El carácter de un líder, ¿puede ser una ventaja competitiva?
El carácter es mucho más que ética, y fomentar una cultura en la que se les valore junto con la competencia puede generar mejores decisiones y resultados.
El carácter de los líderes cuando presenciamos sus extremos negativos (como cuando un CEO autoritario preside una cultura corrupta) se mancha. Sin embargo, la mayoría de las organizaciones reflexionan poco sobre lo que en realidad es una de las palancas disponibles más importantes para lograr un desarrollo organizativo positivo.
Las organizaciones que no contratan y desarrollan un carácter positivo entre sus líderes están perdiendo una oportunidad. De hecho, un estudio reveló que las organizaciones con líderes de gran carácter tenían casi cinco veces más rentabilidad sobre sus activos que las que tenían un carácter bajo.1
Líderes que defienden a su equipo, ¿por qué son importantes y necesarios?
¿Por qué se pasa tan por alto este aspecto del liderazgo y la cultura organizativa?
Durante más de una década de investigación sobre el carácter de los líderes en las organizaciones, hemos descubierto que los líderes subestiman y malinterpretan en gran medida el concepto de carácter. Lo marginan como si sólo tuviera que ver con la ética, en lugar de reconocerlo como la base de todo juicio y toma de decisiones.
Generalmente evalúan su propio carácter como “suficientemente bueno“. Creen que es un rasgo fijo y no una cualidad que pueda desarrollarse, por lo que no ven cómo la fuerza de carácter individual puede integrarse y ampliarse en sus propias organizaciones y culturas. En pocas palabras, no ven que la competencia y el carácter van de la mano.
Nuestro estudio sobre el carácter de los líderes comenzó como una investigación sobre los fallos de liderazgo asociados a la crisis económica mundial de 2008.2
Realizamos grupos de discusión con más de 300 líderes empresariales de Canadá, Estados Unidos, Inglaterra y Hong Kong. Los grupos llegaron al consenso de que el carácter de los líderes contribuyó sustancialmente a crear la crisis.
Lamentablemente, no hubo consenso sobre cómo definir el carácter, y se debatió ampliamente si era posible siquiera desarrollarlo. Nos propusimos abordar la ciencia subyacente del carácter de los líderes. Qué es (y qué no es), por qué importa, cómo puede desarrollarse y cómo se manifiesta en las acciones de las personas.
Definición de ‘carácter’
Al desentrañar qué es el carácter y cómo funciona, la base fundamental es su impacto en las decisiones que tomamos minuto a minuto, día tras día, lo que llamamos los micromomentos entre el estímulo y la respuesta.
Es este juicio basado en el carácter el que sustenta un rendimiento superior, y su falta explica tanto la mala conducta como la toma de decisiones deficientes. En numerosos casos de gran repercusión (ya sea la crisis financiera mundial o el escándalo de las emisiones de Volkswagen) la competencia técnica era en gran medida evidente, pero no así el carácter. Esencialmente, la pendiente resbaladiza del juicio y la toma de decisiones comprometidos puede identificarse en las semillas del carácter comprometido.
Es importante señalar que, aunque la fuerza de carácter sin duda apoya la toma de decisiones éticas, su alcance es mucho más amplio; como se ha señalado anteriormente. Demasiados líderes la equiparan simplemente con ser “bueno“, lo cual es demasiado limitado.
También es una poderosa influencia en el bienestar individual y la excelencia sostenida, por lo que es importante en todos los niveles de la organización, no sólo en el liderazgo.3
Carácter, la características más buscada en el hockey y entre los líderes
Para ilustrarlo, consideremos la perspectiva de Ron Francis, director general del equipo de hockey profesional Seattle Kraken. En la edición de 2022 de la NHL, donde los equipos tienen la oportunidad de entrevistar a posibles candidatos al draft, un deportista le preguntó qué buscaba el equipo en un jugador. ¿Su respuesta inmediata? El carácter.
La competencia está sobre la mesa, pero lo que distingue a los jugadores, los equipos y las organizaciones es el carácter que les permite dar lo mejor de sí mismos cada día, incluso en situaciones difíciles.
