¿Se puede ser productivo y feliz en un trabajo? Es complicado pero vital como lo ha sido siempre.
La cooperación requiere mantener el control o avanzar a pesar del caos, la indiferencia y los conflictos ineficaces. Es difícil, pero es tan vital ahora como lo ha sido siempre.
Quiero trabajar productivamente y que eso me proporcione alegría. ¿En qué aspecto y cómo puedo conseguirlo?
Llevo más de 20 años estudiando la vida laboral, hablando con miles de ejecutivos, con los estudiantes de MBA (Maestría de Administración de empresas) a quienes enseño, y con los líderes de las empresas a las que asesoro. También he dirigido una serie de iniciativas de investigación que examinan más de cerca cómo trabajamos.
Lo que oigo -explícitamente o en un trasfondo de pequeñas indecisiones y titubeos- es que la gente busca una vida laboral que sea tanto productiva como alegre.
Al reflexionar sobre la productividad y la alegría en los últimos tres años, revisé mi propia vida laboral.
Recordé mis primeros pasos en la carrera, los retos que he enfrentado, investigué y hablé con expertos. En ese proceso, aprendí mucho sobre mí misma y sobre el mundo.
Hoy estoy más convencida que nunca de que una buena vida laboral se construye a partir de las habilidades que desarrollamos y de cómo nos relacionamos con los demás. Estos dos aspectos no solo aumentan nuestra productividad, sino que también le dan verdadero sentido a nuestro trabajo.
Veo el dominio y la cooperación como los hilos que sostienen una vida laboral duradera. Fortalecerlos requiere invertir conscientemente mi tiempo, recursos y relaciones.
En un contexto de cambios tecnológicos y desafíos como la pandemia o la recesión, entiendo que debo ser cada vez más adaptable y flexible para seguir priorizando estos dos pilares.
Cuando dominas un área de competencia -como la gestión de proyectos, la dirección de equipos multinacionales, la preparación de documentos estratégicos, la negociación de tratos complejos o el coaching de otros- estás creando una base para la productividad.
Si eliges un área de dominio que te produzca satisfacción, tienes la oportunidad de encontrar alegría y sentido. En una columna anterior, reflexioné sobre cómo desarrollamos el dominio en nosotros mismos y qué hacen los líderes que ayuda o impide ese crecimiento en los demás. Aquí quiero centrarme en el otro aspecto crítico de la productividad: la cooperación.
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Tejiendo una vida laboral con maestría y colaboración
En 2010, Boris Groysberg, profesor de la Harvard Business School, publicó Chasing Stars: The Myth of Talent and the Portability of Performance (Persiguiendo estrellas: el mito del talento y la portabilidad del rendimiento), acerca de su estudio seminal sobre la productividad de los analistas de inversiones.
Se suele pensar que el éxito de un analista de inversiones depende del esfuerzo individual, especialmente de sus habilidades analíticas y su capacidad para procesar y sintetizar información. Por eso, las empresas tienden a buscar talentos individuales destacados, o “estrellas”.
La pregunta que planteaba Groysberg era la siguiente: Cuando un analista se marcha a otra empresa, ¿su rendimiento aumenta, se mantiene o disminuye?
Si, en efecto, el rendimiento depende únicamente del esfuerzo individual, lo esperable sería que el rendimiento de un jugador de primera fila se mantuviera igual. (Groysberg estudió la función de analista porque es una de las pocas categorías laborales en las que es posible recopilar datos fiables sobre el rendimiento a lo largo del tiempo y entre empresas).
Pero el análisis de Groysberg demostró que, en la mayoría de los casos, el rendimiento estrella de un analista perdía brillo tras un traslado. Con el tiempo, la productividad y el dominio de antaño regresaban, pero tardaban en hacerlo.
El estudio reveló que el rendimiento de los analistas también depende de la colaboración con su red profesional. Al cambiar de empresa y perder esas conexiones, su desempeño disminuye. Aunque el rol parece individual, la cooperación es clave para el éxito.
La conclusión de Groysberg es válida para la mayoría de nosotros, en multitud de profesiones. Estas redes nos ayudan a adquirir el dominio necesario para ser productivos.
