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Ponle sana distancia a la juntitis con reuniones laborales cortas

Brian Elliott, Sheela Subramanian, y Helen Kupp 08 Jun 2022
Ponle sana distancia a la juntitis con reuniones laborales cortas

Los líderes pueden usar otras herramientas para difundir información o conocer estatus de su equipo evitando juntas improductivas. Te decimos cómo.


Es una queja omnipresente en la cultura corporativa: prácticamente todo el mundo se siente abrumado por las reuniones.

Y hay preguntas reales sobre si las reuniones son necesarias para hacer las cosas o si se interponen en nuestro camino con demasiada frecuencia. 

En una encuesta de gerentes en una amplia gama de industrias, los investigadores Leslie Perlow, Constance Hadley y Eunice Eun encontraron que más del 70% de las personas creían que las reuniones eran improductivas e ineficientes, y el 65% dijo que las reuniones les impedían completar su trabajo.

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Es hora de repensar la reunión. En Slack, nuestros ejecutivos predicaron con el ejemplo al declarar “bancarrota de calendario”

Quitaron todas las reuniones recurrentes y las charlas uno a uno de sus calendarios para poder considerar puntos que eran realmente necesarios. 

En un mensaje enviado a toda la empresa, el propósito fue explicado de esta manera:

  • “Estamos en un nuevo mundo y tenemos que cambiar la forma en que trabajamos”.
  • “Hay muchas reuniones heredadas que han cambiado de propietario, propósito y alcance; comencemos con una pizarra en blanco para determinar qué es realmente importante”.

Esto no significa que no haya más reuniones. Simplemente significa que los líderes se volvieron mucho más intencionales sobre el tiempo que ocupaban en los calendarios de las personas. 

Descubrimos que muchas reuniones podrían eliminarse o dividirse en partes. 

Por ejemplo, su reunión mensual de ventas podría comenzar con una actualización de estado. ¿Por qué no enviar eso de antemano? Las presentaciones se pueden compartir como mazos o videos asincrónicos para que las personas puedan revisarlos en su propio tiempo. 

Tácticas como estas pueden reducir considerablemente el tiempo de reunión, y luego el tiempo juntos se puede dedicar de manera más significativa a discusiones sustanciosas o formación de equipos. 

Sin embargo, para que esto suceda, los líderes deben ser más deliberados en las reuniones y emplear algo de previsión y planificación. Como escribió Priya Parker en The Art of the Gathering: “El noventa por ciento de lo que hace que una reunión sea exitosa se establece de antemano”.

Dropbox usa lo que llama su modelo “3D” para planificar reuniones: debatir, discutir, decidir. 

Se agregaría una cuarta D, para “desarrollar”: tiempo dedicado a perfeccionar las habilidades individuales u otras oportunidades de desarrollo profesional. 

Si una reunión no logra al menos uno de esos cuatro objetivos, entonces no necesita ser una reunión. 

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Se pueden usar otras herramientas para difundir información u obtener una verificación de estado, liberando mucho más tiempo en su horario y los horarios de los miembros de su equipo, para hacer el tipo de trabajo que realmente hace avanzar las cosas.

También se puede implementar un calendario para evitar la suposición de las personas deben estar disponibles ocho horas al día, de las cuales cinco estarán en reuniones. 

Las tácticas que hemos visto funcionar incluyen los “viernes sin reuniones” de Levi Strauss & Co., cuyo objetivo es reducir la carga de reuniones internas y proporcionar un día dedicado al tiempo de concentración. 

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Google adoptó “Semanas sin reuniones” hace años para algunos equipos, y Salesforce adoptó de manera similar “Semanas asincrónicas” como una forma no solo de dar un respiro a las personas, sino también de hacer que los propietarios de las reuniones piensen si cada reunión es necesaria o podría interrumpirse en términos de frecuencia, asistencia o ambos.

 El equipo de productos, diseño e ingeniería de Slack tiene “Semanas de creadores” y “Horas de creadores”: bloques de dos horas, tres días a la semana, en los que las personas pueden desactivar las notificaciones y concentrarse en el trabajo.

Desafía tu propio pensamiento

Prácticamente todos nosotros hemos “crecido” profesionalmente en una cultura de 9 a 5, e inherentes a esa cultura hay formas de pensar que tal vez nunca hayamos examinado muy de cerca. 

Sheela recuerda, al principio de su carrera, trabajar hasta altas horas de la madrugada y, como resultado, ser elogiada por su comportamiento “desinteresado” e “implacable”. 

Uno de los consejos más memorables que recibió en la escuela de negocios fue “quémate las pestañas hasta los 40 años y luego vuelve a familiarizarte con amigos y familiares”.

“Sin dolor, no hay ganancia” siempre había sido el lema de la familia de Helen hasta que presentó síntomas del síndrome de  burn out cuando aún tenía 20 años en un trabajo que implicaba semanas laborales de 100 horas, viajes frecuentes y un largo viaje al trabajo.

Durante una discusión sobre el equilibrio entre el trabajo y la vida personal con un socio de su empresa, la mujer mencionó casualmente que su objetivo personal era ver a sus hijos dos veces por semana, no un día, sino una semana.

A Brian se le enseñó desde el principio que la actitud de “quien rara vez se equivoca, nunca duda” era clave para el éxito, lo que significa que pocos a su alrededor admitían voluntariamente cuando había lagunas en su conocimiento o no tenían todas las respuestas. 

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Este enfoque resultó ser una verdadera desventaja en su primera puesta en marcha, donde había muchas cosas que no sabía, que, de hecho, nadie sabía. 

Tuvo que superar esa forma arraigada de pensar rápido para conseguir la ayuda de otros para encontrar soluciones a problemas complejos; de lo contrario, la empresa podría haber fracasado.

Difícilmente somos anomalías en el mundo corporativo. Muchos de nosotros hemos interiorizado lecciones a lo largo de los años que hemos tenido que desaprender por el bien de nuestro propio éxito y el de las empresas para las que trabajamos. 

Es hora de desafiar algunas de nuestras viejas nociones sobre lo que hace que alguien sea bueno en lo que hace, como que trabajar más es igual a trabajar mejor, o que no se puede confiar en que los empleados hagan las cosas por su cuenta. 

Estas son formas de pensar predeterminadas en la mayoría de las culturas corporativas, pero ¿qué nos hace estar tan seguros de que tienen razón? Después de todo, ¿realmente los hemos probado alguna vez?

De hecho, hay mucha evidencia que sugiere que las viejas prácticas no son las mejores, por ejemplo: hay muestras de que el estrés y el agotamiento nos hacen ser peores en lo que hacemos, no mejores; y que la falta de confianza desmotiva a los empleados en lugar de motivarlos. 

Si realmente queremos desbloquear el potencial de las personas, debemos mantener nuestros ojos enfocados en lo que realmente brinda resultados y dejar de recompensar los comportamientos que los socavan. 

Piensa en eso la próxima vez que elogies a alguien por responder correos electrónicos a altas horas de la noche o por estar en la oficina a primera hora de la mañana antes que los demás. 

Recuerda que lo que más importa es la calidad del trabajo y los resultados que se generan, no cuándo o dónde se labore.


ACERCA DE LOS AUTORES

Brian Elliott, Sheela Subramanian y Helen Kupp son líderes ejecutivos de Future Forum, un consorcio fundado por Slack, y coautores de How the Future Works: Leading Flexible Teams to Do the Best Work of Their Lives (Wiley, 2022).

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