Mercado de talentos, la oportunidad de retener a los colaboradores y darles nuevas oportunidades

En la actualidad, muchos directivos pueden defender firmemente la creación de un mercado interno de talentos. Pero sigue siendo difícil ponerlo en marcha. En Booz Allen, experimentamos esa verdad durante el primer año después de lanzar nuestro proyecto piloto.

Encontramos cómo superar los retos y lo que aprendimos sobre la gestión del cambio y los mercados de talento.

Disponer de un mercado de talentos supuso un cambio importante para Booz Allen. Durante años, habíamos desplegado personal profesional a través de redes internas informales que funcionaban en función de a quién se conocía y en quién se confiaba.

Pero esta vía limitaba nuestra flexibilidad para aprovechar los recursos disponibles y asignar el talento adecuado al trabajo adecuado. Y lo que es más importante, limitaba el control de nuestros colaboradores sobre sus propias trayectorias profesionales. Esto que perjudicaba el compromiso y la retención.

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Construir mercados de talentos es una labor holística

Para probar un enfoque mejor, Booz Allen lanzó un proyecto piloto de mercado de talentos en colaboración con Lotis Blue Consulting en enero de 2022.

Con el proyecto piloto, pretendíamos abordar los retos de gestión del talento que mermaban nuestra capacidad de ofrecer una propuesta de valor convincente a los colaboradores. Es decir, problemas de contratación, desarrollo del talento, tecnología y cambio cultural.

Queríamos resolver estos problemas de forma sistemática y holística en lugar de introducir soluciones puntuales. Que a menudo no consiguen generar valor.

Pero el nivel de transformación cultural necesario para activar y hacer funcionar un mercado de talentos es significativo. Es necesario un esfuerzo sostenido para resolver varios problemas de comportamiento y percepción humanos, y superarlos es la clave del éxito.

El camino hacia un mercado de talentos

Booz Allen quería acabar con su dependencia de las redes de contratación tradicionales centradas en clientes o equipos. Estas redes altamente localizadas dificultaban la búsqueda de recursos en otras partes de la organización.

Por el contrario, el mercado estableció un enfoque centralizado para evaluar la demanda y buscar talento en toda la empresa. Además, creó la capacidad de desplegar personal en toda la organización.

El mercado piloto se centró en las competencias más que en las redes

Esto dio a los empleados una nueva visibilidad de las oportunidades abiertas en toda la empresa y a los directivos nuevos conocimientos sobre los talentos.

Esta visión de alta resolución de las oportunidades de empleo y desarrollo amplió el alcance de lo que la gente podía explorar. También mejoró el compromiso de los empleados y ofreció mayores niveles de rendimiento individual.

El proyecto piloto duplicó la tasa interna de ocupación de puestos vacantes. Además, obtuvo comentarios positivos de los empleados sobre la transparencia y la facilidad para buscar nuevas oportunidades. Además, este enfoque basado en las competencias ofreció a los candidatos infrarrepresentados más oportunidades en ámbitos técnicos.

En los primeros meses del proyecto piloto, tuvimos que superar algunos retos importantes para suscitar interés y entusiasmo. Sobre todo, necesitábamos sembrar el mercado con un número suficiente de oportunidades de alta calidad.

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Lección 1: La gamificación

A medida que cambian los entornos y las necesidades de nuestros clientes, evoluciona también la naturaleza de nuestro trabajo, y asistimos a un rápido cambio en los conjuntos de aptitudes más demandados.

La capacidad de nuestro talento técnico para cumplir la misión de un cliente depende de su rapidez de aprendizaje y adaptación.

Para abordar esta cuestión, Jim Hemgen, líder de desarrollo de talento estratégico de Booz Allen, y su equipo de aprendizaje diseñaron y lanzaron un programa de insignias junto con el piloto de mercado.

El objetivo del programa era desarrollar las capacidades empresariales estratégicas mostrando las diferentes trayectorias profesionales. Para obtener una insignia, el colaborador debía obtener la credencial. Además, un directivo debía validar que había aplicado la habilidad en el trabajo. De este modo, se gamificaba el aprendizaje y se ofrecía reconocimiento y recompensas a los empleados que invertían en su propio desarrollo.

El equipo de I+D involucró a un amplio segmento de la plantilla técnica de la empresa en la creación de capacidades estratégicas. Esto mediante una combinación de distintivos internos y certificaciones externas. En el último año, los empleados han obtenido más de 4 mil insignias.

Lección 2: Los objetivos de los datos deben ser relevantes para los objetivos profesionales individuales

Nos encontramos con varios retos técnicos asociados al proyecto piloto, como la estructura de los datos, la calidad de los datos y el diseño de algoritmos.

