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6 disfunciones laborales que deben solucionar los líderes

Los líderes pueden diagnosticar el buen funcionamiento de sus equipos laborales observando seis patrones comunes.

Por Rob Cross e Inga Carboni


Mit Sloan 22 Jun 2021
6 disfunciones laborales que deben solucionar los líderes

Lo primero que vino a la mente de Beth cuando la pusieron a cargo fue: destacar de entre el resto de los líderes. Todo inició cuando su CEO le preguntó si podía encargarse de un proyecto de comercialización importante. De él se esperaba que duplicara los ingresos de la empresa de tecnología audiovisual durante la próxima y que diversifique sus ofertas.

Beth, para destacar de entre los líderes, tomaría el lugar de un líder valioso que dejaba la organización. El proyecto había sido problemático, pero aún tenían tiempo y el potencial era increíble. Beth aceptó de inmediato.

En su primera semana, Beth puso manos a la obra. Descubrió que el proyecto estaba totalmente financiado y atendido por 64 personas. Estas habían sido cuidadosamente seleccionadas de varios departamentos de la empresa, entre ellos ingeniería, marketing, finanzas y garantía de calidad.

Se habían establecido tres corrientes de trabajo simultáneas: una en investigación, otra en desarrollo de productos y una más en marketing y ventas. Cada una con un líder designado.

Diez meses después, el proyecto estaba muy atrasado y se detuvo por completo. Beth habló con varios involucrados y todos convinieron en que se sentían frustrados por la lentitud de los avances. Se señalaban unos a otros como culpables y el CEO creía que el problema se debía a la falta de liderazgo en las tres corrientes del proyecto.

Los líderes que fueron reemplazados culparon a sus equipos por no dedicar tiempo suficiente a la propuesta, mientras que los miembros de dichos equipos aventuraron algunas causas: uno dijo que el problema era la mala gestión de las reuniones y otro que las decisiones clave no se tomaban a tiempo.

¿Qué debería hacer Beth? ¿Nombrar nuevos líderes? ¿Volver a lanzar el proyecto? ¿Reestructurar el grupo o el plan de trabajo? ¿Añadir más personas a los equipos?

¿Programar más reuniones u ofrecer una plataforma de trabajo en línea? Es demasiado pronto para decidir. En este punto, lo único que Beth sabe de cierto es que el proyecto se trata de una colaboración crucial para el éxito de la empresa y que no está funcionando.

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Una colaboración fallida sucede a partir de varias condiciones. A veces, se entreteje en la estructura de los equipos cuando se forman, tal vez porque los incentivos de cada miembro se alinean con otros objetivos o porque no se han definido los derechos que tendrán.

Otras veces, los conflictos surgen a medida que los equipos evolucionan y sus miembros interactúan más, como cuando un grupo crece más allá de los límites de su estructura o se ahoga en medio de un exceso de prioridades.

Todos estos problemas son perniciosos y frecuentes. El trabajo, a final de cuentas, se está volviendo cada vez más colaborativo. Una investigación realizada por el Instituto de Productividad Corporativa encontró que el 40% de las organizaciones de alto desempeño. Es decir, aquellas que se destacan por el crecimiento de sus ingresos, su rentabilidad y su participación de mercado frente a la competencia en un horizonte temporal de cinco años están alcanzando un “alto o muy alto grado”, transformando operaciones tradicionales a proyectos multifuncionales y en equipo.

Además, las tendencias que dependen e impulsan más colaboración están ganando fuerza, como el uso de metodologías Agile, la eliminación de jerarquías, la adopción de herramientas y tecnologías digitales y la drástica transición al trabajo remoto como consecuencia del COVID-19.

Mientras tanto, cada vez más líderes se enfrentan a retos como el de Beth, sin saber a ciencia cierta cuáles son las causas subyacentes o qué herramientas emplear para superarlos.

En la encuesta Global Human Capital Trends de Deloitte (2019), el 65% de los casi 10,000 encuestados consideraron el cambio de jerarquías funcionales a modelos organizacionales de equipos y redes como “importante” o “muy importante”.

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Sin embargo, solo el 7% de los encuestados creía que sus compañías estaban “muy preparadas” para llevar a cabo la transición a modelos de redes y solo el 6% se calificó como “muy eficaz” en la gestión de equipos multifuncionales 2.

Nuestra investigación arroja luz sobre las posibles causas de los conflictos que surgen entre los grupos de trabajo. En general, los líderes dan rienda suelta a sus equipos sin establecer las condiciones necesarias para promover una sana colaboración; además, cuando el trabajo colectivo fracasa, los líderes confían en intervenciones convencionales que pueden no atender la verdadera naturaleza de sus problemas.