¿Mantendrá el jugador agotado el empuje necesario para ganar la batalla del disco uno contra uno? ¿Resistirá un jugador a un rival que intenta sacarlo de su juego? ¿Soportará un equipo una racha difícil de derrotas?
Ninguna de estas decisiones tiene que ver con la competencia o la habilidad, sino con el carácter, y marcan la diferencia entre ganar y perder. Al más alto nivel, el carácter es la ventaja competitiva.
En este artículo, proporcionaremos una comprensión más profunda del carácter y sus aplicaciones, comenzando con una visión general de nuestro Marco de Carácter del Líder basado en la investigación, y ofreceremos orientación sobre cómo los líderes empresariales pueden comenzar a aplicar consideraciones de carácter para construir organizaciones más fuertes.
Entender el carácter del líder
Mientras que la aplicación rigurosa del carácter del líder en las organizaciones es nueva, la ciencia del carácter no lo es. Hace más de dos milenios, Aristóteles declaró que el carácter era un conjunto de hábitos virtuosos. Incluso antes, hacia el año 500 a.C., Confucio había introducido ideas sobre la justicia, la humanidad y la sabiduría.
Más recientemente, los psicólogos Christopher Peterson y Martin Seligman utilizaron un riguroso enfoque científico para identificar un conjunto universal de virtudes que contribuyen al bienestar y al florecimiento humano.4
Trasladar esta profunda investigación sobre el carácter y el bienestar al liderazgo en las organizaciones supuso establecer una correspondencia entre la investigación académica sobre el carácter y su aplicación práctica en las organizaciones.
Para tender un puente entre los fundamentos de la investigación sobre el carácter y su aplicación en el liderazgo, utilizamos un enfoque académico comprometido con más de 2 mil ejecutivos. El cual incluía grupos de discusión y análisis cuantitativos.
El resultado final fue una definición del carácter del líder basada en 10 dimensiones independientes que interactúan con una undécima cualidad central: el juicio.
Cada dimensión de este marco es una virtud potencial. De acuerdo con el pensamiento de Aristóteles, las virtudes se convierten en vicios por defecto o por exceso. Por ejemplo, los líderes con muy poco coraje son tímidos; los que llevan el coraje al extremo se vuelven temerarios. Cada comportamiento de carácter puede funcionar como un vicio en deficiencia o en exceso.
De dimensiones y virtudes, disecciona el carácter del líder
Cada dimensión del carácter puede funcionar tanto como un vicio como una virtud, si es escasa o excesiva.
La gente suele tener dificultades para entender cómo tanto los vicios como las virtudes pueden surgir de las dimensiones del carácter. Sin embargo, cuando pedimos a la gente que describa a un líder que tiene mucha integridad, responsabilidad y empuje y poca humildad, humanidad y templanza, las respuestas son coherentes.
En lugar de describir a un líder auténtico, sincero, transparente, con principios y coherente, se describe al líder como inflexible, beligerante, indiscriminado, dogmático y rígido (el estado vicioso de la integridad).
El problema ha sido que tratamos esos comportamientos viciosos como expresiones de estilo personal en lugar de relacionarlos con la mala toma de decisiones y los resultados negativos que suelen derivarse. Es importante comprender que una persona así no es simplemente “tosca“, sino que los propios comportamientos que la organización ha respaldado han sobreponderado algunas dimensiones del carácter e infraponderado otras. Lo que ha dado lugar a una toma de decisiones y una cultura disfuncionales, y a malos resultados.
Pero el exceso no consiste simplemente en tener demasiado de una sola dimensión. Las dimensiones del carácter deben considerarse en relación con las demás. El exceso, por tanto, es tener demasiado de una dimensión en relación con otras dimensiones de las que se tiene demasiado poco cuando todas necesitan estar en equilibrio.
Equilibrio entre las distintas caras de lo que forma el carácter
El valor debe estar equilibrado (limitado) por la templanza para evitar caer en la temeridad. Al mismo tiempo, la valentía debe estar reforzada (apoyada) por la justicia y la responsabilidad para evitar volver a caer en la deficiencia.
Un líder con el coraje adecuado, apoyado por un fuerte sentido de la justicia y la responsabilidad, pero limitado adecuadamente por la templanza y la humanidad. No tiene miedo de hablar y actuar, incluso en situaciones difíciles.
