¿Cómo dirigir a los colaboradores híbridos? 4 estrategias para lograrlo

Dirigir equipos de colaboradores híbridos puede ser un arma de doble filo porque los directivos deben satisfacer el deseo de flexibilidad de los empleados sin comprometer la eficacia del grupo.

Por un lado, la combinación de trabajo presencial y a distancia proporciona a los empleados pasar parte de su tiempo en la oficina con sus compañeros. Por otro lado, sin embargo, estos acuerdos pueden dar lugar a una variabilidad significativa entre los horarios de trabajo de los miembros del equipo. Eso dado que los acuerdos de trabajo de los colaboradores son a menudo impulsados por las demandas y preferencias personales y pueden cambiar con el tiempo.

Trabajo híbrido vs. directivos exigentes, ¿cómo implementar esta forma de trabajo?

El entorno de trabajo cambiante que esto crea puede perjudicar la dinámica de grupo y dificultar la alineación y la agilidad de la organización.

Marco CAARE, una solución en un contexto incierto

El marco CAARE combina cuatro elementos interconectados:

• Configuración
• Autonomía-alineación
• Relaciones
• Equidad

Eso con el objetivo de ayudar a los líderes a equilibrar la flexibilidad individual con la eficacia del grupo. Extraído de mi propia investigación y de la de otros sobre el liderazgo virtual y a distancia, este marco proporciona estrategias integradas e interdependientes para dirigir el trabajo híbrido.¹

Dos de sus componentes, configuración y alineación de la autonomía, pretenden crear una estructura de trabajo híbrida que tenga en cuenta tanto la flexibilidad como las necesidades del equipo. Los componentes de relaciones y equidad se centran en construir una base relacional sólida que respalde la confianza colectiva en que la estructura de trabajo híbrida puede funcionar bien para todos.

Un marco integrador para dirigir el a los colaboradores híbridos

Los directivos de empresas y organizaciones gubernamentales afirman que las siguientes estrategias del marco CAARE les resultan útiles para dirigir a los colaboradores híbridos.

Configuración

El líder debe tener en cuenta el panorama general cuando trabaje con cada colaborador para acordar una configuración del trabajo híbrido que equilibre sus demandas personales con las del equipo. Mientras que un énfasis excesivo en la satisfacción de las necesidades individuales puede perjudicar la eficacia del grupo, una estructura más rígida puede socavar los beneficios del trabajo híbrido.

Una configuración eficaz, por lo tanto, requiere una cuidadosa consideración de las tareas que el empleado puede realizar a distancia. Por ejemplo el trabajo independiente y el intercambio rutinario de información, frente a las que exigen la interacción en persona. Como las tareas de colaboración o la navegación de complicadas diferencias interpersonales o relacionadas con la tarea.

Cuatro principios para garantizar que el trabajo híbrido sea productivo

Por ejemplo, los miembros del equipo de una organización con la que trabajé eran reacios a acudir a la oficina porque trabajaban principalmente en tareas independientes. Pero su director reconoció la necesidad de reunirse periódicamente para mantener la cohesión del grupo.

Afortunadamente, la meditada política de trabajo híbrido de la organización permitía a los directivos exigir a los empleados que acudieran a la oficina, con suficiente antelación. El responsable exigió reuniones periódicas de todos los empleados para actividades de creación de equipos, formación en grupo y planificación estratégica. Tres tareas valiosas que se realizan mejor en persona que a distancia.

Negociar el trabajo híbrido, una buena solución

El establecimiento proactivo de expectativas permite a los directivos negociar acuerdos de trabajo que equilibren las preocupaciones individuales y de equipo. Por ejemplo, reconociendo que la situación de cada grupo es diferente. Red Hat facultó a sus líderes para que se comprometieran con sus asociados a determinar una configuración “mejor para el equipo”- Además les proporcionó guías de conversación para ayudarles a navegar cuando abordaron este problema.

Este enfoque de la estructuración del trabajo híbrido puede dar lugar a configuraciones que varíen entre grupos dentro de la misma organización. Los directivos deben evitar la reacción instintiva habitual de aplicar políticas generales que obliguen a todos los empleados a estar en la oficina, independientemente de que su trabajo lo requiera o no.

Tampoco deben apresurarse a concluir que determinados trabajos son imposibles de realizar a distancia. En su lugar, deben considerar si algunos aspectos de estos trabajos no requieren la presencia in situ.

Ejemplo, ¿qué hacer con los colaboradores TI?

