Nuestros sitios
Ver edición digital Título de la edición actual
Compartir

Qué hemos aprendido sobre innovación

Mit Sloan 15 Dic 2020
Qué hemos aprendido sobre innovación

Comprender por qué es más fácil desarrollar nuevas ideas y generar cambios durante una emergencia puede ayudar a los líderes a innovar, incluso en tiempos de cambio.


Por Elsbeth Johnson y Fiona Murray

La investigación

  • Este artículo se basa en la experiencia directa de las autoras trabajando con empresas y líderes de innovación tanto en el sector público como en el privado.
  • También incluye datos extraídos de una revisión exhaustiva de la literatura empresarial con respecto a la innovación y la toma de decisiones.
  • Además, las autoras revisaron las actividades de innovación y los medios de difusión empresariales relacionados con el COVID-19 durante los primeros seis meses de la pandemia.

Como dice el refrán: la necesidad es la madre del ingenio. Conforme la crisis por el COVID-19 se extendió durante la primera mitad de 2020, las empresas innovaron a un ritmo mucho más rápido de lo que podrían haber hecho en condiciones normales. Los equipos de la sala de emergencias en Michigan manipularon ventiladores, agregando un segundo tubo para duplicar su capacidad y oxigenar dos pacientes a la vez. Los científicos chinos secuenciaron el nuevo virus COVID-19 en un tiempo récord de tres semanas.

Varios equipos de Oxford, Londres y Boston desarrollaron una posible vacuna y comenzaron a probarla en menos de dos meses. Y el Servicio Nacional de Salud del Reino Unido construyó un hospital de 4,000 camas en sólo cuatro días.

¿Por qué la innovación parece más viable durante las crisis? Más importante aún, ¿cómo se podrían mantener niveles similares de innovación cuando la crisis ha pasado? En nuestro trabajo con empresas del sector público y privado, hemos identificado cinco condiciones interdependientes que caracterizan una crisis e impulsan la innovación.

  • Una crisis produce una sensación de urgencia repentina y real.
  • Esta urgencia permite a las empresas dejar de lado otras prioridades y centrarse en un solo objetivo, reasignando los recursos de acuerdo a las necesidades del momento.
  • Gracias a este proceder tan singular y a la flexibilidad para reasignar recursos, el trabajo colectivo consiste en unirse para resolver problemas y aportar una nueva diversidad de perspectivas.
  • Asimismo, se legitiman lo que, en condiciones normales, se consideraría un “desperdicio”, por lo que se fomentan la experimentación y el aprendizaje.
  • Debido a que la crisis es sólo temporal, la empresa puede comprometerse con un esfuerzo muy intenso durante un periodo breve.

Los líderes pueden replicar las condiciones de una crisis para generar una innovación más eficaz en tiempos tranquilos. Sin embargo, eso requiere una comprensión más profunda de los problemas en juego en cada una de las cinco condiciones.

1. Una crisis produce una sensación de urgencia repentina y real. La proximidad de un problema grave crea un sentido crítico de urgencia, que concentra la atención y estimula la acción. En ausencia de una crisis real, las compañías pueden simular estas condiciones y beneficiarse en el camino, siempre que comprendan por qué las personas tienen tanto ímpetu durante una crisis y tan poco sin ellas.

En ausencia de crisis, la gente busca el estatus quo. Lo mismo ocurre con los líderes empresariales, quienes tienden a esperar hasta que un problema se agudice, antes de atenderlo. A esto le llamamos sesgo de normalidad: la tendencia a creer que los eventos futuros serán similares a lo que hemos experimentado en el pasado.1 El sesgo de normalidad explica por qué muchos gobiernos, en un principio, se mostraron indiferentes ante la amenaza del COVID-19 y los cambios que podía traer a nuestras vidas.

No consideramos cambiar hasta que nos enfrentamos a información o experiencias que nos obligan a aceptar que las cosas ya no como las conocíamos, y el tipo de información que recibimos tiene un impacto significativo en nuestra reacción. Durante la pandemia, las imágenes en la televisión con las unidades de cuidados intensivos saturadas y las morgues improvisadas produjeron la reacción visceral que necesitábamos para actuar. Este es un ejemplo de sesgo de disponibilidad: la tendencia a responder de manera desproporcionada ante señales recientes, viscerales, personales y agudas.2

Aquí entra en juego otro sesgo: es mucho más probable que las personas cambien su comportamiento para evitar un resultado negativo que cambiar el comportamiento para obtener un resultado positivo. Este fenómeno se conoce como teoría prospectiva.3 Cuando el desenlace de pronto es negativo, agudo e inminente, las personas sienten motivación para actuar y están listas para cambiar su comportamiento (por ejemplo, trabajar desde casa o no reunirse con amigos y familiares) de formas que no habría considerado bajo otro contexto.

