan tales esfuerzos deben ser compensados. La implicación de las personas debe influir en las decisiones sobre salarios, ascensos y evaluaciones. Estas actividades pueden ir más allá de las responsabilidades “oficiales” de un colaborador, pero eso no las hace menos valiosas que otras contribuciones en el lugar de trabajo.

Fomenta el tiempo libre

Políticas como el trabajo flexible y las vacaciones pueden ayudar a las mujeres de color, pero sólo si hacen uso de estos recursos. Los líderes y gerentes deben apoyar a las mujeres de color a la hora de tomarse descansos para su bienestar.

No recompenses a las estrellas de rock que viven en la toxicidad

Actúa cuando se denuncien incidentes racistas. Las empresas deben contar con procesos sólidos para investigar las quejas, así como con la voluntad de hacer un seguimiento y tomar medidas. Demasiadas mujeres no creen que sus empresas actúen ante incidentes de racismo y microagresiones. No permitas que los resultados laborales de una estrella del rock tóxica eclipsen su comportamiento perjudicial en el lugar de trabajo.

Mirando un futuro sin toxicidad

Blanca consiguió su ascenso y también se dio cuenta de la importancia de tomarse un tiempo para sí misma y establecer límites saludables con el trabajo. Permaneció en su puesto recién ascendido durante casi dos años antes de darse cuenta de que no quería seguir en una empresa que le exigía demostrar constantemente su valía.

Imani sigue de baja prolongada, centrada en recuperar la salud y planeando buscar un nuevo trabajo en una nueva empresa. Su actual empleador acaba de reconocer que no debería haberle pedido documentación adicional y se ha disculpado.

Mary ha leído varios libros sobre negociación y trabaja con un coach para practicar el rechazo y el no. Dejó su anterior puesto y se incorporó a otra empresa como socia.

Para estas mujeres uno de los aspectos positivos de estos últimos años difíciles será la comprensión de que, como empleados, no podemos sacrificar nuestra salud para tener éxito.

Para las mujeres de color, es hora de ampliar nuestra definición de éxito para incluir nuestro bienestar y nuestra salud. Para las empresas, es hora de reconocer, comprender y apoyar más activamente los retos a los que se enfrentan las mujeres de color en el trabajo.

Para contratar y retener a los líderes del futuro, debemos abordar no sólo las culturas laborales tóxicas, sino también las que provocan enfermedades tóxicas.

SOBRE LAS AUTORAS

Deepa Purushothaman es autora de The First, The Few, The Only: How Women of Color Can Redefine Power in Corporate America (HarperCollins, 2022). También es cofundadora de nFormation, que ofrece un nuevo espacio valiente y seguro para las mujeres profesionales de color, y becaria ejecutiva en la Harvard Business School. La doctora Valerie Rein es autora de Patriarchy Stress Disorder: The Invisible Inner Barrier to Women’s Happiness and Fulfillment (Lioncrest, 2019). Se especializa en ayudar a las mujeres a descubrir y sanar el trauma intergeneracional de la opresión.

REFERENCIAS (1)

1. Todos los nombres utilizados en el artículo han sido cambiados.

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