La soledad sigue acechando a los colaboradores después de pandemia, ¿qué hacer?

Si bien la soledad suele considerarse como un problema personal, también es un problema organizacional. La falta de conexión social, ya sea con amigos, familiares o compañeros de trabajo, puede tener graves consecuencias. Se asocia no sólo con problemas de salud¹. Por ejemplo, enfermedades cardíacas, demencia y cáncer, sino también con un rendimiento laboral deficiente, una creatividad reducida y una toma de decisiones defectuosa.²

En pocas palabras, las personas que se sienten solas no pueden hacer su mejor trabajo, lo cual implica que los equipos con miembros solos tampoco están operando al máximo nivel.

Uno pensaría que trabajar en equipo evitaría sentirse solo, pues fomenta un sentido de comunidad y camaradería. Pero de acuerdo con nuestra investigación, hemos descubierto que la composición, duración y rotación de personal de los equipos pueden desencadenar o exacerbar sentimientos de desconexión social en el espacio de trabajo.

Por lo tanto, animamos a los gerentes que consideren la soledad como un problema sistémico y estructural que puede requerir un nuevo enfoque.

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La soledad en los equipos

Para explorar la relación entre la soledad y la configuración de equipos, hemos realizado dos estudios de investigación que involucran a casi 500 ejecutivos globales.

En nuestro primer estudio, aplicamos una encuesta a 223 ejecutivos, en diciembre de 2019 y enero de 2020. A partir de ella descubrimos que, incluso antes de la transición al trabajo remoto y el distanciamiento social causados por la pandemia, las personas tenían dificultades, debido a la sensación de aislamiento social en el trabajo.

Por ejemplo, el 76 por ciento dijo que tuvo dificultades para establecer algún tipo de conexión con sus compañeros de trabajo y el 58 por ciento estuvo de acuerdo con la siguiente afirmación:

“Mis relaciones sociales son superficiales en el trabajo”.

Sin embargo, estos ejecutivos trabajaban en un promedio de tres equipos en ese momento.

Al examinar las características de esos equipos, notamos que aspectos como la poca permanencia y la falta de claridad de roles tenían una relación importante con mayores expresiones de soledad entre los encuestados.

La pandemia solo agravó el problema de la soledad

El problema de la soledad se ha visto agravado por la pandemia. En abril de 2020, cuando conformamos una muestra diferente con casi 275 ejecutivos globales, nuevamente encontramos una fuerte prevalencia del trabajo en equipo.

El 72 por ciento trabajaba en dos o más equipos en ese momento y casi el 20 por ciento trabajaba en cinco equipos o más.³ Los encuestados también expresaron sentirse solos y aislados.

La mayoría continuaba trabajando con sus compañeros de forma remota. Uno señaló que el mayor reto era tratar de “conectarse a nivel personal con compañeros de trabajo“.

Ciertamente, trabajar a distancia en vez de cara a cara puede por sí solo socavar las conexiones sociales.⁴ Pero el asunto no se reduce a eso, por lo que reanudar el trabajo en persona no solucionará el problema de la soledad. El diseño de equipos modernos es un factor subyacente que debe abordarse. Veamos cómo ha cambiado en los últimos años y cuáles son las desventajas.

El diseño de equipos y sus consecuencias

Los equipos de alto rendimiento tienen tres marcas de éxito distintas: productos de trabajo excelentes, crecimiento y desarrollo de los miembros, y una dinámica interna positiva. Este modelo de eficacia, desarrollado por el psicólogo de Harvard Richard Hackman y otros hace más de 30 años, todavía se considera el estándar.⁵

Sin embargo, está basado en estudios de equipos de una época en que éstos se definían por medio de un personal estable (por lo general, de tiempo completo), roles sólidos, una misión común, trabajo interdependiente, actividades constantes y un tamaño manejable.

Desde entonces, la ecología de los equipos ha cambiado.⁶ A medida que el trabajo corporativo se ha vuelto más global, disperso y con exigencias de 24 horas, se les ha pedido a los equipos que incrementen su alcance, que sean más dinámicos y flexibles, y que realicen más labores de manera más rentable.

En consecuencia, han sobresalido cuatro características de los equipos contemporáneos.

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Composición fluida

Dado que los equipos han buscado minimizar los gastos generales y aumentar la flexibilidad, muchos fueron diseñados para incluir un conjunto fluido de miembros que entran y salen, según las necesidades del proyecto.