Para las empresas que pretendan simular la urgencia, esta reacción asimétrica significa que fomentar la acción en respuesta a oportunidades positivas siempre será más difícil que hacerlo en respuesta a amenazas negativas.

Los líderes no pueden negar estos tres prejuicios humanos, pero pueden mitigarlos cambiando la forma en que enmarcan el riesgo, y eligiendo a qué le dedican su tiempo y atención.

Los líderes deben contrarrestar el sesgo de normalidad, siendo más proactivos para obtener un sentido realista de las amenazas y oportunidades futuras en lugar de esperar un impulso inmediato para cambiar. Cuando las compañías esperan demasiado, sus opciones de cambios graduales, fáciles y de bajo riesgo se van reduciendo; en contraste, se limitan a adoptar modificaciones más rápidas, más riesgosas y más violentas que si hubieran reaccionado antes.4

Buscar información puede ayudar a contrarrestar el sesgo de disponibilidad. Para ayudar a los líderes a percibir lo que se avecina, las organizaciones deben dedicar más tiempo y recursos a explorar el horizonte, y articular los diferentes escenarios posibles que enfrentan. Los escenarios más esclarecedores son, a menudo, los que están más lejos del estatus quo.

Una técnica que hemos utilizado es crear escenarios apocalípticos, como imaginar que la competencia más fuerte compra tu compañía. Para que los escenarios sean convincentes, se diseñan, escriben y ejecutan por actores profesionales al comienzo de una sesión de planificación estratégica. Cuando deliberadamente utilizan la teoría de las perspectivas para contrarrestar la inercia natural, los líderes están mucho más abiertos a otras estrategias y al cambio.

Los líderes también deben aplicar el mismo nivel de urgencia y el mismo tipo de análisis tanto para comprender las oportunidades como para mitigar las amenazas. Los participantes, incluido sobre todo el director financiero o el director de riesgos, deberían unirse a otros ejecutivos de alto nivel en la evaluación de oportunidades, tal como analizarían las amenazas.

2. Las empresas pueden dejar de lado otras prioridades y centrarse en un solo objetivo, reasignando los recursos de acuerdo a las necesidades del momento. En un ambiente sin crisis, surgen muchas “decisiones de primer orden”, como se les conoce; entre otras, pueden incluir lo siguiente: qué problemas resolver, en qué mercados ingresar, cuáles productos desarrollar (elegir entre cientos). Estas decisiones son difíciles de tomar porque inevitablemente implican sacrificios, pues no seguir cierto camino alternativo tiene un costo de oportunidad relativamente elevado.

En nuestra experiencia, los líderes suelen retrasar estas decisiones o, a veces, sólo las ignoran. El resultado es que los proyectos y las actividades proliferan, lo que significa que nada recibe la atención y los recursos necesarios para llevarlos a cabo. Pero durante una crisis, las decisiones de primer orden ya están tomadas: la crisis te dice exactamente dónde concentrar esfuerzos.

Nada es tan importante como resolver ese problema inmediato. Lo único que debes decidir es cuál es la mejor solución; es decir, qué acciones conseguirán de manera más efectiva el resultado deseado. Podemos pensar en estas como decisiones de segundo orden.

Por ejemplo, la telemedicina ha sido una decisión de primer orden, aunque algo polémica, durante casi una década. Algunas compañías dedicadas a la atención médica implementaron la telemedicina a medias y otras ni siquiera lo intentaron, pero los equipos de liderazgo discutieron si era una prioridad o no. Cuando llegó la crisis del COVID-19, el servicio médico a distancia se volvió un imperativo sin lugar a discusión. E

n menos de dos meses, Hartford HealthCare en Connecticut preparó 12 departamentos para ofrecer más de 200,000 visitas virtuales de pacientes.5 En El Cairo, la startup Vezeeta lanzó una aplicación de telesalud en marzo, tres meses antes de lo programado, y ha visto cada vez más pacientes que la utilizan para consultas médicas.6 Antes del COVID-19, los ejecutivos de esta compañía nos dijeron que habían calculado que la transición a las consultas en línea tardaría al menos tres años.

