Con el trabajo híbrido, los directivos se enfrentan a nuevas demandas en medio de la preocupación por el impacto en la cultura organizacional.
Ahora que el trabajo híbrido parece haber llegado para quedarse, con muchos colaboradores que dividen sus horas de trabajo entre casa y un lugar de la empresa, desarrollar la cultura corporativa es difícil.
Una nueva investigación muestra que los directivos están profundamente preocupados por los inconvenientes de los acuerdos híbridos sociales. Aunque las pruebas del daño a la innovación y la cultura siguen siendo en gran medida anecdóticas, la amenaza potencial es real.
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Definimos el trabajo híbrido como un equilibrio flexible, en el que las horas de trabajo se dividen entre una sede de la empresa y otro lugar, normalmente un despacho en casa. Su resistencia se puso de manifiesto durante los dos años en que estudiamos las empresas líderes del mercado mundial que habían adoptado el modelo durante la pandemia de COVID-19.
Todos los directivos de nuestra muestra afirmaron que sus empresas tenían la intención de crear estrategias híbridas a largo plazo o que ya lo habían hecho.
El imperativo de apoyar el trabajo híbrido es, en gran medida, una demanda de los trabajadores. Los empleados (señalando su buen rendimiento cuando trabajaban desde casa durante lo peor de la pandemia) exigen razonablemente una mayor flexibilidad para trabajar dónde y cuándo quieran. Los directivos saben que tienen que ofrecer modalidades de trabajo flexibles para atraer, retener y motivar a los mejores talentos.
Y las empresas disfrutan de otros beneficios derivados de estos acuerdos. Por ejemplo, el 90% de las empresas que estudiamos experimentaron un modesto aumento de la productividad en el primer año de trabajo a distancia inducido por la pandemia. Esto gracias en gran medida a las tecnologías de conferencia y colaboración fácilmente disponibles.
Otras ventajas que se han señalado son la mejora de la comunicación entre directivos y miembros del equipo, la aceleración de la obtención de resultados con respecto a los objetivos a corto plazo y la reducción del presentismo (es decir, acudir al lugar de trabajo a pesar de estar enfermo).
La cuestión, por tanto, no es tanto si adoptar o no el trabajo híbrido, sino cómo hacerlo. Los directivos deben satisfacer las demandas inmediatas de mayor flexibilidad de los empleados sin sacrificar la creación de cultura y la innovación, que son las piedras angulares de la ventaja competitiva. Con demasiada frecuencia, estas tensiones entre empleador y colaborador se reducen a debates sobre el número ideal de días en la oficina. Pero las políticas generales no suelen ser viables.1
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Un enfoque más matizado considera el trabajo híbrido a través de la lente de los tipos de tareas, diferenciando entre las que deben y no deben realizarse a distancia.
Este modelo vincula explícitamente las tareas sociales y creativas con el trabajo que se realiza mejor en el entorno físico de la oficina. Y fomenta las interacciones informales en persona que forjan vínculos estrechos entre colegas. Estos vínculos mejoran el rendimiento de las tareas centradas en la innovación y la cultura, incluso cuando algunas de esas tareas se realizan a distancia.
Más de la mitad de las organizaciones estudiadas decidieron permitir el trabajo híbrido en función de la naturaleza de las tareas que realizaban sus empleados. Identificamos cuatro categorías.2
Como la introducción de datos o la tramitación de reclamaciones, pueden realizarse sin interactuar con otras personas. En consecuencia, en el caso del trabajo a distancia, sólo se dificulta la supervisión.
Tareas como escribir código o diseñar un folleto, requieren poco trabajo en equipo y se apoyan fácilmente en la tecnología. Son las más fáciles de trasladar al trabajo virtual.
El trabajo rutinario en proyectos puede estar en gran medida estandarizadas, pero siguen requiriendo la interacción humana. Estas tareas son más difíciles de realizar con participantes remotos, pero es posible con la tecnología de la comunicación.
El desarrollo de productos, la resolución creativa de problemas y la planificación estratégica, son las de tipo más social y constituyen elementos importantes de los procesos de innovación.
Para los directivos de nuestro estudio, fueron las experiencias con tareas creativas colaborativas en entornos híbridos las que pusieron de manifiesto las posibles consecuencias negativas para la cultura y la innovación. La naturaleza intrínsecamente colaborativa de tales tareas es el reto central que impulsa el debate sobre el trabajo híbrido.