Para obtener datos completos sobre competencias, necesitábamos una amplia adopción. En realidad, la adopción estaba estrechamente relacionada con el valor que los usuarios esperaban extraer de la plataforma. Tuvimos un comienzo lento mientras los empleados y directivos exploraban las funcionalidades y ventajas.

La situación cambió cuando John Grumbine, responsable de operaciones de mercado, ayudó a lanzar Career Hub, una aplicación web interna, en enero de 2023.

La aplicación servía de ventanilla única para que los empleados encontraran mentores y comunidades en el mercado del talento en función de sus habilidades y preferencias. A los colaboradores les interesaba mantener actualizadas sus habilidades, ya que esa información determinaba las recomendaciones sobre las oportunidades. Además, determinaba cómo podían ser descubiertos o identificados por los jefes de proyecto que buscaban cubrir puestos.

El lanzamiento de la aplicación Career Hub condujo a un aumento sustancial de la adopción del mercado de talentos. En septiembre de 2023, más del 50 por ciento de los empleados de Booz Allen se habían incorporado a Career Hub y accedían a oportunidades de empleo, formación y tutoría.

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Lección 3: Incluso la gestión del cambio tiene que cambiar

En el ámbito de la transformación cultural, experimentamos rápidamente cuatro retos clave tras poner en marcha el proyecto piloto.

Esos retos estaban causando muchos problemas

En respuesta, nuestro equipo priorizó varias acciones importantes para impulsar el cambio de cultura que necesitábamos:

• Construir, perfeccionar y mapear perfiles de talento basados en habilidades para proporcionar una mayor claridad sobre el trabajo que las personas pueden hacer o han hecho
• Centrarnos en perfiles laborales de gran volumen y demanda para crear la suficiente liquidez en el sistema como para que los participantes tengan la oportunidad de moverse
• Formar un equipo de operaciones pequeño, ágil y orientado a la acción para colaborar con expertos en la materia a medida que surjan diferentes retos
• Proporcionar un apoyo centrado en el ser humano en forma de navegadores del mercado: personas encargadas específicamente de ayudar a todos los participantes a seguir las normas y directrices del mercado y obtener el máximo valor de la plataforma

Todos estos pasos pueden incluirse en el plan de lanzamiento de un mercado de talentos.

Lección 4: El impulso, la motivación y la medición importan mucho.

Es importante lanzar simultáneamente varios servicios de un sistema integrado de gestión del talento para superar las expectativas y crear un impulso de adopción.

Para que se produzca un cambio de comportamiento, los directivos deben comprender en profundidad qué motiva a las distintas personas. Así como el modo en que los cambios que están introduciendo abordarán las necesidades de la gente.

El proyecto piloto proporcionó información valiosa sobre la utilidad del mercado, ayudó a priorizar las mejoras y estableció el nivel de gestión del cambio necesario para apoyar la evolución y ampliación del diseño.

Supervisar y medir el rendimiento del mercado ayudó a nuestro equipo a probar cosas nuevas, fallar rápido y mejorar continuamente el valor del mercado para los participantes.

Más concretamente, nuestras métricas incluían el número de oportunidades publicadas, las tendencias dentro de esas oportunidades, el nivel y la amplitud del interés de los empleados por tipo de publicación, el porcentaje de oportunidades antiguas y el porcentaje de puestos cubiertos.

Estos datos nos ayudaron a evaluar la salud y la solidez de la plataforma y nos permitieron saber cómo influían los ajustes del sistema en el rendimiento.

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Comprometerse con la mejora continua de talentos

A través del mercado de talentos y de otras inversiones en nuestro sistema de talentos, estamos ofreciendo una mejor propuesta de valor a los empleados. La retención de nuestros empleados mejoró más de un 4 por ciento tras el proyecto piloto. Sin embargo, este viaje nunca termina. La inversión continua en la evolución del talento, así como en la solución, es esencial para el éxito de la empresa.

Abordar los obstáculos que surgen en el camino forma parte del viaje y, en última instancia, conduce a un mejor diseño y a mejores resultados. Un mercado de talentos ofrece importantes ventajas en el cambiante mercado laboral actual. Al dar prioridad a la movilidad y el desarrollo de los colaboradores, las empresas pueden adaptarse mejor a las cambiantes necesidades de cualificación y alcanzar mayores niveles de innovación, colaboración y flexibilidad en sus plantillas.

SOBRE LOS AUTORES

Jeff Williamson es líder de recursos humanos en Booz Allen. Antes de incorporarse a la empresa en 2019, fue director de RRHH y vicepresidente ejecutivo del Servicio Postal de Estados Unidos. Donncha Carroll es socio de Lotis Blue Consulting y líder de ciencia de datos de la firma.

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