¿Cómo construir una empresa que le dé la bienvenida a la diversidad?

A pesar de su compromiso con la brindarle diversidad a sus plantillas, muchas empresas tienen dificultades para atraer, contratar y retener a colaboradores de grupos infrarrepresentados.

Conseguir la diversidad en el lugar de trabajo no es fácil, pero los directivos pueden centrarse en puntos de datos específicos, abordarlos y darles un empujón. Así como incentivar cuidadosamente los comportamientos que la apoyan.

Estas intervenciones suelen ser pequeñas, fáciles de poner en práctica y poco costosas. Pero cuando se aplican a lo largo del ciclo de la trayectoria del empleado, pueden contribuir a que un lugar de trabajo sea más diverso e inclusivo.

5 pasos para construir y mantener la diversidad en tu organización

¿Cómo atraer a la diversidad a tu empresa?

Las tasas de conversión de un gigante del comercio electrónico estaban por debajo del objetivo en determinados segmentos de compradores. Por ejemplo, las personas de color con ingresos bajos y las personas LGBTQIA+ con ingresos medios.

Mientras tanto, el principal competidor de la empresa había contratado con éxito a más mujeres, negros y latinos en marketing, análisis de comportamiento y otros puestos.

La empresa lanzó una gran campaña para atraer talento diverso. Contrató a una empresa de búsqueda que lanzó una red nacional y publicó anuncios impresos y digitales. En ellos destacaban el compromiso de la empresa con la diversidad y la inclusión.

A continuación, la dirección se sentó a esperar a que aparecieran esos candidatos. Las visitas a la oferta de empleo en línea alcanzaron su punto álgido tres semanas y media después del bombardeo publicitario, pero se estancaron a la séptima semana.

Menos del 11 por ciento de los visitantes del sitio solicitaron un puesto. Sólo se entrevistó a tres candidatos. Dos recibieron ofertas, una de las cuales fue rechazada. En otras palabras, aunque lo construyas, con recursos impresionantes y grandes gastos, es posible que no vengan.

No basta con llamar la atención de los posibles nuevos colaboradores

Como descubrió esta empresa, no basta con llamar la atención de los candidatos potenciales a los que se quiere atraer. Convertir el talento adecuado en solicitantes y candidatos requiere una labor adicional de divulgación y cultivo.

Las personas de grupos demográficos infrarrepresentados suelen tener menos contactos en empresas competitivas y conocen a menos personas que puedan ayudarles a navegar por el proceso de solicitud.

Las organizaciones que desean aumentar la diversidad pueden atraer a más candidatos de grupos infrarrepresentados utilizando incentivos de manera que ayuden a generar una reserva de candidatos diversos.

Los incentivos pueden ayudar a generar confianza y reducir las asimetrías de información desde el principio

En una de estas intervenciones, una empresa mostró el número de mujeres y personas infrarrepresentadas entre sus directivos. Así como sus objetivos de diversidad e inclusión y un calendario, junto a una oferta de empleo en línea.

Un vídeo en la parte inferior derecha de la pantalla mostraba al director general hablando de su compromiso con la inclusión y la diversidad. Esta intervención aumentó el porcentaje de mujeres y grupos infrarrepresentados que presentaron su candidatura en un 22 por ciento a corto plazo y en un 18 por ciento a largo plazo.

Los candidatos de orígenes socioeconómicos diversos aumentaron un 17 por ciento en general. Y, lo que es más importante, la tasa de conversión de la solicitud de empleo a la aceptación del puesto aumentó en 8 puntos porcentuales.

Los incentivos que aumentan la familiaridad con un posible empleador pueden ayudar a mantener el número de candidatos durante todo el proceso. Por ejemplo, aunque el solicitante de empleo no conozca personalmente a nadie en la empresa, facilitar una conexión puede hacerla más atractiva.

Un experimento en línea asignó aleatoriamente a mil 276 solicitantes a una de cuatro condiciones después de que hubieran enviado sus solicitudes y antes de tener noticias de la empresa:

• Los solicitantes tuvieron la oportunidad de hacer preguntas a las mujeres empleadas en la empresa mientras se tramitaba su solicitud
• Los candidatos tuvieron la oportunidad de hacer preguntas a hombres empleados en la empresa durante el proceso de solicitud
• Los candidatos tuvieron la oportunidad de hacer preguntas a un grupo formado por un empleado y una empleada
• Las candidatas no tuvieron la oportunidad de hacer preguntas a ningún empleado

¿Qué pasa cuando el talento puede hacer preguntas?