Los directivos de nuestra muestra vieron muchas ventajas en las herramientas de colaboración virtual que ayudaron a las empresas a capear el COVID-19. Dichas herramientas pueden ser muy eficaces para la transmisión de información, derribar barreras dentro de los equipos, crear condiciones más equitativas para las contribuciones, etc. Pero tienen límites.
Los encuestados de nuestro estudio señalaron que la tecnología de colaboración era relativamente deficiente para fomentar interacciones de alta calidad. Especialmente entre personas que no se conocían bien y tenían conexiones de red poco sólidas.
En estas circunstancias, según los directivos, resulta especialmente difícil establecer relaciones significativas que generen formas de trabajo compartidas y un compromiso profundo. El trabajo a distancia también parece erosionar la lealtad a la organización. Un directivo bromeó diciendo que para los trabajadores remotos, la diferencia más notable entre dos empleadores podría ser que las reuniones eran en Zoom o en Teams.
Los directivos consideraron que el debilitamiento de los vínculos de los colaboradores tanto con la organización como entre sí era potencialmente perjudicial para la cultura organizativa. En las culturas fuertes, los valores y las creencias son ampliamente compartidos y firmemente arraigados.3 Ello requiere una socialización suficiente para establecer intereses, suposiciones y un lenguaje comunes.
Una cultura fuerte facilita la interacción fluida entre individuos, grupos y equipos, al tiempo que distingue las identidades y comportamientos específicos de cada organización.4 Una cultura organizativa débil se asocia con mayores niveles de conflicto y desconfianza.5
Los retos que vienen con el trabajo a distancia
La aseguradora mundial AXA también temía perder cohesión cultural. Antes de la pandemia, sólo el 38% de la plantilla de AXA prefería realizar una cantidad significativa de trabajo a distancia. A finales de 2021, esa cifra era del 90%.
Los directivos vieron ese cambio como un presagio de pérdida de cohesión: Los colaboradores tenían conexiones más débiles entre sí o nunca habían formado esas conexiones en primer lugar. Pero sabían que para seguir siendo competitivos en la guerra por el talento, AXA tendría que ofrecer trabajo flexible. Por ello, la empresa se esfuerza por mantener el sentido de comunidad y alimentar su cultura en ausencia de interacción personal.
Estas preocupaciones pueden ser mayores en empresas que facilitan la alineación corporativa y la colaboración entre equipos a través de una estructura tipo matriz.
La empresa de especialidades químicas Evonik Industries, con operaciones en más de 100 países con 33 mil colaboradores, utiliza este enfoque organizativo, basándolo en un fuerte énfasis en la cultura compartida. En las primeras fases de la pandemia, los líderes percibieron el trabajo híbrido como una oportunidad y una preocupación potencial, y trabajaron para construir y mantener valores culturales comunes en las distintas líneas de negocio y geografías.
La innovación es un deporte de contacto. Los resultados no rutinarios exigen interacciones estrechas, serendípicas y abiertas.6 Los directivos descubrieron que menos tiempo en la oficina significaba menos oportunidades para estos encuentros, como continuar una discusión.
Y con oficinas poco pobladas, disminuían las posibilidades de que las personas adecuadas experimentaran el tipo de colisiones creativas que encienden nuevas ideas. Como dijo Tim Cook, CEO de Apple, al subrayar la importancia de que los empleados estén físicamente presentes juntos: “La innovación no siempre es una actividad planificada“.
El entorno virtual es poco adecuado para estos encuentros fortuitos. Algunos directivos de nuestra muestra intentaron emular la espontaneidad en línea con reuniones virtuales sin agenda que, contrariamente a su propósito, requerían programación y a menudo parecían artificiales. A medida que desaparecía la novedad, también lo hacían los participantes.
Los colaboradores de nuestra muestra también se quejaron de que el trabajo se había vuelto más transaccional y operativo en el entorno híbrido. Dejaron de sentirse comprometidos y notaron un descenso en la aportación de nuevas ideas.
Desde una perspectiva empresarial, la capacidad de innovación requiere el flujo de conocimientos valiosos dentro de una organización y, en su caso, hacia su red ampliada.
El intercambio de información técnica a través del correo electrónico y las plataformas virtuales no cambió mucho durante la pandemia. Pero los mecanismos para crear, compartir y arraigar el conocimiento se vieron erosionados por una reducción de las conexiones estrechas en red, los vínculos fuertes y el intercambio significativo de ideas e inspiración.
Con la disminución del capital social, según los directivos, se resintió el desarrollo del capital intelectual.
Aunque todavía no se conocen los efectos a largo plazo del trabajo híbrido, algunas empresas ya están notando un descenso de los proyectos de innovación.