Otra organización con la que trabajé era reacia a permitir que el personal de soporte informático trabajara a distancia porque era responsable de las reparaciones in situ. Para ofrecer a estos informáticos la oportunidad de trabajar desde casa, la organización implantó un software de solución remota de problemas. Además estableció un “horario de consulta” en el que los clientes podían concertar una cita o pasarse para recibir la asistencia necesaria.

El futuro del trabajo para crear una cultura de innovación y confianza

Otra organización permitió que los miembros de su personal de soporte informático rotaran a quién acudía a la oficina. Estas estrategias permiten potencialmente a todos los colaboradores, independientemente de sus funciones, trabajar a distancia en cierta medida si así lo desean. Pero esto sólo es posible si los directivos están dispuestos a dar a los empleados más autonomía. Estas acciones garantizan la alineación con los objetivos del grupo.

Autonomía y alineación

Los directivos pueden sentir una falta de control cuando los empleados alternan el trabajo dentro y fuera de la oficina. Sobre todo cuando el horario de un miembro del grupo no coincide con el del propio directivo. Una respuesta típica es apretar las riendas supervisando y controlando de cerca el trabajo de los colaboradores, pero esto puede socavar una de las principales ventajas del trabajo híbrido para los empleados: la flexibilidad. Un enfoque más adecuado es dar más autonomía a los empleados para que decidan cuándo, dónde y cómo hacer su trabajo.²

El papel del líder consiste en proporcionar formación para ayudar a los empleados a resolver problemas de forma independiente, identificar áreas de mejora y proporcionar los apoyos necesarios.

Estos apoyos pueden incluir el acceso a tecnologías que faciliten el trabajo a distancia, la formación en el uso de estas herramientas y en otras habilidades para trabajar de forma autónoma. Por ejemplo, la gestión del tiempo. Además el apoyo financiero para sufragar los costes de crear un espacio de trabajo seguro y productivo en casa.

También es fundamental escuchar las preocupaciones de los colaboradores y apoyar su bienestar, ya que éste puede estar especialmente en peligro cuando la frontera entre el trabajo y el hogar está menos definida.

La autonomía debe de ir acompañada de barreras

Sin embargo, la autonomía también debe ir acompañada de barreras que garanticen que los empleados utilizan su libertad de forma acorde con los intereses de su equipo. Un punto de partida útil es aclarar cómo se conectan las metas de cada colaborador con las prioridades y objetivos del grupo y de la organización, como una misión compartida orientada al cliente que mantenga a todos centrados en las mismas metas. Esto permite a los directivos centrarse en los resultados en lugar de microgestionar la forma en que los trabajadores realizan su trabajo.

Los retos que vienen con el trabajo a distancia

Otra estrategia de alineación consiste en compartir información sobre las actividades y logros laborales de los miembros del grupo. Muchas organizaciones utilizan calendarios compartidos y herramientas de seguimiento del estado del trabajo para lograr la tan necesaria transparencia.

Estas herramientas tecnológicas son más eficaces cuando se combinan con un acuerdo a nivel de equipo que especifique normas establecidas de forma colaborativa. Eso para impulsar el funcionamiento productivo del equipo. Por ejemplo, las horas de disponibilidad, el tiempo previsto para responder a las comunicaciones de los compañeros y los requisitos de información de estado. Las actividades de alineación cultivan un sentimiento de solidaridad, esencial para construir una base relacional sólida que respalde el trabajo híbrido.

Relaciones

Las relaciones caracterizadas por altos niveles de confianza son la base del éxito del trabajo híbrido. Los líderes son más propensos a conceder autonomía cuando confían en que los colaboradores que están fuera de su vista actuarán en interés del grupo, pero desarrollar y mantener la confianza puede ser más difícil si la interacción en persona es limitada.

La creación de una cultura de la confianza debe comenzar en el componente de configuración del marco, creando una estructura de trabajo híbrida que incluya oportunidades para establecer relaciones. Eso a través de actividades periódicas in situ que incluyan a todos los miembros del equipo.

Una reciente encuesta realizada por Microsoft a más de 20 mil personas en 11 países confirma la importancia de crear capital social en una plantilla híbrida. Los empleados encuestados informaron de que una motivación fundamental para ir a la oficina es la oportunidad de establecer una conexión social.

