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Así puedes mejorar la gestión de emociones de tus trabajadores

Los trabajadores aportan una diversidad anímica en el entorno laboral diariamente, reprimirla y matizarla nunca es buena idea.


Mit Sloan 13 Jul 2021
Así puedes mejorar la gestión de emociones de tus trabajadores

Los eventos catastróficos que caracterizaron al 2020 (una pandemia mundial, desastres climáticos, incertidumbre económica y descontento social) han orillado a los trabajadores a llevar sus emociones al entorno laboral más que nunca. Esto choca con la idea, profunda y culturalmente arraigada, de que una conducta “profesional” reprime toda reacción emocional.

Las investigaciones psicológicas sugieren que esto produce daños a largo plazo y que, cuando se reprimen, las emociones estallan de manera contraproducente. Por esa razón, los líderes no pueden evitar tomar un papel activo en la arquitectura del panorama emocional de sus equipos; es decir, en la composición colectiva de sus sentimientos.

Debido a que el panorama emocional influye directamente en cómo se entienden las situaciones, las tareas y las acciones laborales, los empleados pueden contribuir u obstaculizar el cumplimiento de objetivos organizacionales. Por lo tanto, una adecuada gestión emocional del personal, mejoraría el funcionamiento de las empresas.

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Las herramientas disponibles para realizar este tipo de gestión son limitadas u obsoletas, como fomentar la represión emocional u ofrecer charlas motivacionales genéricas. Los líderes necesitan un nuevo conjunto de estrategias para atender los estados emocionales de su gente con más matices y, sobre todo, con formas específicas para cada situación. Ofrecemos cuatro alternativas —promover las emociones, alinearlas, reconocerlas y diversificarlas– que permiten a los líderes tanto gestionar el entorno emocional en donde están trabajando como motivar la creatividad del personal.

Limitaciones de las estrategias tradicionales

De acuerdo con nuestro trabajo en desarrollo de liderazgo ejecutivo con compañías Fortune 100, así como con nuestra actual investigación enfocada en esta área, hemos notado que los líderes dependen demasiado de dos estrategias clásicas de gestión emocional corporativa: ofrecer charlas motivacionales y activar alarmas.

Muchos gerentes siguen enamorados de la idea de que si animan a sus equipos, estos tendrán un rendimiento excepcional. En consecuencia, adaptan esta estrategia para iniciar las juntas ofreciendo discursos motivacionales a fin de levantar el ánimo general. El exCEO de Microsoft, Steve Ballmer, solía ilustrar este enfoque con el fervor de un rockero en pleno festival. Si bien se trata de un ejemplo extremo, hemos visto a muchos otros actuar a lo Ballmer antes de las juntas, aunque con un ritmo más tranquilo: ponen música inspiradora, le piden a todos que compartan alguna buena noticia o que se pongan de pie y se muevan antes de sumergirse en las tareas del día.

Otros gerentes, por su parte, confían en una estrategia algo más oscura y activan una alarma. Muchos creen que infundir ansiedad, al destacar las consecuencias de un posible fracaso, llama la atención y concentra el esfuerzo de un equipo. Un ejecutivo recién ascendido, quien trabaja en seguridad de datos, nos confesó que no ha encontrado mejor manera de motivar a su equipo y comparte abiertamente sus preocupaciones acerca de las posibles consecuencias de no cumplir con los indicadores clave de desempeño (KPI). Su argumento es que, de este modo, los empleados dejan de lado su autocomplacencia y se obligan a esforzarse más.

Las marcadas diferencias entre estas dos estrategias esconden una similitud importante: ambas crean un mismo estado emocional. En ambos casos, se traza un solo camino emocional para los equipos, una experiencia anímica compartida, en lugar de varias experiencias individuales y diversificadas. Ya sea que un gerente opte por la positividad o por la negatividad, el resultado siempre es una reducción del espectro emocional.

Los líderes utilizan estos métodos porque funcionan, aunque en situaciones muy específicas. De hecho, bastantes investigaciones respaldan la noción de que una alineación emocional contribuye al desempeño de los equipos, en especial cuando se ejecutan tareas bien determinadas.

Cuando un equipo comparte un mismo estado de ánimo, sus integrantes tienen más probabilidades de converger en un solo punto de vista.

Sin embargo, la historia de la unanimidad emocional y sus consecuencias resulta todavía más compleja. Debido a que se reduce al máximo la diversidad de las reacciones individuales, se podría evitar que los equipos construyan una cultura inclusiva, por contradictorio que parezca. Más importante aún, como la convergencia en un solo estado de ánimo reduce directamente la diversidad de perspectivas de un equipo, se moldea su forma de operar: cuando hay incertidumbre, alcanzar un estado de ánimo uniforme en realidad suprime los elementos fundamentales para el proceso creativo, la toma de decisiones y la innovación en general.

