Decodificación de la resiliencia en tiempos de guerra
Las empresas deben aprender sobre su gestión de resiliencia. (Snowing / Freepik)
Para fortalecer la resiliencia futura, los directivos apuestan por mejorar la cultura del riesgo y fortalecer la integración de sus procesos.
Resiliencia es una habilidad de subsistencia que guarda muchos secretos, como si salvarse de una irrupción apareciera de manera inexplicable e intuitiva, como un amasijo de estupor e incredulidad.
La adrenalina parece tener un efecto devastador en la visión; la respuesta emerge intuitiva y visceral, la fuerza se desboca. Ya aparecerán después las incógnitas de cómo se logró salir avante. Es posible que nunca se develen, que preserven la opacidad.
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Eso ocurría ante peligros que marcaban la vida y muerte en el pasado, en la prehistoria. Hoy las cosas son diferentes en el ámbito empresarial, con irrupciones continuas que avasallan los antiguos paradigmas en los que se edificaron las empresas.
Las irrupciones son continuas. Las reacciones ya no son viscerales y paulatinamente se estandarizan con las mejores prácticas. La vida empresarial establece la anatomía más certera de la resiliencia. La decodifica.
¿Cómo nos recuperamos de la adversidad? Ese es uno de los viajes de desarrollo personal más importantes que podemos tomar. En los negocios también resulta crucial. Más aún en tiempos de guerra, como se le denomina a una era donde las condiciones económicas revelan que las tensiones geopolíticas, la inflación y un pronóstico económico global sombrío imperan.
Ahora, si durante mucho tiempo se asumió que la agilidad de respuesta era la clave para subsistir, hoy asumimos que la resiliencia es más que la capacidad de recuperarse rápidamente. En los negocios, la resiliencia significa lidiar con la adversidad y los shocks, y adaptarse continuamente para el crecimiento.
Así, las organizaciones verdaderamente resilientes no solo se recuperan mejor, también prosperan en entornos hostiles. Es decir, aceleran hacia la nueva realidad y dejan a sus pares atrás.
Entonces la resiliencia se convierte en el progreso estratégico de las organizaciones y las áreas de resiliencia más importantes son digital, tecnológica, financiera y de operaciones.
Las capacidades de previsión o planificación de escenarios y pruebas de estrés se convierten entonces en un área prioritaria para mejorar. Determinan la toma de decisiones estratégicas, de ahí que las funciones de riesgo y los equipos ejecutivos desempeñen un papel más importante que los equipos de estrategia para construir organizaciones resilientes.
Para fortalecer la resiliencia futura, los directivos apuestan por mejorar la cultura del riesgo y fortalecer la integración de la resiliencia en sus procesos.
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Los componentes y articulaciones
La agilidad es una forma de trabajar que busca aprovechar el cambio en lugar de trabajar en su contra. Como tal, las organizaciones que fomentan procesos ágiles tienen mayor capacidad de reaccionar cuando la situación lo exige. La agilidad, en sí, permite que las organizaciones respondan de manera única y adecuada para cada crisis. Optan por soluciones flexibles y únicas.
Tomar decisiones dinámicas, generar reuniones efectivas y mejorar la gestión del tiempo, así como optar por organigramas horizontales y rompimiento de silos, permite organizaciones con respuestas más rápidas y mejor flexibilidad en la gestión.
La resiliencia tiene muchos rostros. Uno esencial está en la reputación. Las organizaciones necesitan saber lo que representan y a lo que se oponen. Esto va más allá de establecer una posición ante un hecho determinado del entorno, así sea la invasión de Rusia a Ucrania, alza en tasas de interés o alguna recesión de mercado.
La reputación engloba todo lo que representa la empresa; cultura, usos, costumbres, políticas, gobernanza…y ese gran “todo” debe alinearse a la misión y visión corporativa. Quiénes somos, qué hacemos y para qué son preguntas esenciales en cualquier empresa.
La organización es otra área crucial. La resiliencia debe establecerse con estructuras de gobernanza inclusivas y diálogos abiertos y honestos. Sólo así se podrá mantener la cohesión cultural y un espíritu global.
Ahora, para salvaguardar y fomentar la resiliencia operativa, las organizaciones deben centrarse en proteger y pivotar las cadenas de suministro. Esto se puede lograr simulando y planificando interrupciones extremas, y evaluar la resiliencia de los proveedores. Cualquier esfuerzo por diversificar debe tener en cuenta los riesgos políticos de entrar en un nuevo mercado.