Cuando las mujeres podían hacer preguntas a las mujeres empleadas en la empresa, esas candidatas obtenían mejores resultados en sus entrevistas. Sus puntuaciones evaluadas por los entrevistadores aumentaron un 34 por ciento.

Estos mismos candidatos también se mostraron más satisfechos con el proceso de solicitud y la imagen de la empresa. Y los que no recibieron una oferta de trabajo tenían más probabilidades de volver a solicitar un empleo en los siguientes 24 meses.

En una línea similar, en un experimento online en una empresa tecnológica, asigné a mil 478 candidatos a una de varias condiciones después de que hubieran enviado sus solicitudes y antes de tener noticias de la empresa.

A algunos solicitantes se les asignó un compañero de trabajo con el que podían practicar las tareas requeridas si eran seleccionados para una entrevista. A otros no. De los solicitantes a los que se asignaron compañeros, algunas mujeres fueron emparejadas con mujeres, algunas mujeres fueron emparejadas con hombres y algunos hombres fueron emparejados con hombres.

Los solicitantes de empleo que fueron emparejados con un compañero después de presentar su candidatura experimentaron una tasa de selección para la entrevista un 40 por ciento superior. El impacto fue especialmente notable entre los grupos infrarrepresentados y para los puestos de menor categoría.

Las mujeres emparejadas con hombres obtuvieron puntuaciones en las entrevistas un 9 por ciento más altas que en otras condiciones. Los candidatos que participaron en el sistema de compañeros estaban más satisfechos con el proceso. Incluso si no eran seleccionados para una entrevista o si eran entrevistados pero no se les ofrecía un puesto. Este aumento de la satisfacción fue del 28 por ciento en el caso de las mujeres y del 29 por ciento en el de los hombres.

Usa a la Inteligencia Artificial para promover la diversidad en tu empresa

Tener un amigo o conocido en el sector puede reducir la inquietud que sienten las personas que buscan empleo

Estos candidatos buscan información: “¿Cómo es? ¿Qué ropa debo llevar? ¿Cómo debo prepararme? ¿Qué debo decir o no decir? ¿Y si…?”.

Saber elimina gran parte del miedo, y los posibles empleadores pueden llenar ese vacío de información reconociendo esta condición. Además pueden intervenir para rediseñar la dinámica.

Equilibrar el intercambio con la información que buscan los candidatos repara la brecha y genera confianza. La información facilitada por un empleador potencial permite a los candidatos decidir si la empresa encaja con sus necesidades.

Un ejemplo de diversidad en el sector de transporte y logística

Pensemos, por ejemplo, en el sector del transporte y la logística, en el que predominan los hombres. Cerrar una brecha de género tan amplia requiere creatividad.

Una empresa que quería contratar a más mujeres tomó fotografías de cada una de ellas. A continuación, ilustró gráficamente la brecha de género colocando las fotos de las mujeres junto a un espacio en blanco que representaba las mujeres adicionales necesarias para cerrar la brecha de paridad de género.

También se incluía en la ilustración la fecha en la que la organización quería contratar a suficientes mujeres para rellenar el espacio vacío.

La empresa no solo expuso la imagen y el texto en su sitio web, sino que también habló con todas las empresas de búsqueda y contratación pertinentes. También lanzó una gran campaña destinada a conseguir que las mujeres presentaran su candidatura. En seis meses, los esfuerzos produjeron un aumento del 30% en el número de candidatas, incluidas más mujeres de grupos infrarrepresentados.

El diseño de las solicitudes de empleo también puede influir en el número de candidatos que se presentan

Pequeños detalles, como la solicitud de información relacionada con el sexo y la raza en las solicitudes, han demostrado ser significativos en intervenciones anteriores. Pero la ubicación de estas solicitudes puede repeler o atraer a los candidatos.¹

Un estudio realizado por una empresa en el que participaron 320 solicitantes trató de determinar el impacto de recabar información sobre el género al principio de la solicitud, al final y en ningún momento. En los casos en los que la identidad de género se pedía al final, un 7 por ciento más de mujeres completaron la solicitud.