Gracias a nuestros años de investigación, sabemos que muchos líderes son mejores y, sobre todo, se sienten más cómodos tomando decisiones de segundo orden. ¿Por qué? En parte, se debe a cómo llegaron a ser líderes: (muchas veces) por ser excelentes para tomar decisiones sobre las acciones que producirán un determinado resultado.7

Donde los líderes suelen tener más debilidades es para decidir qué resultados deben priorizarse; en una crisis, un contexto en el que la decisión de primer orden ya fue tomada, pueden volver a encargarse de las acciones. Esto juega a favor de sus fortalezas y es un aspecto importante de por qué muchos líderes aman las crisis.

Una vez que se establece una prioridad clara y única, una compañía puede suspender todas las demás prioridades menores y reasignar recursos (presupuestos y personas) de una forma que habría sido impensable sin una crisis. En comparación con el beneficio de resolver el problema inmediato, el valor relativo de prácticamente cualquier otra actividad se reduce a cero y cesan los análisis habituales de costos de oportunidad.

En el sector de las ciencias de la vida, los equipos con experiencia en la producción de vacunas se han concentrado casi exclusivamente a producir una vacuna contra el COVID-19 a escala. De manera similar, los laboratorios de secuenciación de genes que habían utilizado su equipo sofisticado para proyectos de investigación, reasignaron todas sus capacidades, aparatos y recursos de laboratorio a realizar pruebas de COVID-19.

El Broad Institute en Cambridge, Massachusetts, Estados Unidos y el Sanger Institute en Cambridge, Inglaterra -donde normalmente se emplea la secuenciación de ADN más vanguardista para investigaciones y ensayos clínicos de numerosas enfermedades-, tardaron menos de dos semanas en enfocar todos sus recursos a la secuenciación de ADN a partir de muestras de COVID-19 para pruebas de pacientes.8

Aun en ausencia de crisis, los líderes crean las condiciones para adoptar un enfoque unificado. En primer lugar, deben ser más disciplinados a la hora de establecer y limitar las prioridades de sus empresas. Deben tener claro qué resultados son necesarios y cuáles deben descartarse. En la mayoría de las compañías, esto significará reducir el número de objetivos de alta prioridad.9 Es probable que estas opciones provoquen debate e incomodidad el interior, pero, según nuestra experiencia, este suele ser el precio de la claridad.

Entonces, los líderes deben ser disciplinados y dejar las decisiones de segundo orden (determinar en qué actividades trabajar para alcanzar los objetivos) a quienes están más cerca de la acción, ya sea en operaciones, investigación y desarrollo u otras unidades y funciones. El trabajo continuo de liderazgo será comunicar de manera constante y repetida estas prioridades de primer orden a la empresa.

3. El trabajo colectivo consiste en unirse para resolver problemas y aportar una nueva diversidad de perspectivas. Como consecuencia del cambio de prioridades y la reasignación de recursos que se generan a partir de una crisis, el problema ahora está sujeto a los conocimientos, la pericia y la experiencia de muchas más personas de las que normalmente se reunirían en un proyecto. Esto da rienda suelta a una creatividad que las empresas no suelen ver. No es porque la gente de pronto tenga arrebatos creativos, de hecho, el estrés provoca una falta de creatividad; más bien se debe a la unión del personal, pues dirigen una creatividad colectiva hacia un problema único y compartido.

Una vez que los líderes han delimitado el problema de primer orden que deben resolver, necesitan aumentar la diversidad de personas y equipos que reúnen para resolverlo. Recurrir a las tácticas habituales o a equipos homogéneos ya establecidos, puede dejar fuera algunas de las ideas más interesantes y reducir la probabilidad de éxito.

Sabemos por investigaciones empíricas que grupos de personas de diferentes orígenes, con diferentes habilidades y experiencias, tienden a ser mejores en la resolución de problemas que los grupos homogéneos.10 Pero los equipos heterogéneos también involucran inherentemente algunas fricciones, pues todos tienen que trabajar con diferentes personas (que piensan diferente) y, por lo tanto, tienden a asumir que tienen ideas “locas”. Los equipos heterogéneos son mucho más efectivos que los equipos homogéneos pero mucho menos eficientes.

