Enfocarse en los cambios individuales para impulsar a los equipos, la llave maestra ante el cambio

Imagina que dirige una fábrica de montaje de dispositivos electrónicos. Tus operadores trabajan en equipos muy interdependientes en las cadenas de montaje y se enfrentan a un cambio tecnológico fundamental. Se han instalado brazos robóticos para agilizar el proceso.

Ahora, los brazos robóticos se encargan de movimientos repetitivos y de precisión, como atornillar componentes y aplicar adhesivos. Este cambio libera a sus operarios del trabajo mundano. Además, les permite centrarse en aspectos más complejos del proceso de montaje, como el control de calidad, la resolución de problemas, etc.

Sin embargo, deben adaptarse al nuevo entorno de trabajo. Tienen que aprender individualmente a manejar los sistemas automatizados. Al tiempo que aprenden a coordinarse de forma diferente como grupo.

Las 10 mejores frases de Mafalda sobre el liderazgo y el trabajo en equipo

Cambios fundamentales, ¿cómo golpean a los equipos?

Este tipo de cambio fundamental en la forma en que los miembros de un equipo se relacionan con sus funciones individuales. Ya sea provocado por decisiones organizativas de adoptar nuevas tecnologías requiere adaptación tanto a nivel individual como de equipo.

Por ejemplo, el equipo de contabilidad que se enfrenta a cambios en la legislación tendrá que dominar individualmente las nuevas normas de información. Los colaboradores de una organización en transición de una estructura funcional a una estructura divisional tienen que adquirir conocimientos.

Superar estos retos de aprendizaje y adaptación es clave para gestionar con éxito el cambio. Pero como señalamos en nuestro reciente artículo en Organization Science, los líderes no suelen prestar la debida atención a si los individuos de su equipo se reciclan, cuándo o cómo lo hacen. Su atención suele centrarse en el equipo en su conjunto.

Nuestra investigación demuestra que puede ser beneficioso dar prioridad a la formación individual. Nuestro estudio sobre cómo los equipos y los individuos se adaptan al cambio en una empresa manufacturera reveló que cuando el aprendizaje individual se produce en primer lugar. Los equipos se adaptan más fácilmente a los cambios fundamentales.

Preparar al individuo antes que al equipo

El éxito del trabajo en equipo requiere competencias a dos niveles diferentes. Los miembros del equipo deben dominar sus propias tareas y trabajar bien juntos.

Hasta que los miembros del equipo no dominen sus habilidades individuales, es difícil que un equipo domine y maximice la coordinación colectiva.

Esto se debe a que el dominio colectivo a menudo sólo puede construirse sobre la base de las habilidades individuales. Para afrontar mejor el cambio fundamental, primero debe producirse el desarrollo de las habilidades individuales.

Estas ideas se ven respaldadas por nuestro estudio del cambio fundamental en una división de una gran empresa de fabricación de productos electrónicos del este de China. Esta emplea a más de 10 mil trabajadores.

Seguimos a 116 equipos de producción durante varios meses. Estos equipos acababan de empezar a adaptarse a una serie de avances tecnológicos radicales que exigían el uso de herramientas.

Para medir el rendimiento de los equipos antes y después del cambio, utilizamos la propia métrica de la empresa, el rendimiento, que es el porcentaje de productos que se fabrican correctamente.

Los resultados del seguimiento

Como era de esperar, la necesidad de adaptarse al cambio afectó negativamente al rendimiento. Unas dos semanas antes del cambio, el rendimiento medio era del 99.15 por ciento. Unas cuatro semanas después del cambio, el rendimiento medio había bajado al 93.82 por ciento.

Pero el descenso no se distribuyó por igual entre todos los equipos. Atribuimos algunas diferencias entre los equipos a las variaciones en la intensidad del cambio al que se enfrentaba el equipo. Algunos equipos tenían mucho más que reaprender tanto a nivel individual como colectivo.

Sin embargo, descubrimos que los equipos que se habían centrado inicialmente en el reciclaje individual obtuvieron unos resultados un 12% por ciento mejores que los equipos que se habían centrado en mejorar la coordinación colectiva.

Los sistemas de recompensa desempeñaron un papel fundamental. Los miembros del equipo que recibieron más recompensas centradas en el individuo. En esta fase inicial destacaron pronto en la recuperación del cambio.

Cuando volvimos a analizar el rendimiento dos meses después, había vuelto a subir al 96.95 por ciento. Sin embargo, había una gran variación de este elemento en comparación con el que había antes del cambio.

En ese momento, los equipos que se habían basado en la reconversión individual. Ahora se centraban en la coordinación colectiva rendían un 11 por ciento más que los equipos que no habían hecho ese cambio. Este cambio de enfoque fue posible gracias a un sistema de recompensas más orientado al colectivo.

