¿Quieres perder talento? Obliga a tus colaboradores a regresar a la oficina

Las recientes órdenes de regreso a la oficina (RTO), como las de UPS y Boeing, tienen un mensaje simple: regresen a la oficina cinco días a la semana. Los directores ejecutivos citan la productividad como una razón fundamental para estas proclamaciones, incluso frente a la resistencia de los colaboradores.

Muchos ejecutivos simplemente no confían en que los empleados sean lo más efectivos posible cuando los gerentes no pueden verlos en sus escritorios.

Pero en un mundo de equipos distribuidos globalmente, recurrir a la gestión a través del monitoreo es recurrir a la forma más débil de gestión. Hay cada vez más evidencia de que las órdenes no mejoran el desempeño financiero. En cambio, dañan el compromiso de los empleados y aumentan la deserción, especialmente entre los empleados de alto rendimiento.

Hay una mejor manera de avanzar, pero requiere un trabajo cultural tanto en la cúpula como en las profundidades de las organizaciones. Esto junto con una mejora significativa de la filosofía de gestión. Demasiadas culturas organizacionales utilizan el tiempo que pasan en la oficina como su métrica de productividad. Ese no es el mejor parámetro de referencia.

En cambio, centrarse en los resultados y brindar confianza sobre dónde y cuándo hacer el trabajo permite que las personas y las organizaciones prosperen.

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¿Qué hay detrás de la unidad RTO?

Han pasado cuatro años desde el inicio de la transición hacia el trabajo flexible impulsada por la pandemia. Si bien el pico del trabajo remoto ya pasó por ahora, el uso de las oficinas en los Estados Unidos se ha mantenido sin cambios. Durante el último año, ha rondado el 50 por ciento de las normas previas a la pandemia.

Los pronunciamientos de RTO han sido claros y contundentes por parte de Amazon, Google, IBM, JPMorgan Chase y otros. Algunos directores ejecutivos hablan de la solidaridad que los trabajadores de oficina necesitan tener con los trabajadores de primera línea.

Aunque la investigación de Gallup muestra que a una gran mayoría de los trabajadores de primera línea no les molesta la flexibilidad. De hecho, ellos mismos quieren flexibilidad, incluida la posibilidad de elegir qué días trabajar, la opción de cuatro días de 10 horas y algún horario flexible. En otras palabras, equidad, no igualdad.

Las preocupaciones de los directores ejecutivos también parecen un poco selectivas. Como me dijo un director de recursos humanos:

“No parece que estemos ofreciendo a nuestros trabajadores de fábrica acceso al jet corporativo”.

La incertidumbre persistente de la que he oído hablar en muchas conversaciones con altos ejecutivos se reduce a dos preguntas sencillas:

¿La gente realmente trabaja cuando está en casa? ¿Trabajaría más y lograría más si estuviera en la oficina?

Parte de este escepticismo se alimenta a través de una cámara de resonancia de los directores ejecutivos y de las conversaciones en el consejo de administración.

La supervisión del conduce al círculo vicioso entre colaboradores

El misterio de si realmente están trabajando se resolvería fácilmente si las organizaciones tuvieran buenos métodos para medir la productividad. Pero en los últimos 50 años, los esfuerzos por evaluar este aspecto han sido en gran medida inútiles.

Como señaló Peter Drucker en 1969, una vez que automatizamos las tareas rutinarias, lo que queda es la creatividad y la toma de decisiones. Establecer un criterio para medir el trabajo es difícil y no es satisfactorio ni para el empleado ni para la organización.

Sin embargo, como la productividad sigue siendo la principal preocupación de los ejecutivos. Según una investigación reciente de Atlassian , The Conference Board y Slack, los ejecutivos están intentando medirla a través de la actividad.

Según la encuesta de Slack, el 70 por ciento de los ejecutivos utilizan la actividad visible como una medida principal de la productividad. La misma encuesta descubrió que los colaboradores dedican el 32 por ciento de su tiempo “al trabajo performativo que da la apariencia de productividad“.

Con demasiada frecuencia, esta combinación de ansiedad ejecutiva y el hecho de que los empleados rindan en la medida en que estén en la oficina contribuyen a un menor desempeño, lo que yo llamo un círculo vicioso.

Los colaboradores que saben que están siendo monitoreados reaccionan de diversas maneras. Para empezar, el 49 por ciento de ellos informan altos niveles de ansiedad, en comparación con el 7 por ciento de las personas que no están siendo monitoreadas, según un estudio del Centro para el Diseño Transformativo del Trabajo . No es una receta para sacar lo mejor de los empleados.