No se trata de “reducir” la valentía, la justicia o la responsabilidad, sino de asegurarse de que la templanza y la humanidad son lo suficientemente fuertes como para equilibrarlas y lograr los mejores resultados. Este líder también tenderá a hablar y actuar con mesura para no exacerbar las circunstancias difíciles.
A diferencia de otras áreas del desarrollo del liderazgo, que prescriben centrarse en los puntos fuertes y permitir que otros complementen los puntos débiles, el trabajo de desarrollo del carácter se fija en los puntos fuertes potenciales. Que probablemente estén funcionando como un vicio, y trata de devolverlos a su estado virtuoso reforzando las áreas débiles.
Hemos validado nuestro marco trabajando con miles de líderes de todo el mundo en sectores e industrias como la banca internacional, la administración pública y otros que hemos encuestado. Este trabajo ha confirmado que el carácter es un hábito de ser objetivamente observable. Esto indica que puede evaluarse y desarrollarse objetivamente como otros comportamientos humanos.
Ni tanto, ni mucho; el carácter se debe de medir
De hecho, como decía Aristóteles, uno se vuelve virtuoso sólo actuando virtuosamente. Nuestras decisiones y acciones, especialmente en momentos difíciles o cruciales, manifiestan el carácter. Cómo tomamos decisiones habitualmente (en qué pensamos en los momentos cruciales) determina nuestras acciones y si muestran carácter.
Las decisiones y acciones a las que nos inclinamos forman patrones y construyen capacidades, que influyen en futuras acciones y decisiones. Y del mismo modo que el ejercicio físico fortalece los músculos, la práctica inteligente y disciplinada de una persona fortalece su carácter.
Nuestra investigación revela que simplemente educar a las personas explicando qué es el carácter y cómo funciona a menudo puede proporcionar una corrección inmediata del rumbo a individuos. Lo que puede crear la oportunidad de activar dimensiones del carácter que han estado latentes o subdesarrolladas.
Aunque los individuos deben actuar por sí mismos a partir de estos conocimientos, los líderes son responsables de aportar un enfoque a toda la organización para elevar el carácter e integrarlo con la competencia.
Para ello, es preciso examinar detenidamente las normas culturales de la organización que pueden fomentar algunas dimensiones del carácter en detrimento de otras. Philip Zimbardo, el psicólogo conocido por el experimento de la prisión de Stanford, ha sugerido que a veces los comportamientos problemáticos son el resultado de manzanas buenas que han sido colocadas en barriles podridos.
En el caso del carácter, debido a que se ha malinterpretado y descuidado, los barriles organizativos han sobreponderado sistemáticamente algunas dimensiones del carácter e infraponderado otras. Por lo tanto no han logrado integrar estratégicamente el carácter del líder junto con la competencia en las prácticas de la organización.
Desarrollar el carácter del líder
Contrariamente a la creencia popular, las personas no nacen con carácter, ni éste se fija en piedra a una edad temprana.i Dado que los 62 elementos asociados a las 11 dimensiones del carácter son hábitos virtuosos que pueden desarrollarse, la verdad es que el carácter puede fortalecerse. Pero también puede atrofiarse si no se presta atención consciente a su desarrollo.
Siempre nos estamos convirtiendo en algo mientras estamos ocupados haciendo lo que hacemos; podemos volvernos más valientes o menos valientes, o poseer más humildad o menos. En este sentido, muchos estudios han demostrado que, a medida que los líderes ascienden en la organización, pueden desarrollar hubris (falta de humildad).
El desarrollo del carácter individual se produce a través de cinco fases. La mayoría de las empresas que trabajan con el carácter del líder combinan la comprensión de qué es el carácter y por qué es importante.
La Evaluación del Carácter del Líder ofrecida por Sigma Assessment Systems brinda la oportunidad de realizar una autoevaluación o una evaluación de 360 grados del carácter. Así como un conjunto de recursos con los que iniciar el viaje hacia el desarrollo del carácter.ii
Las cinco fases del desarrollo del carácter del líder
1. Descubrir
Incluso una breve sesión que proporcione a los individuos una visión general del carácter del líder puede ayudarles a descubrir fortalezas de carácter latentes tras la reflexión. Por ejemplo, un ejecutivo que participó en una sesión que dirigimos nos dijo que posteriormente se dio cuenta de que su impulso se había atrofiado con el tiempo. Por lo tanto se comprometió a fortalecerlo. Tales realizaciones hacen que el alumno pase a la siguiente fase.
