Matriz organizacional, el modelo que promete revolucionar a las empresas
Cambiar la estructura jerárquica a un modelo de matriz tiene sus dificultades, pero los directivos pueden tener éxito con estos cuatro elementos clave.
Matriz organizacional, se ha escrito mucho sobre por ella y por qué es necesaria en la empresas. Pero hay muchos menos consejos sobre lo que hace falta para que funcionen.
Esta laguna informativa puede llevar a muchos equipos a la decepción, ya que las compañías con este modelo prosperan o fracasan en función de la atención que se preste a su diseño y dinámica.
Empresas horizontales, ¿son posibles?
Veamos el caso de Juan, un responsable regional de la cadena de suministro de un gran sistema sanitario que se vio atrapado entre las agendas contrapuestas de varios jefes de su organización.
Juan depende de Brenda, su jefa a nivel empresarial en la organización de la cadena de suministro, pero también depende de Steve, un ejecutivo regional de operaciones. (Nota: Se han cambiado todos los nombres para mantener el anonimato).
Los retos de Juan, ¿por qué es necesario apostar por el modelo de matriz?
Los objetivos de Brenda para Juan incluían la implantación de un nuevo modelo de red de proveedores con unos plazos ambiciosos. Cumplir sus objetivos exigiría una inversión de tiempo considerable para Juan y su pequeño equipo.
Mientras tanto, Steve se enfrentaba a una escasez crítica de materiales y personal y había pedido a Juan que optimizara los costes de mano de obra y suministros. Steve esperaba que Juan cumpliera un apretado calendario de apertura de un nuevo centro clínico para ayudar a alcanzar los objetivos regionales de volumen.
Brenda quería que Juan evitara cambios en los compromisos de personal o suministros hasta que la alta dirección aprobara el nuevo modelo de red. Sin embargo, esto repercutiría negativamente en el presupuesto y los objetivos regionales de Steve.
Esta situación dejó a Juan frustrado e inseguro sobre cómo priorizar los compromisos y enmarcar soluciones mutuamente beneficiosas para Brenda y Steve. Además, le preocupaba cómo percibirían sus jefes su rendimiento y su capacidad para cumplir los objetivos.
Los retos a los que se enfrentaron Juan, Brenda y Steve son típicos de los que afrontan los líderes que se trasladan a una organización matricial en Atrium Health.
Atrium Health, ejemplo del cambio de modelo
Atrium Health es un sistema sanitario sin ánimo de lucro con sede en Charlotte, Carolina del Norte, que cuenta con más de 75 mil colaboradores y unos ingresos anuales de más de 12 mil millones de dólares.
Fundado en 1940 como un único hospital benéfico que atendía a la comunidad local de Charlotte. El sistema había crecido principalmente en Carolina del Norte hasta 2018. En ese momento, el liderazgo de Atrium Health, reconociendo que se necesitaban mayores recursos, inició una serie de fusiones con otros sistemas de atención.
Esto con el objetivo de crear un sistema más grande con operaciones en Carolina del Norte y del Sur, Georgia y Alabama.
La dirección de Atrium Health comprendió muy pronto que la estructura funcional heredada de la organización no podía hacer frente al aumento de escala y a la dispersión geográfica.
A medida que la organización crecía, las operaciones se organizaban geográficamente en regiones y luego en mercados más pequeños dentro de las regiones. Sin embargo, era necesario impulsar cierta estandarización a nivel empresarial en torno a la calidad de los sistemas y en otras áreas.
Para equilibrar las ventajas de la estandarización y centralización de la empresa, los directivos de Atrium decidieron adoptar una estructura de matriz con tres dimensiones empresariales:
Líneas de servicios clínicos, como cardiovascular y ortopedia.
- Unidades operativas organizadas geográficamente que supervisan el trabajo de muchos centros.
- Funciones centralizadas de servicios compartidos, como la cadena de suministro, las finanzas y los recursos humanos.
- Este cambio conllevó dos tareas complejas pero cruciales: establecer relaciones jerárquicas de matriz y hacer que la organización matricial funcionara.
Cientos de directivos de Atrium Health tuvieron que pasar de tener dos jefes, como Juan (a quien llamaremos líder matricial), a tener subordinados que también dependen de otra persona. Tal fue el caso de Brenda y Steve (a quienes llamaremos líderes de la dimensión empresarial), o ambas cosas.
Muchas personas se enfrentaban a la complejidad y ambigüedad de equilibrar las necesidades de las dos dimensiones empresariales y de tomar decisiones a tiempo.
Lo mejor es pensar en el cambio al modelo matricial como un tipo de transformación organizativa, cuyo objetivo es maximizar los beneficios potenciales de la matriz y mitigar las desventajas. Una cosa es crear líneas jerárquicas duales en un organigrama y otra muy distinta dar vida a relaciones jerárquicas conjuntas y lograr equilibrar el sistema.