Más concretamente, el control no funciona

A los colaboradores les resulta bastante fácil actuar ante el sistema programando el envío de sus correos electrónicos, manteniendo su estado activo en línea. Aunque esto pueda parecer una trampa para el sistema, los empleados están reaccionando al problema principal, que es la falta de confianza.

A nivel individual, la falta de confianza en que los empleados harán lo correcto es corrosiva para el compromiso de los empleados. En una encuesta de Slack, las personas que dijeron que se sentían confiadas por su empleador reportaron una productividad dos veces mayor que aquellos que no se sentían confiados.

Además, tenían un 30 por ciento más de probabilidades de decir que se esforzaban más en el trabajo. Las empresas que no muestran esa confianza también disminuyen la pasión.

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El impacto entre los colaboradores al regresar a la oficina

Las órdenes de RTO tienen un impacto, y es prácticamente todo negativo. El mismo estudio que concluyó que las órdenes no tuvieron impacto en el desempeño financiero del S&P 500 encontró un efecto duradero.

Obligar a las personas que han sido eficaces trabajando desde casa tres o cuatro días a la semana a desplazarse a la oficina es una receta para el sufrimiento. Alrededor del 75 por ciento de las personas que no están contentas con su nivel de flexibilidad afirmaron que buscarán nuevos empleos, según una investigación de Future Forum.

¿Quiénes tienen más probabilidades de irse? Las mujeres, los cuidadores y otros grupos históricamente subrepresentados en el trabajo, para empezar. La misma investigación de Future Forum descubrió que el 59 por ciento de las madres trabajadoras quieren trabajar desde casa tres o más días a la semana, al igual que el 47 por ciento de los padres trabajadores. 

El trabajo flexible es feminista, como lo expresó tan elocuentemente el titular de un artículo de Fortune escrito por Erin Grau. También hemos visto durante cuatro años que los trabajadores de oficina negros, latinos y asiático-americanos valoran la flexibilidad más que sus colegas blancos.

Forzar la marcha a la oficina socava la capacidad de construir organizaciones inclusivas, no solo diversas.

Cómo construir una organización basada en los resultados

El impacto es claro: los mandatos y el monitoreo conducen no solo a una menor satisfacción de los colaboradores, problemas de retención y una pérdida de confianza. Sino también a un menor desempeño en lo que más le importa a los altos ejecutivos: los resultados comerciales.

Por el contrario, las empresas que generan confianza superan a sus pares en términos financieros. Una investigación del Institute for Corporate Productivity mostró que los empleados de empresas de alto rendimiento tenían 11 veces más probabilidades de decir que tenían líderes y gerentes de alto nivel que confiaban en que harían su trabajo.

La confianza y el rendimiento surgen de la alineación sobre cómo medir los resultados e impulsar la rendición de cuentas. Cuando las empresas ofrecen confianza, flexibilidad y un enfoque en los resultados, ven un mayor compromiso y productividad.

Las organizaciones que han descubierto cómo hacerlo saben que el punto de partida es tener claridad sobre los resultados más importantes que la organización intenta alcanzar. Para llegar a ese punto se requieren discusiones y toma de decisiones difíciles a nivel ejecutivo, y una comunicación clara en todos los niveles de la organización.

¿Qué elementos se deben de tomar en cuenta para llegar a este punto de equilibrio con los colaboradores?

Hay muchas facetas que hay que tener en cuenta para llegar a ese tipo de claridad. El propósito a largo plazo de la organización debe conducir a objetivos a corto plazo y a formas de medir el progreso a corto plazo.

Es necesario priorizar esos objetivos y resultados con una comprensión clara de quién es responsable del desempeño.

Si se hacen bien, los ejercicios para obtener claridad sobre los resultados y las prioridades dan como resultado que las empresas digan no a una amplia variedad de actividades.

Cualquiera que haya trabajado en una organización de más de unos pocos cientos de personas sabe que lo que acabo de describir puede ser un cambio enorme que requiere esfuerzo, compromiso de liderazgo y decisiones difíciles. Pero una vez que se está allí, pueden suceder cosas mágicas.

A los equipos se les puede dar la flexibilidad para encontrar el camino correcto hacia los resultados que necesitan alcanzar y formas de pedir ayuda cuando la necesitan.

SOBRE EL AUTOR

Brian Elliott es asesor ejecutivo y orador. Es coautor de How the Future Works: Leading Flexible Teams to Do the Best Work of Their Lives (Wiley, 2022).

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