2. Activar
El carácter puede activarse recordándolo, estimulándolo y reforzándolo. Hay muchas maneras de hacerlo: Para algunos, puede consistir en programar una alarma recordatoria, o utilizar la primera taza de café o té de la mañana para activar la intención de prestar atención a una determinada dimensión del carácter.
La música puede ser especialmente eficaz; la investigación ha revelado que, a través del tempo, el ritmo y la memoria, la música puede activar las 11 dimensiones del carácter.iii Por ejemplo, las personas entienden intuitivamente que la música puede activar el impulso cuando hacen ejercicio. La música está muy presente en nuestras vidas y es un recurso de libre acceso. De hecho, hemos creado una lista de reproducción en Spotify para las 11 dimensiones. Busca “la banda sonora de la Virtuosidad” en Spotify).
3. Fortalecer
Aquí es donde el desarrollo del carácter se convierte en un reto mucho mayor, tanto para las personas como para las organizaciones, porque requiere una inversión diaria. Nuestra investigación se ha basado en la ciencia del ejercicio y el desarrollo de hábitos para anticipar lo que se necesita para desarrollar el carácter.
Hemos desarrollado el índice de Intencionalidad del Comportamiento de Carácter, que mide la intención de desarrollar un comportamiento relacionado con el carácter.iv Las puntuaciones se derivan de una evaluación de la actitud, la influencia de los compañeros, la influencia cultural, el estilo de vida y la capacidad.
Hay que tener en cuenta que aunque los individuos tengan una actitud firme para desarrollar el carácter, ésta puede verse anulada por una organización en la que ese comportamiento esté desalentado. La aplicación de aprendizaje Virtuosidad proporciona un programa personalizado para el alumno para fortalecer el carácter y trabajar a través de las dos siguientes fases de desarrollo también.
4. Conectar
Esta fase refuerza la naturaleza interconectada del carácter y cómo algunas dimensiones y comportamientos pueden estar sobreponderados y otros infraponderados. La gente suele ver los beneficios de la valentía y la integridad (y rara vez ve los vicios). Pero no comprende la fuerza de la humildad (incluida la vulnerabilidad) que permite a alguien ser auténtico y sincero, revelando integridad. La falta de franqueza suele estar ligada a la falta de voluntad para mostrar vulnerabilidad; la gente teme hablar y ser juzgada.
5. Sostener
La verdadera prueba del carácter es si se mantiene bajo tensión y en diferentes contextos. Por ejemplo, tener fuerza en la vulnerabilidad para apoyar la humildad significa que cuando necesitas ser vulnerable, puedes apoyarte en esa incomodidad o miedo. Mantener el carácter significa que puedes recurrir a cualquier dimensión del carácter cuando lo necesites, no que lo estés ejercitando todo el tiempo.
El carácter siempre está evolucionando, para bien o para mal, ya sea personal o profesionalmente. Por ejemplo, la presión del tiempo tiende a poner a prueba la templanza, que se ha revelado como la dimensión más débil del carácter de la mayoría de los ejecutivos. Con una mayor comprensión y claridad sobre el líder en el que te estás convirtiendo, puedes tomar decisiones que ayuden a fortalecer tu carácter en lugar de erosionarlo.
Hacer del carácter del líder un activo estratégico
Cuando las personas comprenden mejor el carácter de los líderes y asumen la responsabilidad de elevar su carácter, el resultado será la excelencia y el bienestar de la organización. Pero los efectos positivos son limitados cuando las organizaciones no aplican los conocimientos sobre el carácter a sus políticas y prácticas, mientras siguen contratando personas con caracteres débiles o desequilibrados.
Y como la gente no puede “desver” el carácter del líder una vez que ha aprendido cómo se expresa, es sólo cuestión de tiempo que las manzanas buenas decidan abandonar los barriles malos.
Para muchas empresas, el trabajo sobre el carácter del líder puede comenzar con el objetivo de fomentar una cultura organizativa más saludable.