EOS, un proveedor líder de soluciones industriales de impresión 3D, descubrió que durante la pandemia, en lugar de crear diseños novedosos, sus clientes duplicaron la fabricación de artículos que ya habían producido anteriormente. Como resultado, EOS recibió un 30% menos de solicitudes de clientes para desarrollar nuevas soluciones de impresión 3D.
El trabajo a distancia de los ingenieros de sus clientes, que tuvieron menos oportunidades de intercambiar ideas en conversaciones espontáneas y sesiones de colaboración programadas, fue en parte responsable. Esta ralentización de la innovación por parte de los clientes repercutió en la demanda de servicios de EOS.
Shell, una de las mayores empresas energéticas del mundo, está experimentando grandes cambios, entre ellos un reajuste de la petroquímica a las energías renovables.
Este giro requiere la capacidad de resolver problemas estratégicos y operativos complejos. Pero la reducción de la comunicación en persona afectó al tipo de pensamiento innovador necesario para este tipo de trabajo. Cuando la empresa pasó al trabajo híbrido durante la pandemia, los directivos notaron un descenso en la producción de nuevas ideas, propuestas de negocio y soluciones colaborativas.
En respuesta, Shell convocó a todos sus operadores de energía de vuelta a la oficina para colaborar mejor en acuerdos y negociaciones clave.
Por último, como ha señalado Jamie Dimon, Consejero Delegado de JPMorgan Chase, si la capacidad de acudir a la oficina difiere en función del género y de las funciones, la diversidad en el lugar de trabajo físico disminuirá. La diversidad, según demuestran los estudios, contribuye en gran medida a la innovación.
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A medida que la pandemia disminuye y el trabajo pasa de ser puramente virtual a verdaderamente híbrido, los directivos centrados en el largo plazo intentan mantener la vitalidad de la cultura corporativa y la innovación.
Esto implica equilibrar el tiempo que los colaboradores dedican al trabajo presencial y virtual, así como optimizar las horas de oficina para forjar y reforzar los lazos sociales y participar en colaboraciones creativas. Gran parte del reto se reduce a cuestiones de tiempo y espacio.7
El primer cálculo que deben realizar los directivos es la proporción entre trabajo de oficina y trabajo a distancia. Las empresas de nuestra muestra se acercaban a un consenso (todavía aproximado) al respecto. Esperaban que, por término medio, el 60% de las reuniones se mantuvieran en línea, lo que suponía un aumento espectacular con respecto a los niveles anteriores a la pandemia.
Había un claro sesgo hacia la celebración de reuniones para realizar tareas creativas de colaboración (las asociadas a la innovación y la creación de cultura) en persona. Pero los directivos creían que incluso las reuniones con órdenes del día más rutinarias no debían celebrarse todas en línea. Por ejemplo, algunas empresas optaron por alternar las reuniones presenciales con las virtuales.
Por supuesto, asistir a reuniones es sólo una parte de lo que hacen los trabajadores del conocimiento. Extrapolando a todas las tareas, los directivos estiman que una media del 40% del trabajo de los colaboradores requiere una presencia física.
Esas tareas en persona incluyen la resolución de problemas y la exploración no estructurada, que es similar a la lluvia de ideas, así como cosas como encuentros y conversaciones por casualidad. En opinión de los directivos, el 60% restante de las tareas puede realizarse a distancia, recurriendo a la colaboración virtual. Con una programación cuidadosa, la mayoría de los trabajadores del conocimiento volverían a la oficina al menos dos días a la semana.
Vodafone, empresa mundial de telecomunicaciones, ha decidido pasar de dos a tres días a la semana en la oficina, y los equipos eligen sus propios horarios. Los colaboradores dedican parte de ese tiempo a conectarse cara a cara, crear sus redes, desarrollar relaciones y compartir consejos.
El tiempo de oficina también se dedica a lo que la empresa denomina “cocreación e inspiración” (tareas creativas colaborativas) y trabajo de “concentración” (tareas creativas focalizadas). La forma de emplear el tiempo varía en función de las necesidades de la empresa, las preferencias de los empleados y los requisitos de las distintas tareas, explica Robert Leeson, responsable de TI de oficina global de Vodafone.
La empresa también ha introducido días trimestrales del Espíritu de Vodafone. Estos días, en los que no hay reuniones, se centran en el bienestar, la conexión y el crecimiento personal de los empleados. Además, con la aprobación del jefe de línea, los colaboradores pueden trabajar desde cualquier lugar durante un máximo de cuatro semanas al año.