Una señal inequívoca de que se tiene un equipo fluido es cuando cada miembro da una respuesta diferente sobre quién forma parte de éste⁷ o cuando esta respuesta cambia constantemente durante el ciclo vital del equipo, rasgos que hemos notado en nuestra propia investigación cuando intentábamos determinar a los participantes.

Roles modularizados

Conforme los equipos han procurado conseguir mayor eficiencia y tener más alcance, los puestos suelen modificarse con detalles discretos o habilidades necesarias. Esto cual permite compartir el trabajo y un desempeño continuo las 24 horas si es que el personal de diferentes zonas horarias puede realizar la misma función de forma rotatoria.

Compromiso parcial

Con la intensión de sacar más provecho de cada empleado, muchas compañías conforman equipos con elementos de medio tiempo que operan simultáneamente en otros grupos. Esto significa que, en cualquier equipo, los miembros están comprometidos sólo parcialmente en términos de tiempo y esfuerzo. También significa que constantemente deben hacer malabares para cumplir con las demandas y horarios competitivos de otros equipos.

Corta duración

Para responder rápidamente a los cambios en el mercado, se espera que muchos equipos se formen y se disuelvan en intervalos cortos, a veces en unas pocas semanas. Esto aplica sobre todo a los equipos ágiles, pero otros también pueden durar sólo un breve periodo, como los vinculados a proyectos de desarrollo empresarial o estrategia de mercado.⁸

Estas características, como se pretendía, hacen que las empresas sean más rápidas, flexibles y eficientes. Por tanto, les resulta más fácil aumentar y mejorar la producción, el primer criterio para determinar la eficacia de un equipo; además, los empleados pueden experimentar autonomía, flexibilidad y exposición mayores a un conjunto diverso de proyectos y compañeros, debido a la configuración de su equipo.

Quienes actúen de este modo podrán extraer crecimiento y desarrollo, el segundo criterio para determinar la eficacia de un equipo.

Pero, ¿qué pasa con el tercer criterio, la dinámica interna positiva? Dicha dinámica puede ayudar a la supervivencia del equipo, a pesar de las demandas que exigen las tareas de trabajo colaborativo y los entornos de alta presión.⁹

Las personas que se sienten conectadas positivamente entre sí tienen más probabilidades de permanecer juntas ante la adversidad y brindar el tipo de apoyo que reduce el agotamiento y la sustitución de personal.¹⁰

Aunado a lo anterior, la creatividad y la transferencia de conocimientos mejoran cuando los equipos tienen la oportunidad de vincularse y generar confianza.¹¹

Por desgracia, es poco probable que las cuatro características del trabajo en equipo moderno generen esta dinámica interna. Más bien tienden a fomentar relaciones superficiales, cortas y efímeras en lugar de verdaderas conexiones humanas.

Crear una dinámica interna positiva requiere tiempo y esfuerzo: recursos que escasean cuando los equipos se forman y disuelven rápidamente y los miembros entran y salen.

Un factor que puede exacerbar la soledad es la discrepancia entre lo que las personas creen que deberían sentir, sobre todo si trabajan en muchos equipos y lo que realmente sienten. Las personas solitarias suelen pensar que “son ellos”, que su experiencia se debe a los rasgos de su carácter más que a su situación.¹²

Pero esto no es así, el sentimiento es común. Por lo tanto, en los espacios laborales, la respuesta a la soledad no es integrar a las personas en más equipos, lo cual complica todavía más sobrepasar los límites de la superficialidad, sino cambiar la configuración de los equipos.

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¿Qué pueden hacer los gerentes contra la soledad de su equipo?

No todos los equipos o empresas están estructurados, de tal suerte que minen las interacciones sociales. Además, no todos los empleados que trabajan en equipos, incluso aquellos con los cuatro indicadores de éxito que prevalecen actualmente, experimentarán lo que los psicólogos llaman una “deficiencia relacional”.¹³

Las necesidades específicas de las personas para conectar en el trabajo varían según factores como la personalidad, los antecedentes culturales y la etapa de vida en la que se encuentren. Sin embargo, debido a la incidencia de esta problemática laboral, corresponde a los gerentes reconocer y abordar los factores estructurales del aislamiento donde existan.

A continuación, presentamos algunas sugerencias para abordar dicha problemática.

Empieza por medir el problema

Gracias a la preponderancia de los indicadores cuantificables del desempeño de un equipo, como la velocidad, la productividad y la rentabilidad, es fácil pasar por alto indicadores más difíciles de evaluar, como la integración de los miembros del equipo y si se brindan apoyo. Todos conocemos la regla de oro empresarial.