Aunado a la diversidad de perspectivas, el tema de la restricción es fundamental. La investigación sobre innovación, creatividad y resultados nos dice que la creatividad sin límites suele ser un desperdicio y que la innovación restringida puede ser una herramienta poderosa.11  Como dijo Charles Eames, el famoso diseñador de muebles: “El diseño depende sobre todo de las restricciones”.

En otras palabras, los equipos necesitan ciertos parámetros específicos (límites y restricciones) en lugar de un tablero en blanco. Esta es la lógica detrás de los maratones de hackeo específico y otros retos de diseño similares. Una comprensión clara de las limitaciones en el esfuerzo creativo es importante, sobre todo cuando se distribuyen los recursos.

Tener un conjunto de regulaciones y estándares dentro de los cuales se ajusten las ideas puede ser aún más útil cuando diferentes grupos trabajan en un objetivo compartido desde distintos lugares (quizás provienen de diversas culturas y hablan otros idiomas).

Por ejemplo, cuando el gobierno del Reino Unido se dio cuenta de que tenía un número insuficiente de ventiladores para tratar la afluencia de pacientes en la UCI, reunió a un grupo heterogéneo de fabricantes con diferentes capacidades, culturas y líneas de productos. Entre los corporativos que respondieron al reto se encontraba Dyson, conocida por fabricar aspiradoras y secadores de manos. No hay duda de que los ingenieros de Dyson son un grupo creativo, pero el gobierno no fue lo suficientemente explícito para aclarar si se tenía que inventar un nuevo ventilador o reutilizar sus plantas para fabricar diseños existentes.

En ausencia de especificaciones operativas claras, las empresas elaboraron una variedad de ideas, la mayoría de las cuales no cumplieron con las especificaciones estándar para las UCI. El diseño de Dyson nunca se aprobó y el contrato rescindió.

Los líderes deben dedicar tiempo y atención a definir las especificaciones que buscan, de modo que todos tengan claro lo que se debe entregar. Establecer dichas especificaciones claramente, ayuda a alinear grupos que podrían ser dispares en torno al mismo objetivo compartido.

Siempre que los parámetros sean claros, tener una pluralidad de contribuyentes que generen un portafolio de diferentes soluciones posibles es bueno, porque aumenta las probabilidades de que una de las soluciones generadas funcione. Esta es la clásica estrategia de “múltiples tiros a portería”, donde el objetivo es claro, pero no se trata del mejor camino para alcanzarlo.

Por último, los líderes también deben comunicar a estos grupos dispares cómo sus contribuciones están ayudando a lograr el objetivo principal. La investigación empírica nos dice que cuando las personas sienten que son parte de algo importante y cuando comprenden cómo su trabajo individual contribuye a ese objetivo, es más probable que hagan un esfuerzo adicional. Los líderes desempeñan un papel vital en la creación y comunicación del significado del trabajo, y deben dedicarle tiempo y energía.

  1. La importancia de encontrar una solución hace legítimo lo que, en condiciones normales, se consideraría un “desperdicio”, por lo que se fomenta la experimentación y el aprendizaje. Debido a la gravedad de una crisis, la sensación de urgencia que crea y a que los corporativos entienden cuál es el principal problema, los líderes se preocupan mucho menos por la posibilidad de fallar, ya sea con algunos o varios intentos. Los nuevos grupos compuestos con diferentes capacidades y recursos, ahora tienen la libertad de jugar, crear y sugerir ideas que normalmente se habrían descartado. En tiempos de crisis, el riesgo de no encontrar una solución es mayor que el de desperdiciar recursos en soluciones fallidas. Por ello, se genera una nueva tolerancia al riesgo y una redefinición de lo que, en condiciones normales, se consideraría un desperdicio o un fracaso.

Es importante reflexionar sobre lo que entendemos por desperdicioy cómo, por ello, hay un énfasis excesivo sobre la eficiencia en casi todas las compañías. Es muy frecuente considerar que los recursos extra son un desperdicio, algo que debería eliminarse del sistema. Como resultado, estos recursos se convierten en el blanco de métodos de gestión como Six Sigma y Lean. Cuando se implementan de manera deficiente, se vuelven herramientas para ahorrar costos en lugar de crear valor.

Reducir el desperdicio está bien si el único objetivo es la eficiencia. Pero si hay otros objetivos, como la eficacia, la resiliencia o la innovación, entonces tener ciertos recursos extra es absolutamente esencial para que un equipo o una compañía aprenda, experimente y cumpla con los resultados previstos.12 Los recursos extra dan al personal en distintos niveles corporativos el tiempo y la capacidad de parar, reflexionar, pensar y aprender y, por lo tanto, la capacidad de probar múltiples métodos, estando conscientes de que algunos fallarán.