El poder de la conexión social entre los colaboradores híbridos

La conexión social también puede provenir de experiencias que no ocurren en persona. Por ejemplo, Red Hat cambió a un formato virtual para su celebración anual de una semana de duración de la empresa, su cultura y su gente. Organizó actos sociales, como un concurso de talentos virtual abierto. Además, involucró a la comunidad en actividades de servicio híbridas, incluida la oportunidad de participar en el Día del Servicio de Martin Luther King Jr. en persona o virtualmente.

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También es esencial establecer y reforzar normas de comunicación virtual que fomenten la confianza, como directrices para mantener informados a los compañeros sobre el estado del trabajo. Los colaboradores híbridos demuestran que son dignos de confianza si hacen su trabajo y contribuyen a los objetivos colectivos. Para crear un clima de confianza, la autonomía debe ir acompañada de la responsabilidad.

Equidad

Dependiendo de la estructura híbrida, las interacciones en persona de cada colaborador con sus líderes pueden variar significativamente. Un problema potencial es el sesgo de proximidad. Por el que los líderes valoran y prestan más atención a los empleados físicamente presentes que a los remotos.

Todos los miembros del grupo deben recibir un trato justo, independientemente de su modalidad de trabajo, para evitar sentimientos de aislamiento y miedo a perderse algo.

Adoptar un enfoque orientado a los resultados para evaluar a los colaboradores que promueva la autonomía debería ayudar a garantizar que los líderes se centren en objetivos claros y normas de éxito.

Fomentar relaciones sólidas entre los miembros del grupo basadas en la confianza también ayuda a mitigar el sesgo de proximidad. Otra estrategia para mejorar la equidad es programar reuniones periódicas con los trabajadores no coinciden con los de sus líderes.

Reuniones informales, otra forma de fomentar la eficacia de los colaboradores híbridos

Aunque las entrevistas son esenciales para todos los miembros del grupo, deben ser más intencionadas cuando los colaboradores híbridos y tienen menos oportunidades de interactuar de manera informal con su jefe. Estas reuniones planificadas son una excelente oportunidad para que los directivos evalúen el bienestar de los empleados.

Los líderes deben estar alerta y protegerse de las formas sutiles en que puede aparecer el sesgo de proximidad. Por ejemplo, en reuniones con participantes presenciales y remotos. Los presenciales tienden a recibir más tiempo de antena. Los directivos deben considerar la posibilidad de celebrar reuniones híbridas en las que los participantes presenciales utilicen sus portátiles para el vídeo, de modo que todos tengan una experiencia similar.

Otras formas de hacer que las reuniones híbridas sean más inclusivas para los participantes remotos son pedirles que dirijan un debate. Llamarles por su nombre para solicitar sus ideas y utilizar herramientas electrónicas como las encuestas para recabar la opinión de todos.

Eficiencia, eficacia y equilibrio: los tres pilares del trabajo del futuro

El trabajo híbrido exige que los líderes atiendan tanto las necesidades individuales como las del grupo, lo que les crea complejidades adicionales. El marco CAARE ofrece estrategias para gestionar estas complejidades a través de cuatro componentes integrados.

La estructura híbrida creada en las áreas de configuración y alineación de la autonomía influye en la cantidad de atención que las relaciones y la equidad requieren para apoyar dicha estructura. Se prevé que la demanda de trabajo híbrido por parte de los colaboradores siga creciendo. Para tener éxito en el lugar de trabajo híbrido, los líderes deben mantener la eficacia organizativa al tiempo que fomentan la productividad y el bienestar de sus colaboradores híbridos.

SOBRE EL AUTOR

N. Sharon Hill es profesora asociada de Gestión en la Escuela de Negocios de la Universidad George Washington.

REFERENCIAS (2)

1. Mis colegas y yo llevamos a cabo revisiones exhaustivas para sintetizar casi tres décadas de literatura sobre el liderazgo virtual con el fin de identificar los comportamientos que han demostrado ser más eficaces para liderar a distancia que en entornos tradicionales en persona. Véanse B.S. Bell, K.L. McAlpine y N.S. Hill, “Leading Virtually“, Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior 10 (2023): 339-362; y S.G. Brown, N.S. Hill y N.M. Lorinkova, “Leadership and Virtual Team Performance: A Meta-Analytic Investigation”, European Journal of Work and Organizational Psychology 30, no. 5 (octubre de 2021): 672-685.

2. N.S. Hill y K.M. Bartol, “Empowering Leadership and Effective Collaboration in Geographically Dispersed Teams”, Personnel Psychology 69, n.º 1 (primavera de 2016): 159-198.

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