Consejos para contratar una diversidad de talentos

Eliminar los indicadores demográficos de los CV puede permitir una evaluación imparcial del candidato. En una empresa internacional, se pedía a los candidatos que introdujeran sus CV en un portal en línea. Esto que hacía que el aspecto, la sensación y el formato fueran idénticos para todos.

Todos los revisores vieron lo mismo, y se eliminaron todos los indicadores de raza y sexo. Los datos eliminados incluían nombres, afiliaciones, actividades de voluntariado asociadas a un grupo religioso o cultural.

La eliminación de estos datos redujo la probabilidad de sesgo e hizo que la experiencia laboral fuera el objetivo principal de los equipos de contratación. También se pidió a los candidatos que describieran sus resultados y contribuciones en el lugar de trabajo.

Este formato neutro centró el proceso de evaluación y aumentó la reserva de grupos infrarrepresentados. Tanto en Europa como en Estados Unidos, en aproximadamente un 40 por ciento en 18 meses.²

Aplicando principios similares durante una consultoría con una empresa tecnológica, utilizamos la alteración de voz por IA para enmascarar el género.

Gap Jumper, una herramienta que apuesta por la libertad de sesgos

Los candidatos utilizaron una herramienta llamada Gap Jumper para resolver retos basados en habilidades sin revelar su sexo, así como un dispositivo de modulación de la voz para anonimizar el sexo y el origen étnico o racial. El aumento resultante en las ofertas de empleo fue de casi el 16 por ciento para las mujeres y del 18 por ciento para los miembros de grupos raciales infrarrepresentados.

Una vez diseñado un proceso justo y neutral, sigue siendo necesario tomar una decisión de contratación. Al practicar el arte de la contratación, una estrategia útil es cambiar la pregunta de “¿A quién debemos incluir?” a “¿A quién debemos excluir?”.

En este caso, en lugar de luchar con criterios que indiquen quién debe ser elegido, los responsables de la toma de decisiones determinan quién debe ser excluido. A partir de ahí, son capaces de identificar un grupo más reducido de los candidatos más fuertes.

Aunque este planteamiento pueda parecer contraintuitivo en el contexto de la búsqueda de una mayor inclusión, obliga a los responsables de la toma de decisiones a centrarse estrechamente en las cualificaciones básicas y a excluir a los candidatos que no las cumplen.

Consejos para incorporar talento diverso

En una empresa global de servicios financieros con múltiples oficinas en la zona de Nueva York, varios socios celebraban la contratación de ocho nuevos colaboradores. El grupo era diverso en cuanto a sexo, raza y edad: una mezcla de millennials, Gen Xers y un baby boomer.

Los millennials no parecían tener problemas para encontrar su sitio, y los Gen Xers estaban familiarizados con la organización y tenían muchos colegas. Pero el proceso de incorporación no acogió ni asimiló a Carlton, un hombre negro de unos 50 años contratado a nivel ejecutivo, como había hecho con los otros siete.

Aunque tenía un talento y una capacidad impresionantes, Carlton tenía un acceso reducido a la información, lo que repercutió en varios de los proyectos que se le asignaron. En menos de 18 meses, poco después de su primera evaluación de rendimiento, abandonó la empresa para irse a un competidor.

Su marcha perjudicó considerablemente a la empresa. A corto plazo, el coste de sustituirle oscilaría entre 1.5 y 1.75 millones de dólares. A largo plazo, su valoración de la empresa como lugar de trabajo resonaría negativamente en toda su red.

Los datos han revelado que existe un vínculo entre el abandono de una organización al cabo de 12 a 24 meses y la experiencia de incorporación, una correlación que destaca más que cualquier otro factor de la vida del empleado en la empresa.³ En resumen, haga bien la incorporación o pague el precio.

Diversidad empresarial, una estrategia que cada día encuentra nuevos enemigos

Un proceso de incorporación eficaz garantiza que los nuevos empleados se integren plenamente en la organización

Pequeñas modificaciones permiten a los recién contratados navegar mejor por este proceso y acceder a la información y los servicios que pueden ayudarles a integrarse.

Al igual que los nuevos inmigrantes, los nuevos empleados buscan información sobre las normas, políticas y comportamientos que les ayudarán a funcionar.

Los recién contratados necesitan tener claras sus funciones y expectativas. Quieren conocer los antecedentes de la empresa y saber cómo prosperar,. Qué hace falta para sobresalir y ascender, y qué hace falta para dominar su trabajo. También quieren saber qué constituye un alto nivel y hacia dónde deben apuntar.