Un factor que podría ayudar a los líderes a tolerar los “desperdicios” es que, en tiempos de crisis, rara vez usamos herramientas típicas de toma de decisiones, como comparaciones de valor por dinero o análisis de costo beneficio. No tienen ningún propósito en una crisis. En cambio, con un único objetivo, las empresas se libran de competir por tiempo y recursos y pueden probar una variedad de métodos sin la compulsión de justificarlos en términos meramente económicos.

En tiempos sin crisis, los líderes deben analizar detenidamente las herramientas de gestión que utilizan para justificar la asignación de recursos a nuevas propuestas. ¿Están restringiendo demasiado el universo de ideas potenciales? Por ejemplo, ¿se está utilizando un análisis de costo-beneficio para rechazar proyectos riesgosos? Un modo de actuar basado en los recursos extra y la variedad de opciones permitirá a los equipos experimentar, ya que enfatiza el aprendizaje y la elección en torno a un objetivo muy específico.

Los líderes también deben valorar estos proyectos por el aprendizaje y las opciones que brindan a sus compañías, no sólo por su capacidad de monetizarlos a mediano plazo. Atribuir valor a la variedad de opciones a largo plazo, en lugar de invertir sólo en funcionalidades a corto plazo, debe aplicarse tanto a las inversiones en personas como en productos.

Por supuesto, todo tipo de recursos cuesta dinero, por lo que las empresas suelen no distinguir entre un desperdicio inútil y los recursos extra necesarios. Son sólo las condiciones de profunda incertidumbre (como durante una pandemia mundial) las que nos permiten ser tolerantes con aquello que consideraríamos desperdicio. Pero si eliminas los recursos extra del sistema durante las buenas épocas, es probable que tengas que gastar (es decir, desperdiciar) más en desarrollar una capacidad de recuperación durante las malas.

En cambio, los líderes pueden crear tolerancia de forma deliberada. Israel diseña recursos extra en su sistema de atención médica con el fin de estar preparado para lo peor. Por ejemplo, el gobierno invierte más tiempo y dinero en capacitar a los médicos no sólo para que hagan el trabajo que hacen normalmente, sino también para que operen en la sala de emergencias o en la UCI si es necesario. La inversión en capital humano adicional, más allá de la necesidad inmediata, hace que el sistema de salud del país sea más flexible y menos frágil ante las crisis.

Otra forma de crear tolerancia a los recursos extra, y preocuparse menos por el desperdicio, es invertir en múltiples soluciones potenciales, incluso si sólo algunas funcionarán. Esto es parecido a cuando los inversores respaldan una cartera diversa de empresas emergentes de alto riesgo cuando existe una incertidumbre considerable sobre cuál podría satisfacer mejor las demandas de un mercado nuevo y aún en desarrollo.

Tal es el caso de la Fundación Bill y Melinda Gates, que se encuentra financiando el desarrollo de siete posibles vacunas COVID-19 en paralelo, aun cuando hacerlo así en lugar de probarlas secuencialmente, en palabras de Bill Gates, “desperdiciará un par de miles de millones dólares” en proyectos de vacunas exitosos y no exitosos.13

Los líderes deben aceptar que los beneficios de una verdadera cartera, una combinación de inversiones de alto y bajo riesgo, sólo se obtendrán si la empresa incluye iniciativas de alto riesgo reales; además, deben ser suficientes en cantidad, no sólo una o dos audacias, para tener posibilidades de éxito. En nuestro trabajo, descubrimos que con demasiada frecuencia su disposición consiste preferir las inversiones de menor riesgo que producirán flujo de efectivo a corto plazo, aunque esto reduzca sus opciones de producir un crecimiento excelso a largo plazo.

Y finalmente, los líderes deben ser expertos en los recursos extra de su compañía. Deben defenderlos, recordando al personal que no sólo representan un amortiguador contra las crisis, sino que también crean las condiciones en las que pueden aprender, y la empresa en sí se convierte en un lugar menos riesgoso y menos frágil. Para las iniciativas que no dan resultado, deben comunicar que el fracaso es una parte inherente e incluso, fundamental del proceso.