Para apoyar el proceso de transformación en Atrium, creamos el Modelo de Matriz. Esto para abarcar tanto los retos de hacer que las organizaciones matriciales funcionen como los múltiples elementos que deben tenerse en cuenta a la hora de diseñarlas e implantarlas.
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La investigación del IMD
- Los investigadores realizaron una encuesta entre antiguos participantes en el programa ejecutivo Transition to Business Leadership del International Institute for Management Development (IMD) que arrojó 85 respuestas.
- Todos los participantes de organizaciones con más de 5 mil colaboradores afirmaron utilizar una estructura de matriz.
- De los que utilizaban una estructura matricial, el 82% afirmó que las ventajas superaban a los inconvenientes.
- Entre las ventajas señaladas se incluyen la estandarización y las economías de escala (41% de los encuestados). Así como la mejora de la colaboración (29%), el aumento de la flexibilidad (18%) y el intercambio de mejores prácticas (12%).
- Las desventajas de la estructura matricial son la lentitud en la toma de decisiones (44%), la falta de claridad en las funciones (23%). También la complejidad en la gestión del rendimiento (14%), las dificultades para gestionar el cambio (12%) y las luchas de poder (7%).
Diseñar organizaciones matriciales que funcionen
El núcleo de una organización de matriz es una estructura jerárquica en la que los líderes matriciales, como Juan, tienen dos o más líneas jerárquicas ascendentes
La presentación de informes multilínea es la dimensión de diseño más obvia de las organizaciones de matriz. Piensa en esto como la definición de dónde reportan las personas en términos de la estructura formal.
Las dobles líneas jerárquicas se establecen para gestionar las tensiones organizativas básicas mencionadas anteriormente. Por ejemplo, la estandarización y centralización empresarial frente a personalización y descentralización regional/de mercado.
Sin embargo, además de la estructura jerárquica, otros factores de apoyo en las organizaciones matriciales también requieren una atención especial:
- La definición de funciones e incentivos.
- El diseño de procesos clave y el establecimiento de principios operativos que guíen la acción.
- La selección y el desarrollo de líderes con la mentalidad y las habilidades adecuadas para operar con eficacia.
Hay cuatro elementos que componen un modelo matricial que funciona bien. Para recordarlos, considéralos como el lugar al que se subordinan las personas. Las flechas que unen los cuadrantes destacan la necesidad de ajuste o coherencia en los cuatro elementos de diseño de la matriz.
El éxito de una organización matricial depende de la solidez y el equilibrio de los cuatro elementos: el lugar de la organización al que dependen las personas, sus funciones e incentivos, el modo en que las normas y procesos rigen la organización y quién se convierte en líder en función de su mentalidad y aptitudes.
Los puntos débiles en cualquiera de los cuatro elementos pueden crear disfunciones y desequilibrios en la matriz, por lo que es esencial ser intencionado a la hora de diseñarlos y garantizar el ajuste entre ellos.
La siguiente sección detalla las mejores prácticas para crear este ajuste entre los cuatro elementos.
Dónde: Relaciones de subordinación
Un error común que cometen las empresas al establecer una estructura de matriz de presentación de informes es designar relaciones de presentación de informes en línea recta y en línea de puntos.
Esto inevitablemente introduce jerarquía en la matriz, lo cual es problemático porque el objetivo de un sistema matricial es evitar la jerarquía. En la práctica, es mejor empezar con dos líneas jerárquicas rectas y utilizar los demás elementos de diseño para ajustar la matriz.
En el ejemplo de Juan, Brenda y Steve. Si Juan depende directamente, o en línea recta, de Brenda e indirectamente, o en línea de puntos, de Steve, esto crea un reto. Esto en el sentido de que es probable que Juan dé más importancia a apoyar los objetivos de Brenda.
La diferencia de poder resultante puede frustrar fácilmente el propósito de una estructura matricial. El cual es que Brenda y Steve negocien el equilibrio adecuado de los objetivos que debe perseguir Juan.
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Qué: Funciones e incentivos
La falta de claridad en las funciones y la desalineación de los incentivos pueden contribuir a la confusión y la disfunción. En las organizaciones de matriz bien diseñadas, las funciones y la autoridad para la toma de decisiones de los líderes matriciales están claramente definidas.
También es esencial especificar las funciones y los incentivos de los líderes de la dimensión empresarial (métricas de rendimiento y recompensas) de modo que estén en tensión pero fomenten la colaboración.
En el caso de Atrium Health, esto significaba hacer a los líderes de la dimensión empresarial corresponsables de tener en cuenta las condiciones del mercado local. Siempre y cuando no se deje de aprovechar las economías de escala y la beneficiosa estandarización.
Los presupuestos son un área en la que deben resolverse las tensiones. Los presupuestos operativos están en manos de los mercados regionales, pero pueden gastarse en iniciativas dirigidas por los líderes empresariales. Sin embargo, los líderes de los mercados regionales siguen siendo responsables de la ejecución del presupuesto.
