Comunicación abierta: clave para innovar a distancia

Esther Tippmann, Pamela Sharkey Scott y Mark Gantly

Para estimular y refinar las ideas innovadoras, tradicionalmente las organizaciones dependían de las interacciones cara a cara, reunían equipos para trabajar formal e informalmente en juntas, cubículos y corredores e incluso en las zonas de descanso. La dinámica que surge a partir de las interacciones “en vivo” se considera esencial para integrar la innovación en la cultura corporativa de una empresa, pero después de la adopción masiva del teletrabajo, los líderes deben entender cómo incorporar estas dinámicas en los equipos remotos.

Por necesidad, desde los primeros días de la pandemia, las empresas hicieron hincapié en la continuidad del trabajo y mejoraron rápidamente sus habilidades para gestionar equipos a distancia. El reto, en apariencia infranqueable (entregar resultados sin contar con la presencia de equipos en las oficinas), resultó ser un éxito rotundo. En muchas empresas, la productividad aumentó; por ejemplo, por primera vez, Oracle mejoró en este aspecto un 20% al entregar sus balances mensuales en 24 horas.

El regreso a las oficinas aún se ve muy lejos. El teletrabajo llegó para quedarse y sus beneficios comprobados en productividad, sin duda, representan buenas noticias. Pero el máximo crecimiento para un éxito a largo plazo requiere más que productividad, requiere innovación constante y con el fin de lograrlo es fundamental que los equipos remotos encuentren oportunidades de interacción constantes.

Para saber cómo enfrentar este desafío, entrevistamos a ejecutivos senior de más de 20 empresas mundiales de varias industrias, desde firmas digitales hasta compañías más tradicionales. Descubrimos dos principios complementarios de la innovación a distancia esenciales: comunicarse para colaborar y comunicarse para plantear conflictos.

Comunicación y colaboraciones

Para innovar, los líderes necesitan exponerse a las nuevas ideas que surjan desde cualquier nivel de la compañía y guiar aquellas que resulten más prometedoras. Antes, acudir a la oficina y las juntas de rutina permitían a los empleados forjar relaciones interpersonales con sus compañeros y participar en encuentros espontáneos que, al final, servían para promover los procesos de innovación. Con la distancia y las comunicaciones virtuales, los líderes deben fomentar estos procesos de manera intencional, mediante interacciones personales, uno a uno, entre los propios equipos; con los trabajadores de primera línea y también con sus superiores para defender ideas y conseguir apoyos.

Interacciones individuales. La innovación exige que los miembros del equipo colaboren, se comprometan y generen nuevas ideas. No hay un camino fácil para forjar este tipo de colaboración, pues depende de las interacciones personales y directas entre los miembros de un mismo equipo. En ausencia de ellas, los líderes deben reunirse con sus compañeros inmediatos uno a uno.

El vicepresidente de una empresa líder en telecomunicaciones recordó una época en que sentía que uno de sus compañeros estaba atravesando por un momento complicado y simplemente lo llamó para enterarse de primera mano. Este contacto, breve y espontáneo, cambió por completo el tono y la calidad de su relación, lo cual permitió que se dieran conversaciones más comprometidas con el propósito de innovar.

Crear una red de colaboración también exige que los líderes entiendan y respondan a los retos individuales de sus compañeros de equipo. La CFO de una gran compañía tecnológica nos reveló cómo, al verse a sí misma en los zapatos de los demás, pudo ofrecer apoyo sincero a sus compañeros, lo cual al final alimentó su compromiso y las ganas de colaborar. Las interacciones individuales son esenciales para crear confianza y afianzar la innovación en los equipos remotos.

Interacciones con los trabajadores de primera línea. La primera línea de cualquier organización, incluyendo administradores y representantes de ventas, son quienes suelen estar más cerca de los clientes. Estos empleados, entonces, pueden comunicar las ideas más novedosas o más intuitivas respecto a las necesidades del cliente y deben ser escuchados. Para que se sientan cómodos de colaborar y expresar sus sugerencias abiertamente, los líderes deben conectar profunda e intencionalmente con ellos.

El vicepresidente de una empresa líder en tecnología nos compartió cómo ahora usa el tiempo, que antes invertía en vuelos internacionales para participar en reuniones de alto nivel, para entrar a juntas más rutinarias que celebran los gerentes con personal de primera línea. Sus interacciones regulares y accesibilidad a un rango más amplio de empleados, los anima a ellos a compartir sus ideas de manera más abierta con él y utilizar estas nuevas juntas como una oportunidad de reforzar su relación y fomentar la innovación. Además, el hecho de que los empleados de primera línea puedan acceder al panorama completo de la empresa, puede disminuir las ideas de aisladas y favorecer una perspectiva más holística, tan necesaria para innovar.