Las consecuencias varían: el fracaso colaborativo obstaculiza el desempeño y la productividad de la organización y los empleados3; crea obstáculos para innovar, impidiendo tanto la generación de ideas como su implementación; y erosiona el compromiso del personal, lo cual genera estrés, sobrecarga de actividades y agotamiento.

Pero antes de que los líderes como Beth puedan gestionar dichas consecuencias, deben identificar las causas. Hasta entonces, será una cuestión de suerte solucionar los conflictos; o peor, sin un diagnóstico, podrían exacerbar el problema.

Utilizando el análisis de redes organizacionales (ONA, por sus siglas en inglés) para estudiar equipos en varias industrias y ubicaciones, hemos identificado los patrones de conectividad de redes y prácticas colaborativas asociadas con equipos y unidades de alto rendimiento.

Asimismo, esta investigación reveló seis patrones de disfunción colaborativa que tienen un impacto negativo en el rendimiento de los equipos.

Los seis arquetipos disfuncionales minaron el desempeño en el 88% de las 66 organizaciones que estudiamos, en ambas fases de esta investigación. Para comprender mejor los patrones, entrevistamos a 100 líderes expertos en colaboración de 20 empresas importantes.

En este artículo, compartimos lo que hemos aprendido sobre las disfunciones de equipos, sus probables causas y un conjunto de consejos para remediarlas.

Disfunción 1: redes centralizadas

Los grupos necesitan líderes formales e informales, pero en ocasiones estos tienden a convertirse en la principal causa de las rupturas laborales.

Los mapas ONA, en donde se muestra una preponderancia de conexiones que fluyen a través de los líderes o expertos de un equipo, revelan un patrón disfuncional que llamamos redes centralizadas o hub-and-spoke (por el paradigma de distribución homónimo, en español literalmente: “concentradores y radios”).

Bajo este patrón, los centros tienden a reducir el rendimiento de un grupo. Pueden obstaculizar la innovación, ya sea al restringir el flujo de información y recursos hacia los radios o al crear zonas de vacío, en donde las ideas que llegan hasta el núcleo de la red reciben demasiadas consideraciones positivas sin justificación.

Los líderes, ubicados en el centro de las redes, cuando tienen una carga laboral excesiva también pueden convertirse en cuellos de botella, lo cual ralentiza el ritmo de trabajo porque no pueden tomar decisiones oportunas y, finalmente, terminan convirtiendo su gestión proactiva en una reactiva.

Disfunción 2: nodos excluidos

En los mapas ONA, es común observar que algunas conexiones entre nodos están atrofiadas o son del todo inexistentes; quienes tienen que utilizarlas están aislados del resto: quizá no reciban los recursos que necesitan para hacer su trabajo o las mismas oportunidades que los demás para contribuir con las metas colectivas.

Como resultado, el trabajo no se realiza con eficiencia y la experiencia de los miembros incomunicados no se aprovecha por completo. Hemos llamado a este arquetipo disfuncional: nodos excluidos.

Los miembros del equipo pueden quedar aislados por varias razones. A veces, sus líderes o sus colegas los consideran extraños porque son nuevos o porque no se parecen a los demás. En otras ocasiones, como hemos visto en el caso de colaboradores a distancia y trabajadores eventuales, se desconectan en virtud de su propio estatus dentro del grupo o su ubicación geográfica.

Disfunción 3: nodos desalineados

Cuando los individuos y los grupos dentro de una red no guardan cierta coherencia, se debe, en muchos casos, a que las personas luchan por crear valor en la conjunción de diferentes habilidades técnicas o intereses funcionales.

Lo que es peor, puede parecer que están de acuerdo con las metas y los objetivos cuando están juntos (ya sea guardando su desacuerdo en silencio o considerando los objetivos a través de una lente conflictiva sin saberlo), pero cuando se ponen manos a la obra sus métodos y resultados pueden ser dispares.

Los mapas ONA de las redes que están atravesando este tipo de problemas pueden compararse con una preparatoria, en donde el cuerpo estudiantil se divide en “grupitos” que no se llevan.

A menudo, dentro de estos grupos existen nodos bien conectados entre sí, pero que tienen mala o ninguna relación con otros grupos. A este arquetipo lo llamamos nodos desalineados.

Disfunción 4: nodos saturados

Muchos líderes suponen que “cuantos más colaboradores, mejor”, pero si demasiados elementos confluyen, podrían bloquear los proyectos tanto como una escasez de ellos. Las tareas muy demandantes son, en muchas ocasiones, el origen de la incapacidad para entregar el trabajo, una toma de decisiones ineficiente y niveles insanos de compromiso.

Obviamente, todo esto dificulta la productividad, pero también genera desconexión y agotamiento y por consiguiente, daño al bienestar y la salud de los empleados.