Otras empresas estudiadas exigen a determinados equipos que se reúnan en persona con más frecuencia. Ricoh, empresa de servicios de oficina y tecnología, exige a los equipos de licitación que se reúnan en una sala de guerra dentro de la oficina para elaborar y presentar ofertas complejas. Este proceso era más difícil cuando los miembros del equipo nunca se habían reunido en persona.
Las actividades concretas que realizan los colaboradores cuando están en la oficina pueden no estar programadas de antemano, pero los días que van a trabajar in situ sí suelen estarlo. Para entablar relaciones, trabajar de forma creativa y colaborativa y abordar cuestiones complejas, las personas pertinentes deben estar físicamente presentes al mismo tiempo.
Algunos directivos de nuestra muestra dejaron en manos de los jefes de equipo la decisión de cuándo debían estar presentes sus miembros. Otros optaron por un enfoque de “días de anclaje“, estipulando que toda la plantilla debe estar presente en días determinados.
La empresa global de financiación de activos DLL introdujo recientemente nuevas directrices para el trabajo híbrido que tienen en cuenta los requisitos profesionales y personales de los colaboradores. Para lograr flexibilidad y colaboración, la empresa segmenta a su personal según sus funciones y tareas.
Se anima a los empleados que trabajan en la oficina a estar físicamente presentes al menos dos días a la semana, incluidos los días de anclaje, para que los equipos completos estén juntos en la medida de lo posible. El personal de campo e internacional tiene más flexibilidad, pero responde a las necesidades de los clientes.
Para seguir apoyando el trabajo híbrido, DLL se propone formar a los directivos para que organicen reuniones virtuales más atractivas y productivas, introducir “días de co-anclaje“. En estos se reúnen equipos de distintos departamentos, y encuestar periódicamente a los miembros para mejorar las prácticas y procesos híbridos.
Las nuevas contrataciones suponen un reto especial. Todas las empresas de nuestra muestra se preocupan por la incorporación de nuevos colaboradores. Conscientes de que conocer a nuevos compañeros no puede darse por sentado en los entornos híbridos, están gestionando este proceso de una forma más decidida y estructurada.
Una mirada al modelo laboral híbrido
Reunir a todos los colaboradores a la vez en la oficina tiene una desventaja: limita la capacidad de la empresa para reducir el espacio de oficina, uno de los beneficios tangibles de tener más trabajadores remotos. No obstante, todas las empresas de nuestra muestra previeron una revisión significativa de sus huellas inmobiliarias. Preveían, por término medio, una asombrosa reducción del 40% de la superficie.
Estas oficinas más pequeñas y menos pobladas también se configurarán de forma diferente, y los empleados trabajarán de forma diferente en ellas.8 Los principales cambios previstos citados por nuestra muestra son áreas sociales adicionales (80%), espacios de creatividad (75%), salas de reuniones (74%), oficinas compartidas (74%) y hot-desking (71%).
Las oficinas “esquineras” están en vías de desaparición. La consecuencia es que las oficinas serán menos funcionales y más sociales. Un ejecutivo describió el espacio de trabajo reimaginado como una casa club: un entorno social positivo para que los empleados se reúnan.
Vodafone, por ejemplo, está renovando su espacio físico para permitir que los miembros de su plantilla interactúen de un modo que espera que impulse el valor de su capital social. Las oficinas individuales están dando paso a una mezcla de espacios, algunos para la colaboración centrada y otros que facilitan la interacción no programada.
Shell está experimentando con diseños de oficinas abiertas que incorporan bancos y mesas en lugar de escritorios tradicionales. Para las reuniones y la colaboración, utilizará tecnología que ofrezca la misma experiencia a los colaboradores virtuales y a los presenciales: por ejemplo, pizarras digitales que puedan manejarse desde dentro de la sala y a distancia.
El ejemplo de la pizarra digital plantea una cuestión clave: Tanto los entornos virtuales como los reales requieren atención para que el trabajo híbrido tenga éxito. Ambos deben complementarse. Esa es la labor de los directivos. La tecnología por sí sola, aunque es una herramienta poderosa, no puede obviar los inconvenientes del aumento del trabajo a distancia.9
Dado que el 60% de las reuniones siguen siendo virtuales, los directivos deben aprender a facilitar esos eventos para que logren algo más que el intercambio básico de información.
Todas las organizaciones de nuestra muestra estaban revisando urgentemente cómo formar a los supervisores para orquestar mejor las conexiones y colaboraciones en entornos de trabajo híbridos.
También deben luchar contra la “inflación de reuniones“, una queja común entre los cientos de ejecutivos a los que enseñamos virtualmente durante la pandemia. Ese es un riesgo significativo cuando la tecnología facilita tanto la programación y el escalado de las reuniones.