¿Qué hacen otro tipo de empresas para abrazar la diversidad?

Una gran empresa de servicios profesionales impulsó su proceso de incorporación enviando una serie de vídeos cortos en los que aparecían el director general. Algunos miembros del consejo de administración y algunos miembros del equipo ejecutivo a los candidatos en cuanto recibían ofertas de trabajo.

Estos vídeos de tres minutos estaban alineados con la estrategia de la empresa y se enviaron cada día durante 15 días. Iban acompañados de mensajes sobre el compromiso de la empresa con la diversidad. Además de lo que se sentía al formar parte de la empresa. En los vídeos también se hablaba de lo que significaba tener igualdad de oportunidades para triunfar.

En otra variación, a los recién contratados se les asignó de inmediato un proyecto de trabajo para un gran cliente. Los datos mostraron que los 15 vídeos y la asignación inicial a un gran proyecto mejoraron el rendimiento de las mujeres y las personas de grupos infrarrepresentados porque las intervenciones aumentaron la claridad del trabajo.⁴

¿Qué pasa con la diversidad en el sector bancario?

En el sector bancario, un incentivo eficaz para la incorporación incluía reuniones con las partes interesadas a las dos semanas, tres meses, seis meses, y doce meses.

En las reuniones, los nuevos empleados escuchaban a personas que llevaban en la empresa al menos cinco años. Ellos hablaban de los problemas que habían encontrado durante la incorporación. Además cómo los habían superado y su percepción de la empresa a medida que avanzaban en el proceso de 12 meses.

Una variación de este enfoque utilizó intervalos de seis, doce, dieciocho y veinticuatro meses, durante los cuales se celebraron reuniones con las partes interesadas cada seis semanas. El resultado fue una mayor tasa de retención de mujeres y grupos infrarrepresentados 48 meses después de la contratación.

Uno de los elementos importantes de la incorporación es la oportunidad de crear y estructurar una red de contactos

La red aporta acceso a información y oportunidades de tutoría, establece un tono socioemocional e influye en la comodidad con la que el nuevo empleado se sentirá en su puesto.⁵

Una intervención en una institución financiera consistió en compartir con los recién contratados una lista de 10 personas con las que se les animaba a ponerse en contacto.

Cada lista incluía una mezcla de colaboradores, algunos de ellos de nivel ejecutivo. Algunos de los recién llegados recibieron una explicación de por qué debían ponerse en contacto con las personas de sus listas. Mientras que otros no. Y algunos participantes en el experimento recibieron recordatorios por correo electrónico para ponerse en contacto con las personas de la lista a los tres, seis y nueve meses.

Se seleccionaba a las personas que se incluirían en la lista de un nuevo empleado en función de la información que se había recopilado durante el proceso de contratación.

Esto es lo que incluía la lista

Si un colaborador había expresado interés por una unidad de negocio concreta, la lista incluía a un interlocutor de esa zona. La lista también podría incluir líderes o contactos de RR.HH. de ciudades o regiones donde vivieran familiares cercanos del nuevo contratado.

Si el empleado necesitaba trasladarse para cuidar de uno de sus padres u otro familiar, ya se le había facilitado esa información esencial.

Las personas de grupos infrarrepresentados que recibieron una lista de contactos, una explicación de por qué debían ponerse en contacto y recordatorios. Se produjo una aceleración en la extensión de su red, que se midió a lo largo de su vida en la empresa.

Incluso 72 meses después, las personas que habían recibido los tres elementos de la intervención seguían ampliando su red más rápidamente que las que no habían recibido los tres elementos de la intervención.⁶

Una gran empresa con muchas oficinas descubrió que el proceso de incorporación en sus centros de trabajo más pequeños parecía más eficaz. Las personas se sentían más integradas y sus redes se establecieron más rápidamente que en las grandes oficinas. Por el contrario, en las sedes más grandes, los nuevos contratados laterales no se mezclaban entre generaciones y no creaban sus redes.

La empresa aplicó un incentivo de diversidad que afectó a la cafetería

En respuesta, la empresa aplicó un incentivo que afectaba a la cafetería. A los empleados se les asignaba un color de plato en función de los años que llevaban en la empresa.