Los equipos que hicieron hincapié en las recompensas de equipo en esta última fase del cambio cambiaron más fácilmente su enfoque de la readaptación individual a la coordinación colectiva.

Modern Family: Lecciones inolvidables sobre el trabajo en equipo

Gestionar el cambio en dos fases

Nuestra investigación demuestra que la gestión de los cambios organizativos fundamentales requiere una respuesta en dos fases.

En los primeros periodos que siguen a un cambio fundamental, los líderes deben fomentar el reciclaje individual

Esto significa no sólo impartir la formación pertinente, sino también dar tiempo a los miembros para que experimenten y dominen sus tareas por sí solos.

En el estudio, los equipos que tuvieron éxito dieron a sus miembros más tiempo para experimentar nuevas formas de completar sus tareas.

En esta fase, el sistema de recompensas debería apoyar este reciclaje individual. Cuando las recompensas reflejan las contribuciones individuales, los miembros del equipo se centran en mejorar sus habilidades individuales. Estas recompensas fomentan la concentración en uno mismo y la persecución de objetivos personales.

Empezar a experimentar con la coordinación y el flujo de tareas e identificar redundancias en sus procesos colectivos

En el estudio, una vez que los miembros dominaron sus nuevas tareas, quedó claro que algunos de ellos podían completarlas más rápido que antes.

Este resultado implicaba que los equipos tenían que cambiar la forma de asignar las tareas para maximizar la eficacia del flujo de trabajo. Esta es la fase en la que se debe hacer mayor hincapié en las recompensas de equipo.

Cuando las recompensas se centran en el equipo y se minimizan las diferencias salariales entre sus miembros. Estos se centran en el aprendizaje de habilidades colectivas. Las recompensas fomentan la atención a los demás, la colaboración y la persecución de los objetivos del equipo.

La secuencia de las recompensas es fundamental para garantizar que los miembros del equipo se centren en la prioridad correcta en el orden correcto. Pasa de un enfoque inicial centrado en el reciclaje individual a la práctica posterior de la coordinación colectiva.

Ofrecer recompensas orientadas únicamente al equipo desde el principio no incentiva el reciclaje individual que constituye la base de la acción en equipo.

El momento para aprender en equipo es importante

Aunque nuestra investigación aporta algunas pruebas que respaldan el desarrollo de las habilidades individuales antes que las de equipo. Podemos observar cómo este principio se aplica igualmente en otros ámbitos.

A principios de la década de 1990, se introdujo una nueva regla en el fútbol que prohibía a los porteros utilizar las manos para recoger balones que les habían devuelto. Esto supuso un cambio fundamental en la forma de jugar a este deporte, porque exigía nuevas habilidades y nuevos tipos de coordinación.

10 frases de liderazgo y trabajo en equipo de Harry Potter

¿Qué lecciones tienen que enseñar los porteros?

Al principio, a los equipos les costaba actuar con la nueva regla. Los defensas, por costumbre, devolvían el balón al portero. Como los porteros no podían tocar el balón con las manos y eran menos hábiles con los pies, cometían errores.

Muchos entrenadores de fútbol se centraron inicialmente en los pases entre los porteros y los defensas, para mejorar la coordinación. Estos enfoques no tuvieron mucho éxito. Ponían el caballo delante del carro al pedir a los jugadores que se centraran en la colaboración antes de que porteros y defensas hubieran desarrollado sus nuevas habilidades individuales.

En cambio, otros entrenadores se centraron en ayudar a los porteros y defensas a dominar primero sus propias habilidades de pase, sin hacerles trabajar unos con otros.

Sólo después, una vez que los jugadores habían adquirido individualmente esas habilidades, estos equipos los reunían para coordinar su defensa y su ataque. Esta estrategia tuvo mucho más éxito y llevó a una nueva concepción del juego en su conjunto.

Las capacidades colectivas sólo pueden crecer sobre una base de sólidas capacidades individuales. Los líderes suelen olvidarlo y, en tiempos de cambio, intentan reunir al equipo para que trabaje mejor conjuntamente antes de que los miembros hayan dominado sus tareas individuales.

Los líderes que gestionan el cambio deben acordarse de ofrecer suficiente espacio e incentivos para que los individuos experimenten y aprendan nuevas tecnologías y conocimientos por su cuenta antes de acudir al equipo para trazar la mejor manera de colaborar colectivamente.

SOBRE LOS AUTORES

Elad N. Sherf es profesor asociado de Comportamiento Organizativo y becario Sarah Graham Kenan en la Escuela de Negocios Kenan-Flagler de la Universidad de Carolina del Norte en Chapel Hill. Subra Tangirala es Profesor Decano de Gestión en la Escuela de Negocios Robert H. Smith de la Universidad de Maryland. Alex Ning Li es profesor adjunto en la Naveen Jindal School of Management de la Universidad de Texas en Dallas.

Síguenos en Google News