Claves para aprovechar y desarrollar al talento interno en las empresas
La movilidad lateral o internaofrece un beneficio para la satisfacción de los empleados y el rendimiento de la empresa.
En un mercado laboral ajustado, las empresas tienen problemas cuando las oportunidades de crecimiento profesional dentro de la organización no se ajustan a las necesidades de los colaboradores.
Según los datos del Pew Center Research, más del 60% de los trabajadores estadounidenses que abandonaron sus puestos de trabajo el año pasado.
Ellos citaron la falta de oportunidades de promoción profesional como una de las principales razones para dejarlo.
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Otro estudio reciente realizado por investigadores de la MIT Sloan School of Management, la Stern School of Business y Revelio Labs descubrió que la movilidad lateral es el doble de importante que la remuneración para retener a los colaboradores.
Además, los movimientos y ascensos laterales permiten a la fuerza laboral experimentar un crecimiento profesional y desarrollar nuevas habilidades.
Sin embargo, nuestro estudio revela que sólo el 10% de las oportunidades de trabajo actuales se cubren con contrataciones laterales internas.
Aunque a menudo se pasa por alto este elemento, ofrecer a los colaboradores movimientos laterales puede ser una mina de oro sin explotar para las empresas.
Si adoptan prácticas de vanguardia para la movilidad interna, las empresas pueden desplegar mejor la capacidad de los trabajadores existentes y beneficiarse de contrataciones más exitosas.
Ya que los colaboradores se incorporan a las nuevas funciones con un mayor conocimiento institucional, mayores niveles de compromiso y retención.
Al mismo tiempo, los colaboradores se benefician de oportunidades significativas de desarrollo de habilidades y carreras que se alinean mejor con sus objetivos, lo que hace que los empleadores y los empleados salgan ganando.
En nuestra investigación, hemos identificado a las empresas que están a la cabeza como supervisoras de la movilidad del talento.
Estas organizaciones tienen mayores tasas de movilidad lateral interna y mayor satisfacción de los colaboradores.
En este artículo, exploramos cuatro ideas prácticas basadas en las mejores prácticas de las empresas con mejores resultados. Además se ofrecen formas para que las organizaciones aprendan de las que están a la vanguardia de esta tendencia.
Qué es lo que hacen de forma diferente los que superan la movilidad del talento
Identificamos a los contratados internos y externos en las 750 mayores empresas públicas y privadas de Estados Unidos. Mediante el análisis de los historiales de empleo descritos en sus currículos profesionales en línea.
Definimos un movimiento lateral interno de carrera como un nuevo puesto de un colaborador dentro de la misma empresa, donde la ocupación cambia pero el nivel de antigüedad sigue siendo el mismo.
Descubrimos que la tasa media de movilidad lateral en las grandes empresas estadounidenses es del 8%, y sólo una cuarta parte de las empresas del conjunto de datos presentaban tasas superiores al 15%.
Este gráfico utiliza datos de 2021 para mostrar la relación entre la tasa de movilidad lateral y las calificaciones de satisfacción de los empleados de más de 400 grandes empresas públicas y privadas de Estados Unidos. Las que se encuentran en el cuadrante superior derecho entran en la categoría de supervisoras, con una puntuación más alta tanto en la tasa de movilidad interna como en la satisfacción de los empleados.
También descubrimos que ciertos sectores, etapas de crecimiento y ocupaciones son más propicios que otros para que los colaboradores realicen traslados laterales.
Lo más sorprendente es que estas variables sólo explican una cuarta parte de la variación de las tasas de movilidad lateral interna de las empresas.
Otros factores, como las prácticas de talento de la empresa, desempeñan un papel más importante.
En la siguiente sección, analizamos cuatro prácticas de talento que están diferenciando a las empresas con mejores resultados en movilidad de talento.
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Da más poder a tus colaboradores
El acaparamiento de talento es uno de los mayores obstáculos para la movilidad del talento.
Sólo el 20% de los empleados se sienten apoyados por los equipos para realizar un movimiento interno.