A los nuevos se les asignaba un plato azul, a los que llevaban seis meses en la empresa, uno amarillo, y a los demás, uno verde. Una vez a la semana, cuando se cenaba juntos, las personas con platos del mismo color no podían sentarse juntas. La mezcla de colores creaba interacción entre empleados que, de otro modo, serían invisibles los unos para los otros.

La estrategia facilitó la incorporación porque los empleados creaban nuevas redes. La intervención produjo un cambio del 34 por ciento en el grado de franqueza que caracterizaba las conexiones de un individuo dentro de la red.

También produjo un aumento del 18 por ciento en la “centralidad intermedia“, una métrica que cuantifica el papel de un individuo en la transmisión de información.

Por qué la diversidad puede aumentar la eficacia de los consejos de administración

Los 10 puntos para generar un ambiente que abraza la diversidad

A través de mi investigación, consultoría, escritura y experimentación, 10 puntos a lo largo de la trayectoria profesional se destacan como lugares donde tipos específicos de intervenciones pueden apoyar el objetivo de construir y mantener una fuerza de trabajo diversa.

Además de atraer, contratar e incorporar candidatos, los nudges de diversidad pueden aplicarse al desarrollo de habilidades. También a evitar la monotonía de la oficina, a la flexibilidad y el bienestar, a la igualdad salarial, a la originación y el crédito, etc.

Para beneficiar a una organización y convertirse en parte de la ventaja estratégica de una empresa, las mujeres, las personas de color y los individuos de otros grupos infrarrepresentados deben ser acogidos intencionadamente, integrados plenamente en la organización y mantenidos.

Este proceso debe basarse en datos, aprovechando el potencial de los macrodatos y la IA para lograr una inclusión sostenible. Se les debe proporcionar intencionadamente la misma información, conexiones, habilidades, proyectos y apoyo que se proporcionan a los demás dentro de la organización.

Deben reconocerse las desigualdades e idearse acciones de intervención para modificar estas condiciones de manera que se creen la igualdad y la inclusión. Las empresas que triunfan en el ámbito de la diversidad son las que diseñan procesos ventajosos e igualan las condiciones para todos.

SOBRE LA AUTORA

Paola Cecchi-Dimeglio (@hlspaola) es presidenta del profesorado de la Iniciativa de Investigación sobre Liderazgo Ejecutivo para Mujeres y Minorías de Abogados e investigadora principal del Centro para la Profesión Jurídica de la Facultad de Derecho de Harvard.

REFERENCIAS (6)

1. B.K. Humberd, J. Clair y E. Rouse, “Employee Demographics Don’t Have to Be at Odds With Employees’ Identities“, Harvard Business Review, 24 de enero de 2020, https://hbr.org; y R. Tourangeau y T.W. Smith, “Asking Sensitive Questions: The Impact of Data Collection Mode, Question Format, and Question Context”, Public Opinion Quarterly 60, no. 2 (verano de 1996): 275-304.

2. P. Cecchi-Dimeglio, “How Gender Bias Corrupts Performance Reviews, and What to Do About It“, Harvard Business Review, 12 de abril de 2017, https://hbr.org.

3. T.N. Bauer, B. Erdogan, R.C. Liden, et al., “A Longitudinal Study of the Moderating Role of Extraversion: Leader-Member Exchange, Performance, and Turnover During New Executive Development“, Journal of Applied Psychology 91, nº 2 (marzo de 2006): 298-310; y T.-Y. Kim, D.M. Cable y S.-P. Kim, “Socialization Tactics, Employee Proactivity, and Person-Organization Fit”, Journal of Applied Psychology 90, nº 2 (marzo de 2005): 232-241.

4. H.J. Klein, B. Polin y K.L. Sutton, “Specific Onboarding Practices for the Socialization of New Employees“, International Journal of Selection and Assessment 23, no. 3 (septiembre de 2015): 263-283.

5. E.W. Morrison, “Relaciones de los recién llegados: The Role of Social Network Ties During Socialization“, Academy of Management Journal 45, nº 6 (diciembre de 2002): 1149-1160.

P6. . Cecchi-Dimeglio, “Solving Conflict Efficiently: A Multi-Dimensional Model, Integrating Organizational Culture in Dispute System Design”, en “Interdisciplinary Handbook of Dispute Resolution”, eds. P. Cecchi-Dimeglio y B. Brenneur (Bruselas: Larcier-Intersentia, 2015).

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