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¿Cuándo tiene sentido tener reuniones de modo mixto?

Mit Sloan 08 Nov 2021
¿Cuándo tiene sentido tener reuniones de modo mixto?

Agt. 23 2021


Cuando algunos participantes de la reunión están a distancia mientras que otros están en el lugar, puede ser una desventaja para los asistentes virtuales, pero hay formas de nivelar el campo de juego.

Si bien las organizaciones se están preparando para devolver un gran número de trabajadores a las oficinas este otoño, muchos líderes senior tienen preguntas sobre cómo liderar una fuerza laboral reorganizada cuando no todos están juntos. En un artículo reciente, presentamos un principio para guiar la reimaginación del trabajo híbrido después de una pandemia: Adopte un enfoque de lo virtual y reúna a las personas físicamente solo cuando agregue valor al hacerlo.

Nuestra investigación muestra que unir a las personas agrega valor cuando hay un trabajo en equipo profundo, es decir, un trabajo que requiere colaboración (es decir, la integración más profunda del conocimiento), innovación, aculturación (que requiere una conexión cara a cara para desarrollar un entendimiento compartido) y dedicación (es decir, vínculos interpersonales y compromiso con un propósito compartido).

Con base en estos hallazgos, imaginamos un futuro en el que equipos dispersos geográficamente se unirán periódicamente para participar en estas cuatro dimensiones de impacto. De lo contrario, operarán virtualmente haciendo el trabajo en equipo superficial de coordinación, intercambio de información y toma de decisiones sencilla. Para respaldar este trabajo, las oficinas como las conocíamos antes de la pandemia dejarán de existir, reemplazadas por espacios de colaboración utilizados por muchos equipos de manera continua y diseñados para facilitar el trabajo en equipo profundo. Dicho de otra manera, las reuniones en el sitio serán las nuevas fuera del sitio.

Para nosotros, el trabajo híbrido significa interacciones en equipo en las que algunas reuniones son presenciales y otras virtuales, pero todos participan del mismo “modo”. Como se discutió en nuestro artículo mencionado anteriormente, los líderes de equipos híbridos deben aprender a liderar de manera efectiva tanto en modo presencial como virtual.

Pero, ¿qué pasa con las situaciones en las que algunos participantes en una reunión podrían reunirse físicamente, pero otros estarían participando virtualmente? Llamamos a estas reuniones de modo mixto para evitar la confusión causada por etiquetarlas como híbridas. Las reuniones de modo mixto son aquellas en las que algunos participantes están en modo presencial y otros en modo virtual.

Para algunos, parece obvio que si algunos participantes de la reunión pueden reunirse físicamente rápidamente, deberían hacerlo. ¿Por qué no aprovechar la proximidad y el espacio compartido para enriquecer la experiencia presencial? De hecho, esta puede haber sido la experiencia predeterminada para muchas organizaciones antes de la pandemia.

Sin embargo, existe un peligro oculto en tal pensamiento. Si las reuniones de modo mixto se convierten en la norma en equipos intactos (no es tanto un problema para las reuniones ad hoc), entonces el riesgo de crear dos niveles de participación, acceso e influencia aumenta drásticamente. Esto es especialmente problemático cuando algunos miembros del equipo ya están en desventaja por estar lejos de ser un equipo central ubicado.

Considere, por ejemplo, la experiencia de los miembros del equipo de liderazgo de una empresa global de productos de consumo con sede en EE. UU. (Un caso real en el que uno de los autores entrenó al CEO). Aproximadamente la mitad del equipo de liderazgo vive cerca de la sede corporativa ubicada en la costa este de los Estados Unidos. La sede se encuentra en una ciudad de tamaño modesto, por lo que no hay costos significativos para llegar a la oficina. El resto del equipo se encuentra disperso por todo el mundo en las regiones de América Latina, EMEA y Asia-Pacífico. Debido a las diferencias de zona horaria, los miembros del equipo en la región de Asia-Pacífico participaron prácticamente hasta altas horas de la noche, creando un efecto doblemente negativo para las reuniones de modo mixto a las que asistió el grupo.

Reconociendo el riesgo, el CEO decidió nivelar el campo de juego. El equipo de liderazgo se reuniría en persona unas cuantas veces al año para trabajar en la estrategia, el desarrollo del talento y otros temas a nivel empresarial. De lo contrario, las reuniones de equipo se realizarían virtualmente, donde todos son un mosaico (Zoom). Críticamente, el CEO decidió que gran parte del “tiempo juntos” se centraría en la conexión interpersonal. La prioridad sería crear y mantener una base de entendimiento y confianza mutuos, lo cual es un desafío para equipos completamente distribuidos.