Y muchos colaboradores, especialmente las mujeres, dejan las empresas sin siquiera explorar las opciones internas.
Los que superan la movilidad del talento superan esta tensión en parte dando a los trabajadores la posibilidad de buscar y solicitar oportunidades directamente en los mercados de talento.
Aunque a menudo se fomentan las conversaciones con los directores, la mayoría no requiere la aprobación de los directores de línea para los cambios de trabajo u oportunidades de proyectos.
Asaf Jackoby, vicepresidente del departamento de Recursos Humanos global de Amdocs, explica que la resistencia al cambio puede tener un coste para la organización.
“Aunque es de naturaleza humana querer aferrarse a su talento, los gerentes simplemente no tienen la oportunidad de limitar la movilidad de sus equipos”, dice.
Para empresas como Amdocs y HSBC, el cambio de la movilidad dirigida por la organización a la movilidad dirigida por los colaboradores es intencional, diseñada para dar a los equipos mayor control de su tiempo.
Esto reduce la fricción asociada con la búsqueda de oportunidades internamente.
Por supuesto, el diseño de los procesos de movilidad para capacitar a los colaboradores es sólo una parte de la ecuación.
La gestión del cambio sigue siendo fundamental. Por muy bien que las empresas diseñen sus sistemas internos de talento, existirán directivos escépticos que crean que quedarse en su puesto es el camino laboral más seguro.
En Mastercard, la directora de talento y eficacia organizativa, Lucrecia Borgonovo, destaca la importancia de mostrar a los líderes las ventajas de aprovechar el talento en otras partes de la organización.
Amdocs supervisa las métricas de movilidad en todos los niveles de la organización.
Revisa mensualmente qué negocios son exportadores de talento y cuáles son importadores de talento, lo que ayuda a sacar a la luz las ideas de los líderes y a hacerlos responsables de los objetivos de movilidad interna.
Ampliar el menú de opciones de movilidad
Aunque históricamente muchos programas de movilidad interna se han centrado en los traslados de puestos de trabajo permanentes. Muchas empresas están adoptando modelos más variados de movilidad.
Estos negocios lo hacen a través de proyectos o trabajos internos, en los que los colaboradores contribuyen a un proyecto mientras permanecen en sus puestos de trabajo.
De hecho, la mayoría de las empresas que están superando la movilidad lateral interna basada en los cambios de puesto de trabajo también están aplicando alguna forma de adaptación a los proyectos.
Fidelity International ha lanzado un programa piloto de vitalidad de la carrera profesional centrado en el crecimiento del talento interno.
“Recientemente tuvimos un colaborador que realizó un trabajo de seguimiento y de proyectos en nuestro equipo de gestión de activos”, explicó Carmel Mitchell, responsable global de talento de Fidelity International.
“Cuando ese equipo tuvo una vacante, esta persona presentó su solicitud y se trasladó al departamento. Nunca se habría presentado si no hubiera adquirido experiencia a través de la participación en proyectos”.
En Seagate Technology, un empleado de marketing ayudó al equipo de adquisición de talentos con un proyecto con tanto éxito que luego se trasladó a un puesto de marca de empleador a tiempo completo.
Y un ingeniero que participó en un proyecto de innovación de seis meses se convirtió en líder de innovación, además de sus responsabilidades diarias.
Los proyectos ofrecen a los colaboradores la oportunidad de explorar una pasión y desarrollar nuevas habilidades. Además también desbloquean la capacidad adicional de los trabajadores y la innovación para sus empleadores.
“Es fácil que la gente piense que la movilidad interna consiste en pasar de un puesto a otro”, dice Hamish Nisbet, director global de recursos de HSBC.
“Pero si se piensa en ello desde el punto de vista del futuro del trabajo, la movilidad interna también puede consistir en extenderse a otras áreas mientras se permanece en la función o unidad de trabajo”.
El capital intelectual: un activo indispensable para las empresas
Aprovecha la innovación reciente
Las soluciones de terceros que ayudan a las empresas a aprovechar el talento interno han florecido en los últimos años.
Sólo en 2021, se invirtieron 12 mil millones de dólares en el espacio tecnológico de los RRHH.