“Lo que no se mide, no se gestiona“, entonces, una forma en que los gerentes pueden combatir la soledad laboral es comenzar a realizar evaluaciones comparativas y rastrear su presencia de manera sistemática.

Los estudios de investigación ofrecen algunas herramientas simples, tipo encuesta, que podrían ayudar¹⁴ pero los gerentes también deben hablar con sus empleados para desarrollar “sensores” propios, mediante los cuales detecten la calidad de las interacciones y el grado de soledad entre sus equipos.

Este esfuerzo proactivo es importante, sobre todo en contextos a distancia, porque, retomando las palabras de un gerente entrevistado, “la empatía y el interés tienen un límite cuando todo lo que ves son caras en la pantalla”. Una vez que los gerentes comienzan a evaluar las tasas base de soledad, pueden atender cualquier resultado grave que encuentren.

Identifica e impulsa a los equipos base

Un paliativo viable sería la creación de equipos base, especialmente para quienes anhelan conexiones más profundas con sus compañeros. Un equipo base podría definirse por factores estructurales, como el sitio donde pasan la mayor parte del tiempo; o por factores sociales, como las afinidades e intereses que comparten.

En investigaciones anteriores, descubrimos que los participantes asociaron a los equipos centrales con importantes beneficios psicológicos y sociales. Un participante describió a su equipo base como un lugar donde se compartían agradables similitudes en cuanto a historial y ética laboral. Y otros llamaron a su equipo “comunidad auténtica” y donde están “mis compañeros favoritos”.15

Para que un equipo base desencadene todas estas connotaciones positivas, debe incluir una configuración que favorezca las relaciones, como una identidad compartida, un periodo prolongado de conexión y una misión común. En este tipo de entorno, es probable que se desarrollen relaciones más enriquecedoras.

Para proteger y fomentar los equipos base, la compañía debe alinear los sistemas de recursos humanos y los flujos de trabajo. Por ejemplo, se podrían escribir descripciones de puestos para permitir a los empleados dedicar el 50 por ciento o algún otro porcentaje sustancial de su tiempo a un equipo base.

Cuando sea adecuado, los proyectos también podrían diseñarse para mantener una serie de equipos estables con roles bien definidos y un horizonte temporal de meses o años, no semanas.

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Involucra a los líderes en el combate contra la soledad

Dada la naturaleza de la soledad y la complejidad de la vida organizacional, no podemos esperar que los empleados “curen” su soledad por sí mismos, aun cuando exista un proceso de monitoreo y los equipos base estén disponibles.

Para resolver un problema sistémico como la soledad laboral, se requiere una respuesta sistémica. Eso significa que se debe pedir a los líderes y gerentes que controlan el diseño y la ubicación de los equipos que asuman más responsabilidad por el bienestar del personal y la interconexión social. Esto no tiene por qué ser pesado o entorpecedor; puede ser tan simple como un control periódico con el equipo sobre cómo se siente cada miembro.

Los líderes deben ser sinceros y pacientes en sus esfuerzos por lograr que las personas se abran, ya que la soledad no es algo de lo que la gente normalmente quiera hablar. Una buena forma de eliminar cualquier estigma supuesto es hacer esos controles rutinarios.

También es importante reconocer que la autoridad de los líderes de equipo y el acceso a la información les permite abordar algunos problemas internos. Tal es el caso de una situación común de emergencia, que intercambia constantemente a miembros que se comparten con otros equipos, lo cual impide su capacidad para establecer relaciones significativas.

Los jefes de equipo no necesitan preocuparse por equipos ajenos, pero deben asumir la responsabilidad compartida del bienestar social de los empleados. Eso incluye estar abierto a las discusiones sobre daños colaterales de estas prácticas y estar dispuesto a tomar medidas, tal vez reconfigurando al equipo o colaborando con los líderes de equipos base para coordinar mejor los cronogramas de proyecto.

Las organizaciones pueden reforzar esta responsabilidad compartida, evaluando y compensando a los líderes no sólo por los resultados, sino también por el grado en que fomentan dinámicas interpersonales positivas tanto internamente como en toda la organización.

Las estructuras aparentemente beneficiosas incurren en riesgos ocultos, como muestra nuestra investigación, degradando el bienestar psicológico del personal y el tejido social del espacio de trabajo. Los líderes deben considerar cuidadosamente si es necesario, o incluso deseable, incorporar rasgos como la composición fluida, los roles modularizados, el compromiso parcial y la breve duración en sus equipos.