5. Debido a que la crisis es sólo temporal, la empresa puede comprometerse con un esfuerzo muy intenso durante un periodo breve. Las crisis no son normales y los líderes no deberían pensar que lo son. No obstante, es tentador ver el gran esfuerzo posible durante las crisis y preguntarse cómo podría sostenerse. La respuesta corta es que no se puede y no debería intentarse. Pero, al igual que con los cuatro puntos anteriores, hay formas de crear ciertas condiciones similares a las crisis, basadas en una comprensión de cómo las personas solemos lidiar con ellas.

La primera razón por la que este enorme esfuerzo es posible es porque las crisis suelen tener un límite de tiempo. Poner una fecha final impulsa el esfuerzo hercúleo requerido durante ese tiempo, pues si creyéramos que se debe sostener indefinidamente, simplemente sería imposible.

Aunque el costo humano de trabajar con la intensidad de una crisis está claro, los beneficios de un esfuerzo intenso y con límite de tiempo son bien conocidos. La existencia de una fecha límite (ya sea la fecha de un maratón, un examen final o un concurso de premios a la innovación) ayuda a redoblar los esfuerzos. Nuestra experiencia al organizar maratones de hackeo de 48 horas y campamentos de entrenamiento de una semana en los programas del MIT enfatiza este hallazgo: cuando hay una fecha límite y las personas saben que tienen un tiempo restringido para concentrar todo su potencial, este se vuelve casi descomunal.

Los límites temporales también son útiles para proyectos más largos y desafiantes. Un ejemplo es nuestro trabajo con la Agencia de Proyectos de Investigación Avanzada de Defensa (DARPA) del Departamento de Defensa de Estados Unidos. Luego de usar las subvenciones como método tradicional para generar nuevas ideas, a principios de la década de 2000, DARPA comenzó a utilizar una combinación de objetivos claramente especificados y una fecha límite para fomentar la innovación rápida.

Una de sus iniciativas más exitosas retó a los equipos a diseñar y construir vehículos autónomos que pudieran completar una ruta a través del desierto de Nevada en una fecha preestablecida en 2004, una clara combinación de una meta específica y una fecha límite.14 Los hallazgos de ese proyecto aceleraron significativamente el desarrollo de vehículos autónomos para una amplia variedad de aplicaciones.

La popularidad y la longevidad de los sprints -un término común en la metodología ágil y el pensamiento de diseño- también demuestran la importancia de restringir no sólo el alcance de la innovación, sino también el tiempo dedicado a ella. Los sprints con límite de tiempo son una parte fundamental y a veces ignorada de por qué el método Agile es tan efectivo.

Al estructurar el trabajo (cada ejercicio y ciclo de aprendizaje) como un sprint en lugar de un maratón, los equipos pueden lograr un progreso más rápido hacia el objetivo general. Por supuesto, los sprints individuales se sumarán a un maratón, pero los logros a corto plazo permiten trabajar con mayor intensidad porque hacen que la motivación y la energía se mantengan durante un período más largo.15

Los líderes deben diseñar una cadencia adecuada para la innovación sin crisis; además, es probable que dicha innovación ocurra durante un periodo de tiempo mucho más largo. Esto requiere que traduzcan la prioridad de primer orden en métricas de resultados a largo plazo (de tres a cinco años de diferencia) y luego dividan la línea de tiempo en una serie de metas a corto plazo (marcadores trimestrales o semestrales).

Las metas a corto plazo ayudan a evaluar el progreso, lo cual genera información sobre aquello que funciona y lo que no en relación con las expectativas del proyecto, y así los equipos pueden corregir su actuar según sea necesario. Asimismo, las metas a corto plazo mantienen el entusiasmo por alcanzar un objetivo final, porque el progreso se siente más inmediato y real, lo cual es fundamental para disminuir la fatiga.

Los líderes también deben comunicar de forma clara y coherente tanto el plazo del objetivo principal como el control de las metas regulares. Al enfatizar que el propósito de las metas es medir el progreso y el aprendizaje (similar a los controles de sprints), los equipos sostienen su ánimo experimental y de aprendizaje durante un período de tiempo más amplio.

La segunda razón por la que las personas pueden trabajar tan intensamente durante las crisis es que los líderes se comprometen con el problema de primer orden hasta que se resuelve. Al actuar así, ayudan a las personas a mantenerse motivados y conservar el entusiasmo por el proyecto. Por el contrario, si bien la cadencia de la innovación ordinaria, sin crisis, puede comenzar con una sensación de entusiasmo y una generosa lluvia de ideas, este ánimo suele disiparse demasiado rápido durante las fases más exigentes.