Por otra parte, los riesgos financieros, cambiarios y de sanciones, evolucionan y deben supervisarse de manera continua. A medida que la economía mundial continúe capeando shocks, los desafíos se manifestarán en actividades que van desde mover fondos hasta pagar a los empleados. El desarrollo de protocolos de crisis antes de que aparezca puede ayudar a las organizaciones a capear una tormenta.
Cuando se trata de sistemas tecnológicos, por otra parte, la resiliencia es un aspecto crítico, pero a menudo se pasa por alto. Existen siete recomendaciones cruciales para lograrlo:
Soluciones integrales, no aplicaciones. No se trata de modernizar las aplicaciones, sino de comprender cómo funcionan con otros componentes tecnológicos para crear recorridos fluidos para los clientes.
Enfoques basados en riesgos. Un enfoque doble del riesgo que comprende uno descendente impulsado por el negocio y otro ascendente de un componente tecnológico específico, puede ayudar a las empresas a comprender la probabilidad de falla, acelerar su detección y minimizar su impacto.
Amplio espectro tecnológico. Las empresas deben usar tecnología de IA y otras capacidades avanzadas para mejorar la forma en que manejan las interrupciones.
Diseño para crisis. Las organizaciones deben planificar para los casos extremos y aumentar rápidamente la capacidad cuando se requiera.
Mentalidad de ingeniería. Al contratar nuevos talentos y mejorar las habilidades de la fuerza laboral existente en las prácticas modernas de ingeniería, las organizaciones pueden identificar y abordar mejor los problemas de TI.
Evitar la cultura del héroe. Desdeñar la mayor parte de la responsabilidad a unos pocos individuos. Al compartirse la responsabilidad de manera más equitativa fomenta equipos más resilientes.
Proactividad sobre reactividad. Identificar las fallas de control operativo antes de que se propaguen por todo el sistema.
Ideas y transformaciones
En tiempos de incertidumbre y riesgo, las empresas necesitan nuevos enfoques para construir resiliencia: necesitan una respuesta perceptiva a los desafíos actuales, previsión para anticipar la próxima ronda de interrupciones y capacidad de adaptación que fomente un crecimiento exitoso.
Estos son algunos ejemplos para inspirar cambios trascendentales en las organizaciones:
Reestructuración del balance. Al crear una nueva estructura de capital, un proveedor de automoción puso a disposición tres millones de euros adicionales en activos, lo que rompió el paradigma de cautela ante una irrupción como la pandemia mundial.
Reconfiguración de la cadena de suministro. Un fabricante mundial de productos electrónicos descubrió que el 25 por ciento de su gasto se concentraba en un segmento de cien proveedores de alto riesgo. Al reconfigurar la red de suministro, la compañía redujo su gasto de mayor riesgo en más del 40 por ciento.
Descarbonización de los activos principales. Al incorporar ESG a lo largo de su cadena de valor, una compañía minera global se embarcó en un viaje que conducirá a grandes reducciones tanto en gastos de capital como operativos.
Reducción de riesgo de análisis de fabricación. Un líder mundial de productos agrícolas enfatizó la reducción de riesgos y la protección de datos críticos como parte de una transición a la analítica avanzada en toda su cadena de suministro. Al hacerlo, la compañía generó confianza en sus análisis y completó la transición con facilidad.
Guía para liderar equipos resilientes en tiempos de crisis
Planificación de escenarios de próxima generación. A través de la planificación sistemática de escenarios, una empresa automotriz líder tomó varias decisiones audaces, incluida la diversificación geográfica para mitigar el riesgo de depender demasiado de las ubicaciones de producción individuales.
Anticipar el futuro. Una empresa de servicios públicos con costos anuales de 5 mil millones de dólares enfrentaba precios crecientes de los proveedores. Creó un “centro neurálgico de inflación” para abordar estratégicamente las presiones de costos, lo que ayudó a la compañía a interpretar los riesgos inflacionarios utilizando un enfoque basado en datos.
Convertir la crisis en una oportunidad de crecimiento. Para abordar las recientes interrupciones en las cadenas de suministro y servicios de atención médica, una compañía farmacéutica global se asoció con una nueva empresa para crear un sistema de entrega a domicilio para pacientes con enfermedades raras.
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