Por el bien de todos, animamos a los líderes a monitorear el bienestar de sus colaboradores de manera proactiva y fomentar el establecimiento de relaciones satisfactorias entre ellos. La promesa de equipos de alto rendimiento aún está en la mesa, pero se necesita un enfoque sensible y consciente para diseñar equipos que liberen ese potencial.

AUTORES

Constance N. Hadley es psicóloga empresarial y profesora en la Escuela de Negocios Questrom de la Universidad de Boston. Mark Mortensen (@profmortensen) es profesor asociado de comportamiento organizacional en el INSEAD, investiga y ofrece consultorías sobre colaboración empresarial. Los autores realizaron aportes iguales para este artículo.

REFERENCIAS

1. E. Carson, “How Loneliness Could Be Changing Your Brain and Body” CNET, June 15, 2020, www.cnet.com; J. Holt-Lunstad, T.B. Smith, and J.B. Layton, “Social Relationships and Mortality Risk: A Meta-analytic Review” PLoS Medicine 7, no. 7 (July 2010) doi: 10.1371/journal.pmed.1000316; V. Murthy, “Work and the Loneliness Epidemic” Harvard Business Review, The Big Idea (September 2017): 3-7; and S. Cacioppo, A.J. Grippo, S. London, et al., “Loneliness: Clinical Import and Interventions,” Perspectives on Psychological Science 10, no. 2 (March 2015): 238-249.

2. H. Ozcelik and S.G. Barsade, “No Employee an Island: Workplace Loneliness and Job Performance,” Academy of Management Journal 61, no. 6 (December 2018): 2343-2366.

3. M. Mortensen and C.N. Hadley, “Life Under COVID-19 Survey Results Report” May 12, 2020, www.covidcoping.org.

4. K. Vasel, “The Dark Side of Working From Home: Loneliness” CNN Business, April 30, 2020, www.cnn.com. See also J. Mulki, F. Bardhi, F. Lassk, et al., “Set Up Remote Workers to Thrive,” MIT Sloan Management Review 51, no. 1 (fall 2009): 63-69.

5. J.R. Hackman, “Leading Teams: Setting the Stage for Great Performances” (Boston: Harvard Business Press, 2002).

6. R. Wageman, H. Gardner, and M. Mortensen, “The Changing Ecology of Teams: New Directions for Teams Research,” Journal of Organizational Behavior 33, no. 3 (April 2012): 301-315.

7. M. Mortensen, “Constructing the Team: The Antecedents and Effects of Membership Model Divergence,” Organization Science 25, no. 3 (May-June 2014): 909-931.

8. N. Scheiber, “The Pop-Up Employer: Build a Team, Do the Job, Say Goodbye” The New York Times, July 12, 2017.

9. M. Haas and M. Mortensen, “The Secrets of Great Teamwork” Harvard Business Review 94, no. 6 (June 2016): 70-76.

10. C.N. Hadley, “Emotional Roulette? Symmetrical and Asymmetrical Emotion Regulation Outcomes From Coworker Interactions About Positive and Negative Work Events,” Human Relations 67, no. 9 (September 2014): 1073-1094.

11. A.C. Edmondson, “The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth” (Hoboken, New Jersey: John Wiley & Sons, 2018).

12. Vasel, “The Dark Side” This tendency is also seen in social media, where depression and self-blame can occur when connections to others are high but fulfilling relationships are not. A. Walton, “6 Ways Social Media Affects Our Mental Health” Forbes, June 30, 2017, www.forbes.com.

13. S. Wright and A. Silard, “Unravelling the Antecedents of Loneliness in the Workplace,” Human Relations OnlineFirst, Feb. 21, 2020, https://journals.sagepub.com.

14. See, for example, G.W. Marshall, C.E. Michaels, and J.P. Mulki, “Workplace Isolation: Exploring the Construct and Its Measurement,” Psychology & Marketing 24, no. 3 (March 2007): 195-223; and D.W. Russell, “UCLA Loneliness Scale (Version 3): Reliability, Validity, and Factor Structure,” Journal of Personality Assessment 66, no. 1 (1996): 20-40.

15. J. Wimmer, J. Backmann, M. Hoegl, et al., “Spread Thin? The Cognitive Demands of Multiple Team Membership in Daily Work Life,” LMU-ILO working paper, Munich, Germany, 2017.

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