Donde las empresas solían crear sus propias tecnologías personalizadas para la movilidad interna, los desarrolladores de plataformas como Gloat, Fuel50 y Eightfold AI ahora ofrecen mercados de talento interno impulsados por la inteligencia artificial.
Los proveedores de gestión de capital humano, como Workday, han introducido sus propios mercados de talento.
Las ofertas de terceros pueden acelerar el viaje de movilidad interna de una empresa y crear un ciclo virtuoso de adopción y aprendizaje (a partir de los datos recogidos a través de los mercados).
La mayoría de las empresas con mejores resultados utilizan soluciones de terceros para sus mercados de talento, y muchas de las que han creado los suyos propios están explorando opciones para asociarse.
Estas asociaciones también reflejan una filosofía de mirar hacia fuera para alimentar la innovación del talento interno.
El vicepresidente de aprendizaje global y futuro del trabajo de Unilever, Paddy Hull, refleja que las empresas que están a la vanguardia miran “las tendencias y más allá de las paredes de sus propias organizaciones”. Unilever es un buen ejemplo.
En 2018, Unilever realizó un safari digital para visitar startups del futuro del trabajo en cinco ciudades del mundo.
Fue entonces cuando conocieron a Gloat, con la que se asociarían para lanzar el programa de experiencias Flex de Unilever, que utiliza la IA para ayudar a los colaboradores a coincidir con las oportunidades profesionales abiertas.
Integrar la movilidad con otras prácticas de talento
Para construir un programa de talento exitoso en torno a la movilidad interna, los líderes deben pensar en incorporar estas prácticas a las rutinas diarias, como la incorporación, la planificación del aprendizaje y el desarrollo, y la gestión del rendimiento.
Un enfoque centrado en la movilidad del talento también puede ayudar a las empresas a integrar procesos de talento que históricamente han estado desconectados.
Tomemos el ejemplo de Comcast, que reimaginó las revisiones trimestrales, rebautizándolas como conexiones trimestrales.
Esto permitió generar canales de comunicación para expresar ideas sobre los próximos pasos y los posibles cambios de trabajo, además del rendimiento en el puesto.
En Unilever, los talleres de propósito donde los colaboradores pueden desarrollar planes de habilidades para el futuro crean oportunidades para la movilidad del talento para apoyar los objetivos de desarrollo de los empleados.
Y S&P Global cuenta con un equipo interno de coaching para el desarrollo de la carrera profesional que proporciona apoyo confidencial a los colaboradores mientras navegan por sus trayectorias profesionales.
Las empresas también están estrechando los vínculos entre la movilidad y el desarrollo del talento.
Seagate Technology, que exige que los puestos de trabajo se publiquen internamente antes de hacerlo externamente, ha establecido un umbral de coincidencia de competencias del 80%.
La empresa ha puesto en marcha un programa de mejora de las competencias para ayudar a los colaboradores a superar la brecha del 80% al 100%.
El uso de los datos del mercado del talento permite a Seagate identificar las carencias de habilidades en la organización y adaptar los programas de aprendizaje y desarrollo para ayudar a cerrarlas.
Aprovechar el talento interno de la plantilla es una oportunidad significativa para las empresas que se enfrentan a las crecientes carencias de habilidades, a las presiones de contratación y a los riesgos de retención, especialmente en una recesión económica.
A medida que más organizaciones siguen el ejemplo de las empresas con mejores resultados para invertir en la movilidad lateral interna, las empresas que pasan por alto esta estrategia corren el riesgo de ser menos competitivas.
SOBRE LOS AUTORES
Nithya Vaduganathan es director general y socio de Boston Consulting Group y becaria del BCG Henderson Institute sobre el futuro del trabajo. Ben Zweig es director general de Revelio Labs y profesor adjunto de economía en la Stern School of Business de la Universidad de Nueva York. Colleen McDonald es socia de Consulting Group y embajadora del Instituto Henderson de BCG sobre el futuro del trabajo. Lisa Simon es economista senior en Revelio Labs.