Piensa en tus propias redes. En el centro estás tú, y a tu alrededor están los fuertes lazos que te unen a las personas más cercanas a ti. Algunas son similares a ti, como compañeros de trabajo a los que conoces bien y con los que pasas tiempo. Si son más expertos que tú, puedes aprender mucho de ellos.
Quienes comparten el camino hacia la maestría pueden ofrecer una retroalimentación dura pero valiosa, y al recordar mi propio proceso, reconozco que este tipo de críticas fue clave para mi crecimiento.
Es probable que tengas vínculos con personas distintas a ti, de otras áreas de la empresa o etapas de tu vida laboral. Algunas poseen habilidades o redes que tú no tienes, y si te ayudan a aprender, puedes desarrollar un dominio adyacente. Recuerdo que, años atrás, un colega cercano me enseñó sobre gestión del cambio, un área en la que no tenía experiencia. Más adelante, al crear una consultoría de investigación, esas habilidades resultaron fundamentales.
Y luego están los lazos débiles en la periferia de tus redes. Su mero número y variedad los hace ricos en potencial. Dentro de esta multitud diversa puede haber modelos que te inspiren a tomar otro camino: imágenes del futuro tú. Recuerdo varias ocasiones en mi vida en las que he visto a alguien de lejos y me he sentido profundamente conmovida por sus características o habilidades, que me encantaría que formaran parte de mi futuro yo.
La fragilidad de la cooperación – y cómo fortalecerla
Muchas de las experiencias a partir de las cuales se crea la maestría son solitarias: estás con la cabeza gacha, concentrado, luchando contra un problema. Estos momentos de autosuficiencia son cruciales para la productividad. Muchos de nuestros trabajos requieren periodos de enfoque y concentración para sentir el flujo de energía e inspiración.
Pero la mayoría de nosotros no trabajamos solos todo el tiempo. A veces trabajamos en colaboración, a veces en equipo, quizá como miembros de comunidades mucho más grandes. Estos pueden ser algunos de los momentos más innovadores y divertidos de nuestra vida laboral. Por eso la capacidad de cooperar es tan poderosa para crear resiliencia y productividad.
En mi investigación sobre cómo y por qué cooperamos (sobre la que escribí en mis libros Hot Spots y Glow), descubrí muchos beneficios positivos:
Cooperar ayuda a resolver problemas difíciles:
Cuando los equipos trabajan para resolver un reto complejo, lo más probable es que lleguen a una mejor solución que si los miembros trabajaran por su cuenta.
Cooperar te ayuda a sentirte bien:
Trabajar con otros puede ser emocionante. Ofrece momentos que pueden ser lúdicos y creativos.
Cooperar aumenta tu productividad:
Cuando trabajas con otros, tienes la oportunidad de mejorar tu propio rendimiento, ya que los demás te presentan ideas, comparten consejos y te dan su opinión.
Cooperar no siempre es fácil. Las conexiones que hacen posible la asociación pueden ser frágiles. He descubierto que esta fragilidad suele adoptar dos formas. La primera es la indiferencia/ocupación: No hay nada que mantenga realmente unida la relación cooperativa, y cada uno va por su lado. La segunda es el conflicto improductivo: La relación se deteriora a medida que se pierde la confianza en el otro y las diferencias superan los intereses comunes.
Según mi experiencia, estos dos difíciles retos de la cooperación pueden afrontarse con concentración e intención.
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Rompe la rutina con una pregunta que despierte
Uno de mis recuerdos más gratos de la cooperación es haber trabajado con Andrew Scott en nuestro libro The 100-Year Life. Andrew y yo somos profesores de la London Business School, pero no nos conocíamos hasta que hablamos en una conferencia en Shanghai sobre las nuevas realidades demográficas del envejecimiento de la población.
En el avión de vuelta mantuvimos una gran conversación sobre nuestras investigaciones e intereses. Pero al final del viaje tomamos caminos distintos, volviendo a nuestros respectivos departamentos y a nuestros compromisos docentes e investigadores.
Teníamos horarios exigentes y estábamos sometidos a las presiones habituales del día a día. ¿Cuántas veces te has encontrado con alguien y te ha entusiasmado el encuentro, para luego perder el impulso al volver a tu ajetreada vida?