Sin embargo, todas las reglas se respetan en caso de incumplimiento. A medida que la situación evolucionaba, el CEO tenía claro que había circunstancias en las que las reuniones de modo mixto tenían sentido, como cuando se trataba de contingencias emergentes o crisis potenciales. En este caso, los beneficios de una coordinación y una planificación de acciones rápidas y exhaustivas anulan los riesgos; Hay un valor real en tener a algunos miembros del equipo juntos en una habitación.

Las reuniones en las que participen subconjuntos de miembros del equipo o no miembros del equipo que presenten o participen también pueden ser excepciones a la regla general. Aquí, también, el riesgo de crear un equipo de dos niveles es menor.

Pero más allá de estos casos más excepcionales, ¿cuándo tiene sentido que los equipos de liderazgo tengan reuniones de modo mixto? Desarrollamos cinco principios fundamentales para ayudar a guiar la toma de decisiones de los líderes basados ​​en nuestra experiencia trabajando con equipos de liderazgo y ejecutando programas de desarrollo de liderazgo de modo mixto.

1. Evite las reuniones de modo mixto a menos que exista una base sólida de confianza y conexión para el equipo. Estas cualidades se construyen y mantienen mediante inversiones regulares de tiempo juntos. Por su naturaleza, las reuniones de modo mixto tienden a erosionar esta base, por lo que su frecuencia debería reflejar que: Si se llevan a cabo más reuniones de modo mixto, la inversión para mantener la base reuniendo a todo el equipo debería aumentar en consecuencia.

2. Convoque reuniones de modo mixto solo cuando tener a algunas personas juntas cree físicamente un valor comercial, no solo por la proximidad. Volver a caer en la trampa de la proximidad crea una inequidad fundamental en el equipo con respecto a las oportunidades para construir relaciones y ejercer influencia. Las situaciones en las que las reuniones de modo mixto agregan valor incluyen el trabajo de seguimiento de iniciativas lanzadas colectivamente, cuando no es posible que todos estén juntos pero se requiere colaboración e innovación. En tales circunstancias, tener a algunas personas juntas en la sala puede mejorar la creatividad y el compromiso.

3. Permita que los participantes virtuales tengan una presencia poderosa en las reuniones. Tener las mejores prácticas acordadas para la inclusión y mostrar respeto por los participantes virtuales establecerá una base esencial, para que los asistentes virtuales no se sientan ignorados o marginados. Luego está la tecnología. El CEO mencionado anteriormente ordenó inversiones en las mejores tecnologías disponibles para reuniones virtuales y de modo mixto. El tamaño de la pantalla también puede ayudar. En los programas de desarrollo de liderazgo de modo mixto que dirigimos, por ejemplo, las aulas están configuradas de manera que cuando los participantes remotos hablan, aparecen en una pantalla grande al frente de la sala, lo que les da una presencia más dominante. Por supuesto, es probable que las preferencias por “ser grandes” varíen y deben tenerse en cuenta.

4. Construya tiempo en horarios de reuniones de modo mixto para una conexión informal entre los participantes remotos y en persona. Esto podría tomar la forma de pausas de programación en las que todos los participantes están en sus computadoras y se reúnen en línea en parejas o tríos para conectarse y ponerse al día en discusiones sin agendas prescritas. Estas interacciones también tienen la virtud de recordar a los miembros del equipo en persona los desafíos de operar de forma remota.

5. Reconozca los riesgos de crear un equipo de dos niveles y esfuércese por mitigarlos. Esto requiere que los líderes establezcan reglas básicas que fomenten la participación equilibrada y que se aseguren de que los participantes remotos estén en desventaja lo mínimo posible. Programar algunas reuniones dentro del horario laboral habitual para los participantes remotos, incluso cuando incomoda a los miembros del equipo en la sede, también ayuda. No es justo que los empleados remotos deban asistir siempre a las reuniones del equipo de liderazgo a última hora de la noche, cuando es probable que ya estén fatigados por un largo día de trabajo.

En resumen, la clave es tener la mente clara acerca de los verdaderos beneficios y costos de las reuniones de modo mixto y esforzarse por maximizar las primeras y minimizar las segundas. La responsabilidad de hacerlo recae principalmente en los líderes de equipo. Ellos son los que pueden construir y mantener la base, tomar buenas decisiones sobre cuándo y cómo se llevan a cabo las reuniones de modo mixto, invertir en prácticas compartidas que faciliten una presencia poderosa para los participantes remotos y establecer reglas básicas para las reuniones que creen un campo de juego nivelado. en la mayor medida posible.

SOBRE LOS AUTORES

Robert Hooijberg es profesor de comportamiento organizacional en IMD Business School. Michael Watkins es profesor de liderazgo y cambio organizacional en IMD, cofundador de la consultora de liderazgo Genesis y autor de The First 90 Days: Proven Strategies for Getting Up to Speed ​​Faster and Smarter (Harvard Business Review Press, 2013).

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