La tabla “Cómo se manifiesta el carácter en la cultura” enumera ejemplos de comportamientos típicos cuando el carácter del líder está presente o ausente en una organización. Todas las organizaciones con las que hemos trabajado aspiran a los comportamientos de la columna “Si está presente” porque están claramente vinculados a ventajas estratégicas. Pero estas mismas organizaciones tienen muchos de los comportamientos de la columna “Si está ausente“. Han luchado por hacer cambios, en gran parte porque se habla demasiado de áreas de oportunidad como los valores, que a menudo son declaraciones de aspiraciones sobre algunas dimensiones del carácter.
‘Integridad’, un valor que añade puntos al carácter
Tomemos, por ejemplo, el valor de la integridad, que es común a la mayoría de las organizaciones. Valorar la integridad sin entender qué es, cómo desarrollarla y cómo se anida es como decirle a alguien que corra una maratón sin haberse entrenado para ello.
También existe el peligro de que, a pesar de las intenciones, las culturas construidas sobre una base estrictamente basada en valores simplemente eleven dimensiones como la integridad o el impulso a un estado de vicio.
Un punto clave es que no abogamos por que las organizaciones reconsideren los valores o incluso las competencias, sino más bien por que eleven el carácter del líder junto con la competencia. De modo que los valores aspiracionales se hagan realidad tal y como fueron imaginados.
Cuando trabajamos con organizaciones, pedimos a los líderes que evalúen en qué punto del continuo, desde presente a ausente, se encuentran sus áreas de la organización en cada una de las dimensiones de la tabla. A continuación, les pedimos que imaginen si reevaluarían la posición de su organización en las distintas dimensiones si tuvieran personalmente fortaleza de carácter en todas ellas. Es un momento aleccionador cuando se dan cuenta de que la cultura de la organización es un reflejo de su carácter.
¿Es importante por dónde empieza a desarrollarse el carácter?
Aunque la cultura puede ser un buen punto de partida para muchos, nuestra experiencia es que no importa por dónde se empiece a la hora de aplicar el carácter del líder en la organización. A menudo se empieza por alguien que es un campeón en un área concreta. Por ejemplo, a Sonia Côté, directora de RRHH de la Subdirección de Recursos Humanos de la Agencia Tributaria de Canadá (CRA), le preguntaron:
“¿Cómo sabemos que estamos contratando a las personas adecuadas?”.
En respuesta, Côté lideró la introducción de evaluaciones basadas en el carácter para complementar el enfoque basado en competencias de la CRA a la hora de identificar candidatos internos para puestos de liderazgo.
El proceso de contratación se transformó radicalmente.5 El objetivo, según Côté, es:
“Evaluar quiénes son estas personas como líderes… buscar su sentido del propósito, llegar a conocerlos de verdad y evaluar la calidad de su juicio”.
¿En qué ha ayudado esta iniciativa sobre el carácter?
La iniciativa sobre el carácter en CRA ha evolucionado hasta implicar a toda la organización y ha llevado a la creación de un equipo de 20 personas, dirigido por Steve Virgin, antiguo capitán de submarino de las Fuerzas Armadas canadienses.
Al principio, recuerda Virgin, la gente se mostraba escéptica. Sin embargo, pronto los entrevistadores calificaron el enfoque de poderoso y significativo. Aún más impresionante fue el impacto de los informes posteriores a las entrevistas.
Se animaba a los candidatos a pedir opiniones y a los que lo hacían se les ofrecían comentarios sobre su entrevista. Muchos candidatos dijeron que los comentarios basados en el carácter eran los más significativos que habían recibido nunca. Los miembros de los comités de entrevistas, incluidos los de más alto nivel, señalaron que era la primera vez que conocían realmente al candidato como líder y como persona. Y, lo que es más importante, las entrevistas basadas en el carácter han cambiado las decisiones de contratación.
Como la junta de entrevistadores obtiene una comprensión más verdadera y profunda de quién es el candidato como persona, están más dispuestos a seleccionar candidatos menos tradicionales, creando una plantilla más diversa. Todos estos cambios positivos surgieron cuando Côté y su equipo se comprometieron personalmente a defender el carácter de los líderes.