Sin embargo, esa pequeña llama, creada por nuestra curiosidad conjunta sobre el envejecimiento y el trabajo, seguía ardiendo. Si alguno de los dos veía un artículo en el periódico, hablaba con alguien sobre los cambios demográficos o encontraba un estudio de investigación sobre el tema, se lo pasaba al otro, a menudo con una simple pregunta: «¿Qué te parece?». Esta conexión quedó relegada a un segundo plano.
Andrew y yo tardamos dos años en encontrar el tiempo y el espacio necesarios para realmente colaborar. Para superar el ajetreo, nos comprometimos a dedicar semanalmente dos horas a explorar una pregunta clave:
«¿Qué pasará cuando todo el mundo viva hasta los 100 años?». Ese espacio dio lugar a conversaciones abiertas durante más de dos años, que culminaron en nuestro libro de 2016, un artículo en 2017 para MIT Sloan Management Review, y un diálogo que aún continúa.
Me sigue sorprendiendo el poder de la conversación y el valor de colaborar. Me pregunto: ¿qué retos tengo en segundo plano que podría retomar? Esa reflexión podría abrir nuevas oportunidades de colaboración y ayudarme a superar el ajetreo diario.
Conflictos que suman: la clave está en pensar en conjunto
Al reflexionar sobre mis propias experiencias de cooperación y revisar lo que dice la investigación, me doy cuenta de que ser cooperativo es, ante todo, una mentalidad.
Implica compartir en lugar de acaparar, ser generoso en lugar de contenerse, y priorizar el bien común sobre el interés personal. Sé que no todos actúan así todo el tiempo, y también he conocido personas que nunca reconocen a los demás, no comparten y ven el progreso solo como una competencia directa. He estado en ambientes laborales muy competitivos y tóxicos, donde eso dificulta construir las relaciones —fuertes y débiles— que realmente fortalecen la maestría y la productividad.
Aun así, estar dispuesto a cooperar con los demás empieza por uno mismo. Es un estado de ánimo, pero también refleja la compañía que tienes. Si tu grupo es cooperativo, con normas cooperativas, es más probable que sigas la norma. La cooperación es contagiosa.
Esta es la siguiente área sobre la que reflexionar: En cada situación laboral, habrá momentos para cooperar o competir, pero ¿cuál es el tenor general? ¿Los altos ejecutivos cooperan o compiten? ¿Se recompensa la cooperación? ¿Las personas muy competitivas cobran más que las demás? Hágase estas preguntas de observación para tener clara su percepción del lugar y de su cultura y normas.
Si estás en una organización donde la cooperación no prospera, mi consejo es claro: o te quedas, aceptando que con el tiempo te volverás más competitivo y menos colaborativo, o te vas y buscas un lugar con una cultura más cooperativa, donde puedas aprender y aprovechar los beneficios del trabajo en equipo.
La cooperación será un elemento clave en tu carrera a largo plazo, aunque habrá momentos en los que no funcione, como cuando trabajes con alguien excesivamente competitivo o cuando el tema de colaboración no sea lo suficientemente estimulante.
Crear redes amplias y diversas será clave para tu desarrollo futuro. Al ser cooperativo y estar abierto a los demás, aumentas las posibilidades de construir estas redes, que pueden ofrecerte nuevas ideas, perspectivas y modelos a seguir, ampliando tu visión de lo que puedes llegar a ser.
Reconocer que nuestro ser cooperativo es un estado frágil que se ve fácilmente abrumado por la indiferencia y el ajetreo y fácilmente secuestrado por conflictos improductivos. La clave está en encontrar una pregunta estimulante que supere la indiferencia y en desarrollar una mentalidad cooperativa que desafíe los conflictos improductivos.
SOBRE LA AUTORA
Lynda Gratton (@lyndagratton) es profesora de prácticas de gestión en la London Business School y fundadora de HSM Advisory. Su libro más reciente es Redesigning Work: How to Transform Your Organization and Make Hybrid Work for Everyone (MIT Press, 2022).
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Lynda Gratton (@lyndagratton) es profesora de prácticas de gestión en la London Business School y fundadora de HSM Advisory. Su libro más reciente es Redesigning Work: How to Transform Your Organization and Make Hybrid Work for Everyone (MIT Press, 2022).y recibe contenido exclusivo