Equilibrio, un componente esencial
Aunque es esencial hacer un buen trabajo previo estableciendo funciones e incentivos, también hay que tener cuidado para garantizar que el poder se mantiene equilibrado .
En este tipo de sistema, es importante no confundir “equilibrado” con “estático“, ya que el poder en una matriz está en constante movimiento. Incluso sin las distorsiones introducidas por los informes de línea recta frente a los de línea de puntos. Los líderes de la dimensión empresarial a menudo intentan cambiar el equilibrio de poder a su favor para lograr mejor sus propios objetivos.
La claridad de las funciones y el diseño cuidadoso de los incentivos ayudan a mantener el equilibrio y animan a los líderes de la dimensión empresarial a lograr los mejores resultados globales posibles.
Cómo: Procesos y principios operativos
Es esencial establecer procesos y principios operativos que apoyen el buen funcionamiento de la matriz. Sin ellos, las tensiones evitables en la matriz tensan las relaciones y causan trabajo adicional a unos líderes. Al principio del proceso de transformación matricial en Atrium Health, algunos líderes crearon tensiones innecesarias al centrarse sólo en una dimensión empresarial.
La comunicación abierta entre los líderes de la matriz y de la dimensión empresarial es fundamental para resolver problemas inmediatos. La comunicación sobre la evolución de un mercado, por ejemplo, puede alertar de cambios más amplios y ayudar a toda la organización a prepararse.
Las empresas que pasan a un modelo matricial necesitan establecer principios operativos y mejores prácticas que proporcionen normas establecidas.
Un ejemplo: una norma que diga que la toma de decisiones se hará al nivel más bajo posible y que la escalada se utilizará como último recurso. Para ello, existe un proceso acordado para elevar los conflictos intratables entre los líderes de la dimensión empresarial a niveles superiores.
Esto significa equilibrar los requisitos y necesidades de múltiples líneas jerárquicas mediante procesos de fijación de objetivos que den lugar a una responsabilidad compartida sobre el rendimiento global.
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Quién: Mentalidad y habilidades de liderazgo
Por último, los líderes de la dimensión empresarial y los líderes matriciales deben tener la mentalidad y las habilidades adecuadas para prosperar en una estructura colaborativa y dinámica.
En concreto, los líderes deben adoptar lo que denominamos un estado mental de matriz que:
- Aprovecha la influencia en lugar de la autoridad como forma principal de hacer las cosas.
- Acepta la ambigüedad y la complejidad.
- Gestiona de forma proactiva las tensiones incorporadas.
- Es adaptable y resistente a la hora de enfrentarse a entornos inciertos y rápidamente cambiantes.
En la matriz es esencial dejar de depender de la autoridad para hacer las cosas. Un experimentado directivo de Atrium Health dijo:
“Si intentas utilizar la autoridad para hacer las cosas, fracasarás. La gente no tiene que oponerse a ti activamente; simplemente te ignorarán”.
Por lo tanto, es imperativo seleccionar y promover a los líderes en función de su capacidad para trabajar en colaboración en una organización matricial.
Dado que el paso a una organización matricial es una transformación significativa, es importante aplicar las mejores prácticas de gestión del cambio.
El punto de partida es reconocer que los líderes están experimentando pérdidas potencialmente dolorosas de control y que la transición llevará tiempo.
Además de tener la mentalidad adecuada, los líderes necesitan desarrollar habilidades de apoyo esenciales para prosperar en una organización de matriz.
Habilidades de apoyo esenciales
- Influencia y negociación: Establecer relaciones con y entre los principales interesados. Así como comprender sus necesidades y aspiraciones y utilizar las herramientas de influencia para crear alianzas.
- Fomentar la colaboración y la inclusión: Dirigir procesos de toma de decisiones y resolución de problemas que integren perspectivas diversas y fomenten un diálogo profundo.
- Gestionar los conflictos: Comprender la dinámica de los conflictos y las herramientas para gestionar las emociones, salvar las diferencias y crear valor colectivo.
- Liderar el cambio: Comprender los retos técnicos y sociales de liderar el cambio. Y con eso desarrollar y ejecutar planes para lograr la transformación necesaria.
Juntas, las mentalidades correctas y las habilidades aprendidas refuerzan la claridad de roles. Además promueven un entorno colaborativo, equilibran las tensiones fundamentales y apoyan la implementación de las mejores prácticas matriciales.
Adoptar un modelo de matriz permite a las organizaciones en crecimiento optimizar los beneficios de la centralización y la estandarización a nivel empresarial. Conseguir estos beneficios sin sufrir las posibles desventajas requiere una cuidadosa atención al diseño de los cuatro elementos y garantizar el equilibrio entre estas dimensiones en la organización.
SOBRE LOS AUTORES
Vishal Bhalla es director de experiencia de Atrium Health. Daniel Gandarilla es el director de talento de Atrium Health. Michael Watkins es cofundador de la empresa de asesoramiento Genesis y profesor de liderazgo en el International Institute for Management Development (IMD).