Estudios de las ciencias del comportamiento revelan que las experiencias emocionales más complejas y diversas evocan una amplia variedad de posibles soluciones a un problema.

Las emociones heterogéneas generan pensamientos diversos gracias a cómo interactúan las emociones con la organización y recuperación del conocimiento; por ejemplo, el “efecto de memoria congruente con el estado afectivo” dice que es más probable que recordemos conocimientos asociados con experiencias positivas cuando estamos en un estado de ánimo positivo, y con experiencias negativas cuando estamos en un estado de ánimo negativo.

Es más probable que un traslado agotador nos recuerde el sufrimiento de toda una vida, que las alegrías que tuvimos apenas en las últimas 24 horas. Por lo tanto, una colectividad con un estado de ánimo uniforme, compartirá una perspectiva sesgada.

Un panorama emocional más diverso reducirá los prejuicios de un grupo y favorecerá una mayor variedad de puntos de vista y aportaciones.

El contexto lo es todo

En lugar de homogeneizar la experiencia emocional laboral, los gerentes harían bien en implementar una estrategia más personalizada que tenga en cuenta la naturaleza de la tarea en cuestión y el panorama emocional ideal para realizarla.

A partir de nuestras observaciones a lo largo de los años y otras investigaciones, te recomendamos empezar con dos preguntas cuando quieras diseñar un panorama emocional para tus equipos:

¿Cuál es la naturaleza del trabajo a realizar? ¿El objetivo principal actual del equipo es ejecutar una estrategia clara ya trazada? O, en cambio, ¿es necesario que el equipo innove y desarrolle soluciones a un problema urgente?

¿Cuál es el panorama emocional actual del equipo? Concéntrate en la “apertura del lente emocional”, acuñado por nosotros, este término se refiere a tener una visión holística del equipo para concentrarte en los patrones colectivos.5 ¿Las emociones son similares o divergentes? Toma en cuenta si algún evento externo (como una crisis internacional o un anuncio organizacional reciente) creó una situación por la cual el equipo reacciona de manera similar. O, en cambio, considera si la variedad de experiencias individuales (situaciones dispares como el nacimiento de un hijo, las evaluaciones de KPI o ese mismo anuncio organizacional) ha provocado diferentes estados de ánimo. Concéntrate en el temperamento emocional de todo el grupo y no sólo de una o dos personas.

Tus respuestas a estas dos preguntas (ejecución vs. innovación y similitud vs. divergencia) son esenciales para determinar cuál de las cuatro estrategias de gestión emocional será más efectiva. Elegir la estrategia incorrecta podría afectar el desempeño de tu equipo.

Nuevas estrategias de gestión emocional

Una vez que hayas identificado la naturaleza de la tarea en cuestión y el estado de ánimo emocional de tu equipo, podrás identificar la estrategia que mejor se adapte a tus circunstancias actuales. A continuación, detallamos también el porqué cada estrategia funciona mejor para ciertas circunstancias.

Promover las emociones (ejecutar + panorama emocional uniforme). Como señalamos antes, la investigación demuestra que un equipo puede coordinar mejor las tareas claras cuando sus miembros comparten un estado de ánimo. Entonces, reconoce y fomenta esos sentimientos para evitar que intervengan nuevas emociones, las cuales podrían resultar contraproducentes. Mantener este modelo cohesivo puede requerir cierta planificación: si el equipo es optimista, comparte información que fomente la unión; si es más negativo, reconoce ese estado de ánimo con empatía.

Hace poco, una líder nos contó cómo gestiona la constante negatividad que ha impregnado a su equipo a raíz de la crisis por Covid-19. Nos dijo que al iniciar una reunión, varios integrantes expresaron sus temores relacionados con las consecuencias de la pandemia sobre la empresa. Esta líder evitó aligerar el ánimo y, en cambio, reconoció que los tiempos eran realmente difíciles. Al validar los sentimientos negativos del equipo y evitar endulzar la situación, protegió los vínculos del equipo expresados en una preocupación común; así, se conservó una motivación colectiva con la idea de ejecutar un plan para superar juntos los tiempos difíciles.

Alinear las emociones (ejecutar + panorama emocional divergente). Cuando tu equipo necesita coordinarse hacia un objetivo común y sientes que atraviesan un amplio espectro de emociones, la forma más eficaz de avanzar es implementar una estrategia que promueva la alineación emocional. Aquí, tanto las “charlas motivacionales” como “activar la alarma”, métodos que describimos anteriormente, son efectivos para que el equipo ejecute una tarea.