Una de las ventajas significativas del enfoque estratégico del carácter del líder es que proporciona un lenguaje común accesible que entrelaza las distintas agendas estratégicas de la organización. Ya sea la gestión de riesgos o la diversidad, la equidad y la inclusión (DEI).
Por ejemplo, la mala conducta y la gestión de riesgos se ven muy afectadas por el juicio basado en el carácter. Y cuando el juicio se refuerza elevando dimensiones como la humildad, la humanidad, la colaboración, la responsabilidad, resulta más fácil cumplir los objetivos DEI.
Actuar sobre el carácter
El enfoque más inmediato y práctico para las organizaciones que buscan aprovechar el poder del carácter del líder es simplemente iniciar la conversación.
Un equipo directivo del TD Bank Group se refirió recientemente a nuestro libro, Developing Leadership Character, para lanzar una serie de talleres para sus colegas sobre cada una de las dimensiones del carácter.6 Nos enteramos de esta oportunidad cuando un ejecutivo de TD se puso en contacto para saber más sobre la templanza.
Los eventos educativos cuyo objetivo es comprender el carácter de los líderes son escalables y de gran impacto. Pueden ir desde talleres íntimos para altos directivos hasta seminarios web con miles de personas, y proporcionan una comprensión inmediata de cómo puede aplicarse el carácter del líder tanto personal como profesionalmente.
En nuestros propios talleres, profundizamos en la comprensión utilizando videoclips como la película Invictus, que presenta la historia real de la transformación de Sudáfrica por Nelson Mandela. A menudo nos sorprende la facilidad con la que la gente puede identificar todos los comportamientos del personaje tras ver un videoclip del primer día de trabajo de Mandela. Observan que no se trata de un comportamiento a la vez, sino de varios simultáneamente, del mismo modo que se observan los músculos del cuerpo trabajando juntos cuando se ve a alguien en movimiento.
Estas percepciones son importantes, porque distinguimos lo que llamamos manipulación elegante, alguien con carácter débil que finge ejercer la humildad y la humanidad, de la persona con fuerza de carácter. Y hay otro momento profundo en el que las personas se dan cuenta de que la esencia de su potencial de liderazgo surge de su fuerza de carácter y no de algún estilo que les parece inauténtico.
Curiosidad: ‘¿dónde encuentro un entrenador de carácter?’
Después de un taller con los altos ejecutivos del grupo de mercados de capitales de un banco, un ejecutivo preguntó dónde podía encontrar un entrenador de carácter de líder para su hijo, a lo que respondimos:
“Ese serías tú”.
No es baladí que muchas personas vean la aplicación del carácter tanto en su vida personal como en la profesional. De hecho, si se comprende qué es el carácter y cómo se desarrolla, hay tanto potencial de desarrollo fuera del lugar de trabajo como dentro de él.7
Sin embargo, tal y como se ha comentado anteriormente, estas inversiones iniciales se amortizarán de forma más significativa cuando el liderazgo eleve el carácter junto con la competencia como un activo estratégico. Los mejores resultados se obtienen insertando el carácter en las prácticas de RR.HH. Además de aprovechar la transformación estratégica y cultural y en iniciativas clave, como la gestión de riesgos y la DEI.
Puntos estratégicos de aplicación del carácter
Aunque existe una amplia agenda estratégica para el trabajo del carácter del líder, hay puntos prácticos de aplicación.
En primer lugar, empieza por ti mismo
Considera si lo que podrían ser virtudes potenciales están funcionando como vicios, y dónde necesita reforzar dimensiones del carácter. Considera en quién te estás convirtiendo mientras te dedicas a hacer: ¿cómo se está manifestando tu carácter y cómo está afectando a los demás?
Un ejecutivo que conocemos pone su reloj para recordarse a sí mismo varias veces al día cómo está activando su carácter para influir en su juicio y en el juicio de aquellos con los que interactúa. Una comprobación instintiva del carácter ha dado un giro a muchas conversaciones que se estaban desviando cuando las personas se preguntan:
“¿Qué dimensión del carácter necesito activar en este momento?”