En los entornos híbridos, es especialmente importante que las reuniones y otras interacciones programadas en línea hagan avanzar el trabajo tanto como las reuniones en persona.
Este es un momento decisivo en el debate sobre el futuro del trabajo. La pandemia mundial ha acentuado la urgencia con la que las empresas deben replantearse las viejas suposiciones sobre la gestión del trabajo para obtener valor.
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Nuestra investigación arrojó conclusiones generales coherentes con la adopción generalizada del trabajo híbrido. La mayoría de las organizaciones han aceptado que un buen trabajo no siempre requiere una presencia física.
Sin embargo, el debate sobre el trabajo híbrido se centra demasiado en cuántos días deben pasar los empleados en la oficina frente al trabajo desde casa. Esa falta de matices contribuye a crear tensiones entre los colaboradores, que exigen un trabajo flexible, y los empresarios, que tienen preocupaciones legítimas.
Ambas partes pueden justificar sus reivindicaciones contrapuestas. Los empleados afirman, con razón, que muchas tareas pueden realizarse tan bien o mejor fuera de la oficina o en entornos virtuales. Sin embargo, nuestros estudios indican que el trabajo a distancia no es propicio para todas las tareas. Los costes ocultos podrían perjudicar significativamente la cultura de la empresa y la capacidad de innovación.
Un enfoque más constructivo es centrarse en la tarea individual que se realiza y en por qué requiere o no la presencia física de un colaborador. De este modo, el discurso se aleja de las políticas generales que muchos empleados consideran injustas y se crea la aceptación por parte del personal que el trabajo híbrido necesita para tener éxito.
Es posible tener lo mejor de los dos mundos, como afirman muchos comentaristas, pero sólo si el trabajo híbrido se trata como una cuestión estratégica y se estudian detenidamente sus costes y beneficios.
Al igual que las aplicaciones de citas en línea, el trabajo virtual es un medio eficaz de compartir información y conectar. Pero es una experiencia superficial, por muy sofisticada que sea la tecnología. El ser humano es un animal social. El objetivo es capitalizar las interacciones significativas en persona para catalizar el esfuerzo colectivo, la creatividad, la pasión y el emprendimiento tanto en el mundo real como en el virtual. Estos son los ingredientes de la cultura y la innovación, que no tienen sustituto.
Jonathan Trevor es profesor asociado de prácticas de gestión en la Saïd Business School de la Universidad de Oxford y autor de Re:Align: A Leadership Blueprint for Overcoming Disruption and Improving Performance (Bloomsbury, 2022). Matthias Holweg es catedrático de Gestión de Operaciones de American Standard Companies en la Saïd Business School de Oxford. Los autores agradecen a Ricoh Europe su apoyo a la investigación.
1. L. Gratton, “Four Principles to Ensure Hybrid Work Is Productive Work“, MIT Sloan Management Review, 9 de noviembre de 2021, https://sloanreview.mit.edu.
2. Véase T.H. Davenport, “Process Management for Knowledge Work”, en “Handbook on Business Process Management 1: Introduction, Methods, and Information Systems”, 2ª ed., eds. J. vom Brocke y M. Rosemann (Heidelberg, Alemania: Springer, 2015): 17-35.
3. E. H. Schein, “Cultura organizativa y liderazgo (vol. 2)” (Hoboken, Nueva Jersey: John Wiley & Sons, 2010).
4. L. Smircich, “Conceptos de cultura y análisis organizativo”, Administrative Science Quarterly 28, no. 3 (septiembre de 1983): 339-358.
5. J. Trevor, “Re:Align: A Leadership Blueprint for Overcoming Disruption and Improving Performance” (Londres: Bloomsbury Publishing, 2022).
6. S.C. Kang y S.A. Snell, “Intellectual Capital Architectures and Ambidextrous Learning: A Framework for Human Resource Management”, Journal of Management Studies 46, nº 1 (enero de 2009): 65-92.
7. L. Gratton, “How to Do Hybrid Right,” Harvard Business Review 99, no. 3 (mayo-junio de 2021): 65-74.
8. G.C. Kane, R. Nanda, A. Phillips, et al., “Redesigning the Post-Pandemic Workplace“, MIT Sloan Management Review 62, no. 3 (primavera de 2021): 12-14.
9. D.Z. Levin y T.R. Kurtzberg, “Sustaining Employee Networks in the Virtual Workplace“, MIT Sloan Management Review 61, no. 4 (verano de 2020): 13-15.