Un exceso de colaboradores se reveló como un indicador confiable de la rotación voluntaria en varias empresas que estudiamos para otras investigaciones. Este arquetipo de disfunción se denomina nodos saturados.

Disfunción 5: redes aisladas

Las redes no existen en el vacío, pero con mucha frecuencia encontramos equipos que operan sin tener una conciencia plena de su contexto o consideración por éste.

Suelen tener conexiones débiles con sus partes interesadas o clientes claves e incluso estar completamente desconectados, sin información, recursos o la experiencia necesarios para definir y entregar resultados adecuados. Por lo tanto, hemos llamado a este arquetipo: redes aisladas.

El famoso “efecto silo” es consecuencia de esta disfunción colaborativa, contra la cual luchan muchas grandes corporaciones. Varios ejecutivos de una importante automotriz nos dijeron que algunos equipos aislados estaban creando obstáculos para la adopción de innovaciones y ralentizando la toma de decisiones en programas de desarrollo de nuevos productos.

Disfunción 6: exceso de prioridades vs líderes

En redes optimizadas, los límites entre el grupo y el mundo externo son permeables. Las prioridades se determinan consultando a las partes interesadas externas y se adoptan de acuerdo con la capacidad de la red. Esto asegura no sólo que el grupo esté alineado adecuadamente con el resto de la organización, sino también que pueda cumplir con sus objetivos de manera eficiente y efectiva.

No obstante, existe un problema asociado con los límites permeables: cuanto más abierto es un grupo frente a sus partes interesadas, mayor es su vulnerabilidad a las demandas de estas.

Cuando los grupos intentan responder a demasiados intereses, necesidades y plazos en competencia, corren el riesgo de caer en una forma de disfunción colaborativa que llamamos exceso de prioridades.

Cuando los equipos se saturan así, sus integrantes pierden de vista su misión y prioridades principales; en consecuencia, sus entregas más importantes pueden olvidarse o ignorarse. A medida que les resulta cada vez más difícil hacer malabares con el resto de pendientes, su ejecución y rendimiento decaen, y su compromiso y bienestar se ven afectados.

Los líderes trabajan cada vez más en equipo

Pero las estructuras, culturas y prácticas de muchas corporaciones dificultan la colaboración dentro y fuera de sus equipos. Las diversas causas de una mala colaboración revelan las deficiencias de las soluciones tradicionales, como las reestructuraciones formales (en “ intervalos” y “capas”),  la  implementación de herramientas colaborativas y la locura por seguir metodologías tipo Agile, las cuales tienen un rendimiento inferior porque asumen una solución única para cualquier situación.

Al comprender cómo se desarrollan las seis disfunciones que describimos en este artículo e identificar cuáles existen en tu empresa, estás en camino de crear un entorno laboral realmente colaborativo.

Referencias

The Three A’s of Organizational Agility: Reinvention Through Disruption, Institute for Corporate Productivity, April 2018, https://www.i4cp.com.

The Three A’s of Organizational Agility: Reinvention Through Disruption, Institute for Corporate Productivity, April 2018, https://www.i4cp.com.

The Three A’s of Organizational Agility: Reinvention Through Disruption, Institute for Corporate Productivity, April 2018, https://www.i4cp.com.

The Three A’s of Organizational Agility: Reinvention Through Disruption, Institute for Corporate Productivity, April 2018, https://www.i4cp.com.

The Three A’s of Organizational Agility: Reinvention Through Disruption, Institute for Corporate Productivity, April 2018, https://www.i4cp.com.

The Three A’s of Organizational Agility: Reinvention Through Disruption, Institute for Corporate Productivity, April 2018, https://www.i4cp.com.

The Three A’s of Organizational Agility: Reinvention Through Disruption, Institute for Corporate Productivity, April 2018, https://www.i4cp.com.

The Three A’s of Organizational Agility: Reinvention Through Disruption, Institute for Corporate Productivity, April 2018, https://www.i4cp.com.

The Three A’s of Organizational Agility: Reinvention Through Disruption, Institute for Corporate Productivity, April 2018, https://www.i4cp.com.

The Three A’s of Organizational Agility: Reinvention Through Disruption, Institute for Corporate Productivity, April 2018, https://www.i4cp.com.

The Three A’s of Organizational Agility: Reinvention Through Disruption, Institute for Corporate Productivity, April 2018, https://www.i4cp.com.

The Three A’s of Organizational Agility: Reinvention Through Disruption, Institute for Corporate Productivity, April 2018, https://www.i4cp.com

Sobre los autores

ROB CROSS (@robcrossnetwork) es profesor Edward A. Madden de Liderazgo Global en el Babson College y científico investigador en jefe del consorcio de investigación internacional Connected Commons.

INGA CARBONI es profesora asociada de Comportamiento Organizacional en la Escuela de Negocios Raymond A. Mason del College of William & Mary.

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