En segundo lugar, puedes empezar a integrar el carácter de líder en sus prácticas desde cualquier lugar
Usted puede ser un alto dirigente con un sinfín de prioridades estratégicas, o alguien como Côté, que tiene un área de responsabilidad concreta. Dado que el hilo conductor del carácter del líder teje y conecta todas las facetas de la organización, puedes realizar los cambios que desencadenen un efecto dominó en toda ella.
Por último, nuestro objetivo ha sido facilitar el cambio estratégico para elevar el carácter junto a la competencia con un conjunto de herramientas de gran alcance y aplicaciones de aprendizaje.
Es una gran idea y un cambio profundo, pero hay herramientas y enfoques muy prácticos para ayudar a ponerlo en práctica. Sostenemos que los tiempos que vivimos hacen que elevar el carácter junto a la competencia no sólo sea un imperativo estratégico, sino también una responsabilidad social.
SOBRE LOS AUTORES
Mary Crossan es profesora de liderazgo estratégico en la Ivey Business School. William (Bill) Furlong es ejecutivo residente en la Ivey Business School. Robert D. Austin es profesor de sistemas de información en Ivey Business School.
REFERENCIAS (11)
1. F. Kiel, “Return on Character: The Real Reason Leaders and Their Companies Win” (Boston: Harvard Business Review Press, 2015).
2. M. Crossan, G. Seijts, J. Gandz y otros, “Leadership on Trial: A Manifesto for Leadership Development” (Londres, Ontario: Ivey Business School, 2010).
3. L. Monzani, G. Seijts y M. Crossan, “Character Matters: The Network Structure of Leader Character and Its Relation to Follower Positive Outcomes”, PLoS ONE 16, no. 9 (septiembre de 2021): 1-17; y T. Yan, C.W.H. Chan, K.M. Chow, et al., “A Systematic Review of the Effects of Character Strengths-Based Intervention on the Psychological Well-Being of Patients Suffering From Chronic Illnesses”, Journal of Advanced Nursing 76, n.º 7 (julio de 2020): 1567-1580.
4. C. Peterson y M.E.P. Seligman, “Character Strengths and Virtues: A Handbook and Classification” (Nueva York: Oxford University Press, 2004).
5. M. Crossan, S. Côté y S. Virgin, “Elevating Leader Character Alongside Competence in Selection: A Case Study of Canada Revenue Agency”, Organizational Dynamics 50, no. 3 (julio-septiembre de 2021): 1-14. Escuche una entrevista en podcast de los autores con Côté y Virgin: Question of Character podcast, Episodio 6, “¿Cómo está incrustando la Agencia Tributaria de Canadá el carácter del líder?”.
6. M. Crossan, G. Seijts y J. Gandz, “Developing Leadership Character” (Oxfordshire, Inglaterra: Routledge, 2016).
7. R.E. Sturm, D. Vera y M. Crossan, “The Entanglement of Leader Character and Leader Competence and Its Impact on Performance”, The Leadership Quarterly 28, no. 3 (junio de 2017): 349-366.
i. Véase M. Crossan, D. Mazutis, G. Seijts, et al., “Developing Leadership Character in Business Programs”, Academy of Management Learning and Education 12, n.º 2 (junio de 2013): 285-305.
ii. M. Crossan, G. Seijts y J. Gandz, “LCIA: Leadership Character Insight Assessment”, Sigma Assessment Systems, consultado el 2 de septiembre de 2022, www.sigmaassessmentsystems.com.
iii. M. Crossan, C. Ellis y C. Crossan, “Using Music to Activate and Develop Leadership Character”, en “Sensuous Learning for Practical Judgment in Professional Practice, Volume 1: Arts-Based Methods”, eds. E.P. Antonacopoulou y S.S. Taylor (Cham, Suiza: Palgrave MacMillan, 2019), 45-70; y M. Crossan, C. Ellis, y C. Crossan, “Towards a Model of Leader Character Development: Insights From Anatomy and Music Therapy”, Journal of Leadership and Organizational Studies 28, no. 3 (agosto de 2021): 287-305.
iv. C. Crossan y M. Crossan, “The Practice of Developing Character to Elevate Judgment”, en “Virtues and Leadership”, eds. T. Newstead y R. Riggio (Oxfordshire, Inglaterra: Routledge, de próxima publicación).
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