Interacciones con los superiores. Es necesario que los gerentes también colaboren con los altos mandos con el fin de reunir recursos y apoyo para las ideas prometedoras. Antes de la pandemia, comunicarse con los altos mandos, ya sea en reuniones personales o eventos sociales, era relativamente fácil. Ahora, en vez de escoger el momento adecuado para proponer una idea en medio de una charla informal, los gerentes deben concertar una cita directamente con la junta directiva para tentar las aguas.

Un vicepresidente nos reveló que para él lo mejor son las llamadas rápidas. La comunicación directa y personal ayuda a mantener las ideas en el centro de atención, en medio de la oleada de correos electrónicos y las apretadas agendas; además ayuda a forjar redes de colaboración más sólidas con los altos mandos. Relacionarse de manera informal con los propios superiores, sobre todo antes de reuniones importantes, puede crear camaradería a nivel ejecutivo para apoyar las ideas innovadoras que implementa un gerente.

Comunicación y conflictos

La innovación continua, ahora con el teletrabajo, requiere no sólo que haya comunicación con los líderes, sino que también se conecten para debatir las propuestas, ya que se reúnen múltiples habilidades, experiencias y perspectivas. Tradicionalmente, las conversaciones casuales, las tensiones entre opiniones y la energía del debate espontáneo a través de la interacción “real” en una oficina desencadenan controversias y conflictos necesarios para innovar.

No obstante, las plataformas del teletrabajo, como las herramientas de chat y las pizarras virtuales, aún no son capaces de replicar las sinergias cognitivas y las fricciones cotidianas que ocurren de manera causal en una oficina, y mucho menos la polarización de puntos de vista que surge de forma natural a través de un contacto directo. Para lograr la tensión y el debate necesarios para innovar a distancia, los líderes deben polarizar intencionalmente las perspectivas, yuxtaponer y exagerar los puntos de vista diferentes u opuestos y permitir que las personas vean un panorama más amplio.

Para que esta polarización sea efectiva, los líderes deben tener o desarrollar la habilidad de animar y gestionar debates y actuar como moderadores entre diferentes perspectivas. El vicepresidente de marketing de un gigante tecnológico mundial nos compartió que él se ayuda de historias y metáforas para simplificar las ideas complejas y exagerar las diferencias de los puntos de vista contradictorios con el fin de dinamizar la plática y el conflicto creativo entre sus empleados.

El teletrabajo puede ser una bendición, ya que permite gestionar el conflicto y promover una mayor diversidad de puntos de vista. La vicepresidenta de estrategia de una consultora internacional afirmó que gracias a las conversaciones virtuales pueden invitar a expertos externos y colegas ubicados en lugares remotos, dado que dichas interacciones son mucho más eficientes en cuanto a costos y tiempo que las reuniones en persona. Pero, según explicó ella misma, no basta con acceder a las diversas perspectivas; traducir esta ventaja requiere identificar primero las diferencias entre las opiniones y luego presentarlas como puntos de vista opuestos. Exagerar las diferencias es necesario para fomentar un debate más vigoroso y estimular nuevas ideas en un escenario remoto.

Resaltar las diferencias de opinión también permite a los líderes ayudar a los trabajadores aislados por la pandemia a trascender las perspectivas funcionales y los intereses individualistas con el fin de que comprendan un panorama general de su organización. Como la tecnología no permite (todavía) comprender la interconexión de las partes móviles de una empresa, lo cual se requiere para promover la innovación, los líderes deben comunicarse directamente con los diferentes niveles, funciones y especializaciones para integrar la innovación en equipos a distancia.

En resumen, los líderes pueden integrar oportunidades de innovación bajo un modelo de teletrabajo si se comunican tanto para colaborar como para debatir. Cuando operan juntos, estos dos principios aseguran que los líderes creen una cultura virtual que fomente las nuevas ideas, donde las más prometedoras pueden traducirse en resultados innovadores para contribuir con el éxito de la organización a largo plazo.

SEMBLANZA

Esther Tippmann (@esthertippmann) es profesora de estrategia en la Universidad Nacional de Irlanda, Galway. Pamela Sharkey Scott, profesora de estrategia y negocios internacionales en la Universidad de Dublín, sus servicios de investigación, enseñanza y asesoramiento se especializan en cómo los líderes desarrollan e implementan estrategias en empresas multinacionales. Mark Gantly (@markgantly) es profesor adjunto de administración en la Universidad Nacional de Irlanda, Galway.

Artículo traducido por Elvira Rosales, a partir de: https://sloanreview.mit.edu/article/driving-remote-innovation-through-conflict-and-collaboration/

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