En estas circunstancias, debes tomar acciones inmediatas y efectivas para ayudar a los miembros del equipo a entrar en un estado emocional similar. A principios de este año, observamos cómo un líder de una importante organización sin fines de lucro implementó esta estrategia poco después de cancelar las operaciones presenciales y pasar al teletrabajo. Algunas personas estaban encantadas de no ir a la oficina, otras tenían dificultades para trabajar desde casa y otras más padecían ansiedad por los cambios. Este líder comenzó a destacar momentos específicos durante las reuniones virtuales para demostrar cómo la organización seguía cumpliendo con los objetivos sagrados de su misión. Esto funcionó para unificar el estado de ánimo colectivo hacia un sentimiento de esperanza y optimismo.

Reconocer las emociones (innovar + panorama emocional divergente). Cuando el objetivo es encontrar soluciones novedosas a un problema urgente y reconoces que tu equipo está experimentando diversas emociones, la mejor manera de avanzar es escuchar y validarlas. Evita iniciar las juntas elevando o disminuyendo sustancialmente el estado de ánimo del equipo completo; es decir, evita alinear las emociones. Crear espacios para la validación emocional permite a las personas procesar sus experiencias afectivas, lo cual es más productivo que intentar reprimirlas o fingir que son robots insensibles. La diversidad de emociones motivará también la diversidad de pensamiento.

Una buena líder utiliza este enfoque para comenzar a diseñar sus hackatones los lunes por la mañana. Reconoce el valor de un colectivo que expresa irritación por traslados molestos, alegría por las vivencias del fin de semana y todo lo demás, así que inicia una encuesta en línea donde pide a todos que señalen dos emociones diferentes que sientan. Con este pequeño paso, reafirma el diverso panorama emocional y confirma que se trata de una combinación perfecta para impulsar la innovación que requieren.

Diversificar las emociones (innovar + panorama emocional uniforme). Como ya mencionamos, el pensamiento innovador de tu equipo no será del todo óptimo si el panorama emocional es uniforme. Poco importa si tú creaste un estado de ánimo común o si fue resultado de un evento externo, lo que debes hacer, cuando tienes un proyecto creativo entre manos, es aumentar la complejidad del panorama emocional.

Existe una forma muy simple de lograrlo: prepara el escenario para una sesión de ideas, haz que los integrantes del equipo reflexionen sobre momentos significativos de sus carreras y vidas personales, no importa si las emociones son positivas o negativas. Pídeles que anoten algunas palabras que capturen cómo se sintieron en esos momentos, la magia de este proceso surge con la gama de emociones asociadas a la vasta colección de experiencias, pues ésta ayuda a liberar una mayor variedad de pensamientos y perspectivas que pueden ser útiles a la hora de innovar.

Cuando realizamos este ejercicio en talleres de liderazgo, animábamos a un pequeño grupo de participantes a repasar esta diversidad de recuerdos. Más tarde, les pedíamos que levantaran la mano para ver si el número y la variedad de soluciones eran mayores en ese subgrupo, y descubrimos que casi siempre lo eran. Esta intervención, en apariencia trivial, realmente genera más ideas creativas.

Una advertencia: cuando surge una noticia importante que genera una respuesta emocional similar (por ejemplo, la revisión trimestral de la empresa), no suele ser un buen día para promover la diversidad emocional, independientemente de si la noticia es agradable o decepcionante, pues resulta difícil disipar la distracción y las emociones colectivas suscitadas. Considera programar el trabajo de ideación para otro momento, cuando la fuente de alineación emocional haya disminuido.

Si bien las cuatro estrategias de gestión emocional laboral son efectivas en diferentes situaciones, según nuestra experiencia, los gerentes pierden oportunidades importantes al no utilizar las estrategias de reconocimiento y diversificación. Es comprensible, puesto que se alejan de la creencia convencional de que un equipo con un estado de ánimo uniforme es más eficaz. Nuevamente recalcamos, un estado de ánimo común acelera las tareas de ejecución, pero es contraproducente para la generación de ideas innovadoras.

Para la creatividad, la diversidad emocional es clave.6 Los gerentes que entiendan esto podrán cultivar conscientemente los diferentes panoramas emocionales que fomentan tanto la ejecución como la innovación. No es que antes no fuera necesario este tipo de liderazgo, sino que los fuertes eventos de 2020 finalmente han obligado a los líderes a dar la importancia que reclama la gestión emocional en el lugar de trabajo.

Sobre los autores

Jeffrey Sanchez-Burks es profesor de Administración de Empresas William Russell Kelly en la Ross School of Business de la University of Michigan. Christina Bradley es doctoranda en el departamento de Gestión y Organizaciones de la Ross School of Business. Lindred Greer (@lindredg)es profesora asociada de administración y organizaciones en la Ross School of Business. Comenta este artículo en https://sloanreview.mit.edu/x/62306.

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