Para imitar las condiciones de crisis, los líderes deben permanecer involucrados e interesados en el reto empresarial para mantener el impulso, la emoción y el entusiasmo por la innovación de principio a fin hasta conseguir el éxito. Deberán prepararse para hablar de la misma estrategia y los mismos resultados durante muchos meses o incluso años.

En nuestro trabajo con líderes del sector público y privado durante varios meses de 2020, vimos cómo la crisis del COVID-19 generó nuevas formas de innovación a una escala y ritmo que muchos creían imposibles. El desafío ahora es llevar estas lecciones al contexto pospandemia sin perder su esencia. Creemos que al comprender las condiciones que desencadenan las crisis, los líderes pueden crear algunos sustitutos que faciliten la innovación, aun cuando no exista un estado de alarma.

Acerca de las autoras

Elsbeth Johnson (@elsbeth_johnson) es profesora titular de la Escuela de Administración Sloan del MIT y es miembro invitado de la Escuela de Economía de Londres. Fiona Murray (@fiona_mit) es profesora de emprendimiento y decana asociada de innovación e inclusión en la Escuela de Administración Sloan del MIT, donde codirige la Iniciativa de Innovación del MIT.

Artículo traducido por Elvira Rosales Abundiz, a partir de: https://sloanreview.mit.edu/article/what-a-crisis-teaches-us-about-innovation/?og=Home+Editors+Picks

1. H. Omer and N. Alon, “The Continuity Principle: A Unified Approach to Disaster and Trauma,” American Journal of Community Psychology 22, no. 2 (April 1994): 273-287.

2. A. Tversky and D. Kahneman, “Availability: A Heuristic for Judging Frequency and Probability,” Cognitive Psychology 5, no. 2 (September 1973): 207-232.

3. D. Kahneman and A. Tversky, “Prospect Theory: An Analysis of Decision Under Risk,” Econometrica 47, no. 2 (March 1979): 263-291; and A. Tversky and D. Kahneman, “The Framing of Decisions and the Psychology of Choice,” Science 211, no. 4481 (January 1981): 453-458.

4. Elsbeth Johnson has termed this the Drama Delusion, and it particularly affects leaders in larger and older companies. See E. Johnson, “The Four Delusions of Leadership,” Dialogue Review, May 15, 2020, https://dialoguereview.com.

5. “Virtual Health: Now You Can Get Medical Care From Your Home,” Hartford HealthCare, April 16, 2020.

6. N. El Hennawy, “COVID-19: Telehealth Businesses Set to Grow During Pandemic,” Zawya, June 9, 2020, www.zawya.com.

7. E. Johnson, “Step Up, Step Back: How to Really Deliver Strategic Change in Your Organization” (London: Bloomsbury Business, 2020).

8. L. Eisenstadt, “How Broad Institute Converted a Clinical Processing Lab Into a Large-Scale COVID-19 Testing Facility in a Matter of Days,” Broad Institute, March 27, 2020, www.broadinstitute.org.

9. R.L. Martin, “The Big Lie of Strategic Planning,” Harvard Business Review 92, no. 1-2 (January-February 2014): 78-84; and D. Sull, S. Turconi, C. Sull, et al., “Turning Strategy Into Results,” MIT Sloan Management Review 59, no. 3 (spring 2018): 9-20.

10. D. Rock, H. Grant, and J. Grey, “Diverse Teams Feel Less Comfortable — and That’s Why They Perform Better,” Harvard Business Review, Sept. 22, 2016, https://hbr.org.

11. P. Stokes, “Crossing Disciplines: A Constraint-Based Model of the Creative/Innovative Process,” The Journal of Product Innovation Management 31, no. 2 (October 2013): 247-258.

12. Johnson, “Step Up, Step Back.”

13. I.A. Hamilton, “Bill Gates Is Funding New Factories for Seven Potential Coronavirus Vaccines,” Business Insider, April 3, 2020, www.businessinsider.com.

14. “The Grand Challenge,” Defense Advanced Research Projects Agency, accessed Aug. 27, 2020, www.darpa.mil.

15. T. Amabile and S.J. Kramer, “The Power of Small Wins,” Harvard Business Review 89, no. 5 (May 2011): 70-80.